втора и погасить его пылкий энтузиазм, но тем не менее он должен был сказать: «Друг мой, это блестящая, просто великолепная речь. Никто не смог бы написать лучше. Во многих случаях именно так и следовало бы говорить, но вполне ли это уместно в данной конкретной ситуации? Какой бы разумной ни выглядела эта речь с нашей точки зрения, я обязан рассматривать производимый ею эффект с позиции интересов партии. Пожалуйста, перепишите ее в соответствии с моими указаниями и пришлите мне экземпляр». Мак-Кинли отредактировал представленный текст, а также помог автору подготовить второе выступление. В результате такого сотрудничества этот республиканец стал одним из самых влиятельных ораторов избирательной кампании.
Правило 2. Обращайте внимание людей на их ошибки не прямо, а косвенно: меняйте «но» на «и»
Многие начинают свои критические высказывания с искренней похвалы, за которой следует слово «но» и, разумеется, критическое замечание. Например, пытаясь повлиять на беспечное отношение ребенка к учебе, можно сказать: «Мы действительно гордимся тобой, у тебя совсем неплохие оценки в этой четверти. Но если бы ты потрудился над алгеброй усерднее, результат был бы еще лучше». В этой ситуации ребенок чувствует себя вдохновленным, пока не слышит слово «но», которое ставит под сомнение искренность похвалы. При этом похвала воспринимается лишь вводной фразой к упрекам за его неудачу. Доверие может быть поставлено под удар, и мы вряд ли достигнем успеха в попытке изменить отношение к учебе. Проблемы могло бы не быть, если бы мы заменили «но» на «и»: «Мы действительно гордимся тобой, у тебя совсем неплохие оценки в этой четверти. И если ты так же усердно поработаешь над алгеброй в следующей, результат будет еще лучше». Теперь ребенок воспримет похвалу, потому что за ней не следует обвинение в неудаче. Мы привлекли его внимание к тому, что хотели бы изменить, косвенно, и велик шанс, что ребенок действительно оправдает наши ожидания.
Правило 3. Прежде чем критиковать другого, начните с собственных ошибок
Известный издатель нанял молоденькую секретаршу. Совсем неопытная, не так давно окончившая школу, она допускала ошибки. Постоянно указывая на них, он не улучшал положение дел. Как-то раз, уже совсем было собравшись наброситься на нее с упреками, он остановил себя: «А делал ли я ошибки в девятнадцать лет на заре карьеры? Конечно!» Честные размышления напомнили мужчине о его промахах, возможных суждениях и неопытности в том юном возрасте. Тогда он вызвал секретаршу и сказал ей: «Бог свидетель, твоя ошибка не глубже тех, что совершал я в свое время, Джозефина. Экспертами не рождаются. Ими становятся, накопив жизненный опыт, а ты уже умнее, чем был я в твоем возрасте. Я сам совершил немало глупостей и посему не намерен критиковать тебя или кого бы то ни было еще. Но подумай, быть может, здесь лучше было бы сделать так-то и так-то?» Со временем она стала одним из самых образцовых секретарей и часто вспоминала, как этот разговор побудил ее внимательнее относиться к текстам.
Правило 4. Задавайте вопросы, вместо того чтобы приказывать
Ян Мак-Дональд был главным менеджером небольшой фабрики, специализирующейся на деталях для точных машин. Однажды у него появилась возможность получить очень крупный заказ, однако он был не уверен, что они успеют сделать все к нужной дате. Плановая работа и сжатые сроки поставки не позволяли ему согласиться на этот заказ. Вместо того чтобы приказом заставить своих людей работать более интенсивно и сдать заказ в срок, он созвал их всех вместе и объяснил ситуацию. Мак-Дональд рассказал, как много значит для компании и для них самих этот заказ. А потом стал задавать вопросы: «Можем ли мы что-нибудь сделать, чтобы выполнить этот заказ? У кого есть предложения, как с производственной точки зрения осуществить выполнение заказа, чтобы уложиться в сроки?» Работники предложили множество идей и настояли на том, чтобы менеджер взял заказ. Они подошли к проблеме с настроением «мы сделаем это», и заказ был принят, выполнен и поставлен вовремя. Такой метод щадит самолюбие человека и дает ему ощущение собственной значимости. Он побуждает к сотрудничеству, а не к протесту.
Правило 5. Давайте возможность человеку спасти свое лицо
Несколько лет назад компания General Electric столкнулась с деликатной проблемой: с должности начальника конструкторского отдела нужно было снять Чарльза Штейнмеца, который в этой роли никуда не годился. Однако Штейнмец был гением первой величины во всем, что касалось электричества, и в этом качестве, безусловно, интересовал компанию. Он был незаменим – и невероятно обидчив. Поэтому ему предложили новую должность: инженера-консультанта компании General Electric. Фактически это была новая, уникальная позиция для той работы, которую он уже выполнял. Во главе же отдела поставили другого человека. Штейнмец был счастлив. Довольны были и руководители General Electric. Осторожно сманеврировав в ситуации со своей темпераментной «звездой», они сделали это без лишнего шума, позволив ему спасти свой престиж. Даже если мы правы, а другой человек определенно нет, мы только разрушим его эго, если сделаем так, что он потеряет свое лицо. Легендарный пионер французской авиации и писатель Антуан де Сент-Экзюпери писал: «Я не имею права говорить или делать что-либо, что унизит человека в его собственных глазах. Главное не то, что я думаю о нем, а то, что он сам думает о себе. Ранить чувство собственного достоинства человека – это преступление».
Правило 6. Выражайте одобрение по поводу малейшей удачи и поощряйте каждый успех. Будьте искренни и щедры на похвалу
Много лет назад на фабрике в Неаполе работал десятилетний мальчик. Он страстно хотел стать певцом, но его первый учитель говорил: «Ты не можешь петь. У тебя нет голоса. Он звучит, словно завывания ветра в оконных ставнях». Однако мать мальчика, простая бедная крестьянка, верила в его талант и постоянно старалась подбодрить сына, уверяя, что его голос с каждым днем звучит все лучше и лучше и что он обязательно будет петь. Именно эта материнская поддержка позволила мальчику стать тем, кем он стал – Энрике Карузо, величайшим оперным певцом. Другой лондонский мальчик служил в галантерейной лавке, работая по четырнадцать часов в день. Промучившись так два года, мальчик как-то утром пешком отправился к матери, которая работала экономкой в богатом имении. Он умолял, плакал, клялся, что покончит с собой, если вынужден будет остаться в лавке, но мать к нему не прислушалась. Тогда юноша отправил послание своему старому школьному учителю, объявив, что сердце его разбито и он больше не хочет жить. Учитель подбодрил юношу, заверив, что он достаточно умен, чтобы заниматься более интересными вещами, и предложил ему работу. Это ободрение изменило будущее юноши и наложило отпечаток на всю историю английской литературы. А имя этого мальчика – Герберт Уэллс.
Правило 7. Создавайте человеку хорошую репутацию, которую он будет стремиться оправдать
Когда Рут Хопкинс, учительница из Бруклина, в первый день занятий взглянула на список учеников четвертого класса, с которыми ей предстояло работать, ее радость мигом улетучилась. В их числе был некто Томми Т., известный всей школе как «самый трудный ребенок». Он устраивал драки с мальчиками, дразнил девочек, нахально вел себя с учителями и с возрастом становился все несноснее. Единственное, что в нем подкупало, его способность легко усваивать новый материал и быстро справляться со всеми заданиями. Миссис Хопкинс вознамерилась решить проблему с Томми раз и навсегда. Поздоровавшись с учениками, она сказала каждому из них пару теплых слов: «Роуз, какое у тебя красивое платье», «Алисия, я слышала, ты прекрасно рисуешь». Когда очередь дошла до Томми, она посмотрела ему прямо в глаза и сказала: «Томми, я понимаю, что ты прирожденный лидер, и рассчитываю, что ты поможешь мне сделать наш класс лучшим среди всех четвертых классов в этом году». В течение нескольких дней она отмечала все успехи Томми, не забывая подчеркнуть, что это просто в очередной раз доказывает: он хороший ученик. Это была та репутация, к соответствию которой действительно хочется стремиться, и даже девятилетний мальчик не мог ее потерять. И не потерял.
Правило 8. Чаще прибегайте к ободрению. Делайте так, чтобы ошибка казалась легко исправимой
Скажите своему ребенку, супругу или служащему, что у него нет способностей к определенной деятельности, что он в этой области глуп, туп и все делает совершенно неправильно, – и вы лишите его почти всех стимулов для совершенствования. Или преодолейте себя и примените противоположный метод: не скупитесь на ободрение, создайте впечатление, что для вашего собеседника эта задача легко выполнима, дайте ему понять, что верите в его способность справиться с ней, так как он обладает необходимым для этого врожденным даром, – и он ночи напролет будет заниматься, чтобы добиться успеха. Чтобы выучить таблицу умножения, Кларенс Джонс предложил своему сыну Дэвиду карточки с примерами и игру. Когда он правильно отвечает на вопрос – карточка уходит в отдельную стопку, когда неправильно – возвращается в общую стопку. Кларенс пообещал сыну, что, когда тот сможет ответить на все вопросы правильно за восемь минут и не допустит ни одной ошибки, они перестанут заниматься этим каждый вечер. Отец искренне хвалил Дэвида за каждый правильный ответ, особенно если до этого тот ошибся. В первый вечер занятие длилось 52 минуты. Во второй – 48. Потом 45, 44, 41 и, наконец, меньше сорока минут. Семья праздновала каждый успех: все обнимались и танцевали джигу. К концу месяца Дэвид отвечал на все вопросы без запинки меньше чем за восемь минут. Сделав маленький шаг на пути к совершенствованию, он хотел сделать следующий. Для него было фантастическим открытием, что учиться можно весело и интересно. Естественно, его оценки по алгебре резко подпрыгнули вверх. И успехи на математике не закончились: откуда-то появилось умение быстро читать и ярче проявился природный талант к рисованию.