плений компания получает от двадцати процентов своей деятельности, и главная задача, стоящая перед руководителем, выявить эти самые двадцать процентов. Чтобы это сделать, надо проанализировать доходы и затраты, рассмотрев их в разных разрезах: товарных групп, типов клиентов и любых иных факторов, о которых имеются статистические данные, к примеру каналов распространения.
Скорее всего, некоторые товары будут иметь высокую доходность, большая часть – умеренную, а какая-то часть продукции окажется убыточной. Продукт, который дает долю общей прибыли, превышающую его долю в суммарном объеме продаж, – тот, который вы ищете. Такой же анализ можно провести по клиентам и переориентироваться на запросы тех, кто наиболее рентабелен. А если, например, прибыль от торговли одним типом товаров через специализированные магазины значительно превышает аналогичные показатели супермаркетов, то очевидно, на каком рынке следует сосредоточить наибольшие усилия.
Понимание Принципа Парето очень помогает при планировании. К примеру, я пользуюсь системой распределения задач по приоритетам на три категории – А, В и С. И понять значимость задач не всегда просто.
Принцип Парето – инструмент, который позволяет определить приоритеты, выделить главные вопросы, которые могут кардинально сказаться на продуктивности и качестве работы, а также определиться, от чего можно вообще отказаться. Это действительно искусство – выявлять работу, которую можно не делать. Этого можно достичь через анализ потерь.
Когда я анализирую свой список дел, то в первую очередь определяю ту системную задачу, решение которой отменит необходимость выполнения целой цепочки задач и к которой можно будет больше не возвращаться. Далее смотрю, моя ли это задача или ее следует кому-то делегировать, и, если моя – она попадает в категорию А.
Менее важные дела, однако требующие продуманного и своевременного исполнения и не подлежащие делегированию, относятся к категории B.
В категорию С попадают все дела, которые не стоит игнорировать, но в условиях дефицита времени можно перенести на более поздние периоды.
Не требующие существенного времени вопросы, которые можно решить прямо сейчас, чтобы облегчить всю остальную работу или вообще сделать часть процессов ненужными и исключить их, надо делать сразу, не занося в список. А все прочие дела можно отбросить.
Если выделить системную задачу сразу не получается, на помощь приходит еще один инструмент, который помогает руководителю в работе, – сформулированная Сакити Тоёда из компании Toyota система «5 почему», простой метод поиска причин возникших несоответствий путем изучения причинно-следственных связей. Люди слишком часто лечат «симптомы», а не «болезнь», и в результате тратят силы совсем не на то, на что нужно.
Чтобы обнаружить причину проблемы, необходимо последовательно задавать один и тот же вопрос: «Почему это случилось?» – и искать ответ на этот вопрос. Число «пять» условно и выбрано исходя из того, что этого количества обычно достаточно для выяснения сути и источника проблемы, но, в зависимости от ее масштаба и сложности системы, вопросов может быть и больше, и меньше.
Постоянно применяя «5 почему», можно научиться определять и ликвидировать глубинные причины возникающих вопросов, вместо того чтобы безуспешно бороться с их внешними проявлениями.
А сочетая эту систему с Принципом 80/20, руководитель сможет значительно повысить производительность всей компании, направляя ее ресурсы на решение самых важных проблем максимально эффективными способами.
Как и любой инструмент, Принцип Парето нужно использовать, соблюдая «технику безопасности». Неправильное определение наиболее значимых факторов легко может привести человека к краху, а компанию – к разорению.
Ричард Кох приводит очень показательный пример из сферы книготорговли. В точном соответствии с Принципом, восемьдесят процентов продаваемых книг составляют около двадцати процентов имеющихся в магазине наименований. Можно сделать вывод, что следует сконцентрироваться исключительно на продаже бестселлеров, и это будет грубой ошибкой.
Во-первых, в основе любого бизнеса находится клиент, и важно понять, что нужно тем двадцати процентам покупателей, которые приносят восемьдесят процентов прибыли (да-да, Принцип действует и здесь). А им нужен в первую очередь широкий выбор – бестселлеры можно найти в супермаркете и даже газетном киоске. Мало кто специально пойдет в книжный магазин, если ассортимент будет аналогичен стойке универмага.
Во-вторых, ориентироваться надо не на продажи, а на прибыль. Мода преходяща, и большинство бестселлеров прекращают быть таковыми за несколько месяцев. А наибольшие прибыли приносят книги, равномерно продающиеся из года в год. Классика едва ли окажется на пике рейтинга, но ее постоянно допечатывают, порой каждые несколько месяцев.
Этот пример доказывает сразу две вещи: истинность Принципа Парето и значимость здравого смысла. Если разум отсутствует, никакие принципы не помогут, но умный человек, обладающий знанием социальных законов, способен добиться впечатляющих результатов.
«Принцип 80/20» – бесспорная классика, стабильно попадающая в рейтинги лучших бизнес-книг всех времен. И не в последнюю очередь это происходит потому, что в ее основе – вневременная концепция, одинаково актуальная как в Италии XIX века, так и в современной России.
У книги есть один существенный недостаток, о котором стоит предупредить заранее: она написана в гипнотизирующем – чтобы не сказать зомбирующем – стиле, напоминающем труды специалиста по похудению и бросанию курить Аллена Карра, с постоянным повторением одних и тех же мыслей (в случае Коха – и вовсе одной мысли) в разных формах на протяжении более чем четырехсот страниц.
Если вы все же соберетесь прочитать книгу, то с этим ее недостатком придется смириться, тем более что вы всегда можете бросить чтение, если решите, что уже поняли идею автора. А понять идею необходимо – она действительно очень хороша.
Скотт СтейнбергКризис – это возможность. 10 стратегий, которые позволят вам процветать в эпоху перемен
Оригинальное название: Make Change Work for You: Ten Ways to Future-Proof Yourself, Fearlessly Innovate, and Succeed Despite Uncertainty
Достоинства: Структурированный сборник советов по выживанию в эпоху перемен.
Недостатки: Упрощенно.
Издатель на русском языке: «Манн, Иванов и Фербер»
Время прочтения: 3–5 часов
Уровень: Базовый
Оценка: 8,5/10
Мы часто говорим о кризисах – экономическом, личностном, возрастном. Списываем свои ошибки и недоработки на кризисную ситуацию и перестаем бороться, боясь проиграть. А ведь результат чаще всего зависит от нашей готовности к новым этапам в жизни. Скотт Стейнберг, один из известных консультантов по инновациям и брендированию, предлагает 10 стратегий, которые помогут читателю преодолеть страх, сфокусироваться на будущем, подготовиться к изменениям и использовать открывающиеся возможности и перспективы, отказавшись от старых шаблонов и методов.
Первое, о чем необходимо предупредить потенциального читателя этой книги, – о том, чего в ней нет. В ней нет ничего о кризисе, как минимум в нашем современном понимании этого слова, и не предлагается десять стратегий процветания. Здесь нет вины автора: Скотт Стейнберг ничего подобного и не обещал, в оригинале книжка называется «Заставьте изменения работать на вас. Десять способов соответствовать требованиям завтрашнего дня, бесстрашно внедрять инновации и преуспевать, несмотря на неуверенность». Уточнение принципиальное, поскольку Стейнберг видит наставшую эпоху перемен не как кризис (то есть, по определению, конечное событие, которое нужно пережить), а как новую реальность, в которой и правила действуют новые.
Главным препятствием, стоящим между человеком (или компанией) и процветанием в турбулентном новом мире, Стейнберг считает страх или, вернее, неумение работать со страхом, подавляя негативные проявления и используя те преимущества, которые предоставляет нам этот данный природой предохранительный механизм.
Автор выделяет семь основных источников страха, стоящих на пути к успеху, и предлагает методы, позволяющие их преодолеть.
• Боязнь провала можно преодолеть, дав себе и своей компании право на ошибку, поскольку каждая неудача сегодня – это шаг к победе завтра. При этом стоит помнить, что повторение одной и той же ошибки является абсолютно неприемлемым.
• Боязнь позора (смущение) подавляется систематическими тренировками, выходом из «комфортных зон».
• Чтобы устранить негативные последствия боязни утраты контроля над ситуацией, необходимо понять невозможность тотального контроля, выделить то, что можно контролировать, и проработать стратегию работы с последствиями того, что управлению не поддается.
• Боязнь отказов побеждают, просто игнорируя их, поскольку каждое «нет» статистически приближает к желанному «да».
• Боязнь конфронтации естественна, но важно осознать, что уклонение от конфликта только откладывает неизбежное, а слепая агрессия нерациональна – следовательно, необходимо внимательно проанализировать ситуацию и действовать в соответствии с результатами анализа. Страх изоляции, утраты поддержки в коллективе или сообществе преодолевается формированием собственной системы опор в сочетании с налаживанием широкой системы рабочих связей.
• И наконец, боязнь перемен и сопутствующей им неопределенности. Чтобы перестать их бояться, надо научиться ими управлять. Не пытаться предсказать будущее, а изучить ситуацию и приспосабливаться к ней, при этом быть гибким и постоянно корректировать свои действия в соответствии с меняющейся реальностью.