Оспаривает ли это справедливость предложенной классификации? Напротив: предполагается, что мы с помощью данных определений сможем разумнее обсуждать происходящее в разных видах организаций.
Почему мы говоримо «высшем руководстве», а о «низшем» – ни слова?
Наверняка вы не раз говорили о «высшем руководстве» вашей компании и о «менеджерах среднего звена». Так почему же нет такого понятия, как «низшее руководство»? В конце концов, все менеджеры знают, что один из них – руководитель высшего звена, а остальные – среднего, а значит, они находятся внизу этой иерархии. То есть, получается, «высшее руководство» – лишь метафора, причем не самая умная. Высшее по отношению к кому?
1. Высшее по отношению к остальным фигурам схемы (см. ниже). Но стоит снять эту схему со стены и положить на стол, и сразу станет ясно – «высшее руководство» ничуть не выше остальных.
2. Высшее по уровню заработной платы. Но можно ли называть «лидером» того, кому платят в сотни раз больше, нежели рядовым сотрудникам компании?
3. Высшее по расположению кабинета в здании. Оттуда, с верхних этажей, высшему руководству видна общая картина, но не сущность происходящего. Не стоит забывать и о том, что низшие из низших менеджеров в Денвере сидят в кабинетах на тысячи футов выше, чем высшие из высших менеджеров в Нью-Йорке.
4. Быть может, высшее в том смысле, что в курсе всей деятельности организации и ведет за собой других? Нет, конечно. Тот, кто занимает высший пост, вовсе не обязательно лучше других знает, что происходит в его компании. При словосочетании «высшее руководство» мы воображаем себе какого-то небожителя на облаке, который парит над всем и совершенно не представляет, что творится на земле.
Тогда, быть может, имеет смысл заменить термин «высшее руководство» на «централизованное руководство»?
Во внешнем круге, охватывающем всю организацию, расположатся менеджеры, которые контактируют с внешним миром, общаются непосредственно с клиентами, занимаются продуктами и услугами. Назовем их, например, «операционными менеджерами». Между ними и «централизованным руководством» будут функционировать «связующие менеджеры». Они не только сообщают операционистам приказы центра, но и передают центру лучшие идеи операционных менеджеров. Подобная схема может оказаться гораздо эффективнее, нежели та, при которой рядовым сотрудникам приходится доносить идеи до высшего руководства с тем же трудом, с каким Сизиф вкатывал камень на гору.
Круг менеджмента
На этой схеме менеджеры среднего звена из обузы, которую «сокращают» при первом же удобном случае, превращаются в связующих менеджеров – ключевых сотрудников, от которых зависят конструктивные изменения. Лучшие из них отлично представляют себе общую картину и при этом не оторвались от земли, а следовательно, помогают воплотить единую концепцию в жизнь.
Однако и такая схема небезупречна. Представьте себе такое «централизованное руководство»: получается, всё в организации вертится вокруг одного-единственного человека. Для индивидуального предприятия это еще сойдет, но как же быть с инновационным проектом? Почему бы тогда не представить схему в виде сети или паутины, где все общаются со всеми?
Но куда в такой паутине деть руководителя? Ответ прост: куда угодно. То бишь переместить из офиса, с верхнего этажа, туда, где разворачивается деятельность организации. Если вы это сделаете, сеть будет функционировать как сообщество.
Паутина организации
И напоследок – совет: если вам захочется от чего-то избавиться, пусть это будет напыщенный корпоративный словарь – «высшее руководство» и пр. Откажитесь от подобных терминов. Тогда, быть может, вы будете смотреть по сторонам, а не вверх и вниз, и поймете, у кого из сотрудников что лучше получается.
Долой функциональные подразделения?А как же барьеры?
Все мы знаем, что такое функциональные подразделения внутри организации – их еще обычно изображают в виде вертикальных цилиндров, в которых сотрудники разделены: производители отдельно, продавцы отдельно, доктора отдельно, медсестры отдельно. Кто из нас не слышал об этом?
Функциональные подразделения внутри организации
А как обстоит дело с горизонтальными барьерами, которые препятствуют свободному обмену информацией?[29] И о них мы отлично знаем, пусть даже название не на слуху. В одной чешской компании сотрудники говорили о семерых высших руководителях, чьи офисы были расположены на верхнем этаже, как о небожителях, обособленных от остальных. Да и сотрудницы часто жалуются на «стеклянный потолок», который не дает им подняться по карьерной лестнице выше определенной позиции.
Барьеры внутри организации
Как-то раз я проводил семинар для высшего руководства одного банка по теме барьеров и функциональных подразделений. И мои слушатели пришли к выводу, что проблема вовсе не в функциональных подразделениях, а как раз таки в барьерах. «Проверьте это хотя бы на тех сотрудниках, которые стоят на ступеньку-другую ниже», – предложил я.
И если функциональные подразделения могут быть полезны для специализации внутри организации, то непробиваемые стены совершенно точно не нужны. Образно выражаясь, в организации важно не отсутствие швов, но хорошие швы: аккуратно «сшитые» связи между разными функциональными подразделениями. Впрочем, то же можно сказать и о барьерах на разных уровнях власти. Должны ли СЕО, управляющий директор, финансовый директор и директор по логистике занимать одинаково высокое положение?
Основное правило программ повышения квалификации руководящего состава гласит: нельзя смешивать менеджеров разных уровней. СЕО должны быть с СЕО, менеджеры среднего звена – с менеджерами среднего звена и так далее. Но почему? Исключительно из-за статуса? Большинство топ-менеджеров и без того слишком много времени проводят с равными себе по положению. Что им действительно нужно – так это понять логику других менеджеров. Почему бы не пообщаться с нижестоящими, господа руководители? Например, из сторонней организации: они вам расскажут такое, чего вы в жизни не узнаете от собственных сотрудников.
Почему бы не спуститься со своего Олимпа и не сесть за стол рядом с теми, чье мнение отличается от вашего? Kao, японская компания – производитель средств личной гигиены, косметики и бытовой химии, прославилась тем, что проводит совещания в открытых пространствах, так что прийти на них может любой желающий: мастер – на заседание совета директоров, СЕО – на производственное совещание. Бразильская компания Semco предоставляет рабочим два места в совете директоров. Барьеры легко преодолимы: стоит лишь осознать, что они – не более, чем фикция, вызванная отсутствием воображения.
Управляемое и неуправляемое управление
Представьте, что вы управляете производством сыров в Индии в международной компании или, скажем, больницей общего профиля в Монреале по квебекской системе государственного медицинского страхования. Пока всё просто, правда ведь?
А теперь представьте, что вы продали столько сыра в Индии, что компания поручила вам управлять производством во всем азиатском регионе. Или в Монреале вас попросили взять на себя руководство не только больницей, но еще и поликлиникой: то есть вам придется либо кочевать между ними, либо сидеть где-нибудь в офисе и отвечать на электронные письма.
А вот власти Квебека пошли в девять раз дальше. Они учредили одну руководящую должность для девяти различных организаций: больницы, поликлиники, реабилитационного центра, отделения паллиативной помощи и нескольких социальных служб. Уволили девятерых руководителей, которые управляли этими организациями, и заменили одним менеджером, чтобы тот управлял всеми девятью сразу. Представляете, сколько они сэкономили денег? Представляете, какой начался хаос?
Одни управленческие должности вполне естественны, другие нет. Руководить производством сыра в Индии – это понятно, но во всей Азии? Управлять одним медицинским учреждением – не вопрос, но чтобы двумя разными, не говоря уже о девяти?
Так почему же мы миримся с управленческими должностями, не поддающимися управлению? Прежде корпорации обожали подобные конгломераты. Считалось, что если уж человек умеет управлять, то сумеет руководить чем угодно, причем одновременно: хоть киностудией, хоть ядерным реактором, хоть сетью маникюрных салонов. К счастью, эти времена миновали, однако на смену им пришли внутренние конгломераты. Теперь популярна система, при которой один и тот же менеджер отвечает за разные сферы деятельности в пределах одной организации.
А всё потому, что рисовать схемы куда проще, чем управлять компанией. Вдобавок, разумеется, можно прилично сэкономить. Достаточно одного-единственного Великого Организатора, который сидит где-нибудь в центральном офисе и: а) составляет схему разных видов бизнеса; б) обводит каждую группу в квадратик; в) придумывает название для каждого квадратика (например, «сыр в Азии» или «медицинские и социальные организации в Квебеке»); г) соединяет все квадратики стрелками, чтобы показать, кто тут начальник; д) посылает получившиеся неплохие результаты всем, кого это хоть сколько-нибудь касается и кто обречен всё это читать. Что может быть проще? Или сложнее?
В Индии потребляют много сыра, а вот в Японии его почти не едят. Да и что это за регион такой – «Азия»? Что с того, что Индия с Японией расположены на одном континенте: я не знаю двух других стран, которые отличались бы друг от друга столь разительно.
Взгляните на карту мира. Большинство континентов выглядят цельными, по крайней мере с точки зрения географии; их окружают моря и океаны. Африка, Северная и Южная Америка, Антарктика, Австралия… Азия-то как сюда попала? На ее западной части никакого моря нет, как и в Европе на востоке. Пусть азиаты скажут спасибо европейцам, которые и обозначили все эти континенты. Европейцы никак не могли себя обделить, не говоря уж о том, чтобы объединиться с Евразией (Японией? Индией?), даже если именно так и получается по карте. Вот и провели границу между Европой и Азией, при том что никакое море их не разделяет. Как, впрочем, и пустыня: границы установили по горному хребту. (Если так рассуждать, Чили тоже должна считаться континентом.) А Россию эти картографы просто разделили надвое: вот здесь, мол, кончается Европа, а вот здесь начинается Азия.