Одним из самых важных параметров плана «90 дней» является коэффициент сложности задачи, так как он участвует в расчете главного показателя – процента выполнения плана.
Опытным путем мы пришли к диапазону коэффициента от 1 до 3:
3 – очень сложно;
2 – сложно;
1 – не очень сложно.
К примеру:
• План онлайн-продвижения по каждому бренду – 3.
• Анализ емкости и прогноз продаж – 3.
• Включение и представление каналов обратной связи (по книге «Фидбэк») – 2.
• Участие в выставке в Самаре – 2.
• Аудит и структуризация папки материалов по продуктам/решениям – 1.
• Создание документа «10 заповедей продвижения в соцсетях» – 1.
Оценка сложности задач сама по себе субъективна. На нее влияют такие факторы, как времязатраты, новизна, необходимость аутсорсинга и т. д.
Обсудите с исполнителями (ответственными) и укажите в шаблоне плана «90 дней» в колонке «Кт/слож» для каждой задачи ее коэффициент сложности.
Второй параметр – коэффициент приоритета задачи – также имеет диапазон от 1 до 3:
3 – очень важно;
2 – важно;
1 – менее важно.
Данный коэффициент не влияет на расчет процента выполнения плана, но позволяет правильно расставить приоритеты. А это, в свою очередь, поможет в принятии решения, если по ходу проекта возникнет необходимость отложить, перенести или отменить ту или иную задачу.
Кто должен определять приоритетность задач плана? Наш опыт показывает: лучше, если это сделает спонсор (заказчик) на совместной встрече с драйвером. Укажите в шаблоне плана «90 дней» в колонке «Приоритет» для каждой задачи ее коэффициент приоритета. К примеру:
• Алгоритм управления продуктовым портфелем – 3.
• План онлайн-продвижения по каждому бренду – 3.
• Опрос лучших дилеров (для бенчмаркинга) – 3.
• Апдейт позиционирования («почему мы?») – 2.
• Карта онлайн-инструментов для топ-менеджеров – 2.
• Более оригинальные и качественные сувениры и подарки – 1.
Итак, ваш шаблон плана «90 дней» практически заполнен. В следующие столбцы уже внесена информация:
• «Задача» – разнесено по разделам (блокам).
• «Ответственные» – назначенные исполнители (ответственные за задачу).
• «Приоритет» – приоритетность задач (от 1 до 3).
• «Кт/слож» – коэффициент сложности задачи (от 1 до 3).
• «Старт» – начало реализации задачи (точная дата).
• «Вр/зтр» – времязатраты на задачу (количество недель).
• «Финиш» – завершение задачи (точная дата).
У вас останется два незаполненных столбца:
– «%» – процент задачи от плана.
– «Статус» – задача выполнена / задача не выполнена.
Используя функционал Excel, проделайте нехитрые операции:
1. Суммируйте все значения задач столбца «Кт/слож»
Получился общий вес всех задач плана. Это значение должно быть отражено под столбцом (выделите его полужирным шрифтом и синим цветом).
2. В столбце «%» для каждой задачи создайте формулу расчета
Формула учитывает процент данной задачи от общего веса и ее статус выполнения. Выглядит формула следующим образом:
% задачи = (Кт/слож задачи / Общий вес задач) × 100 × Статус задачи
Пока задача не выполнена, в столбце «Статус» ячейка пуста и в столбце «%» значение будет «0,0». Когда задача выполнена, в ячейке столбца «Статус» указывается значение «1», а в ячейке столбца «%» автоматически появляется процент выполненной задачи.
К примеру:
• Общий вес всех задач – 115.
• Коэффициент сложности конкретной задачи – 2.
• При выполнении задачи и проставлении в поле «Статус» значения «1» в поле «%» появится значение «1,7».
3. Суммируйте все значения задач столбца «%»
Получился процент выполнения плана «90 дней». Это значение должно быть отражено под столбцом (выделите его полужирным шрифтом и красным цветом). Этот главный показатель – процент выполнения плана – на протяжении всех девяноста дней будет для вас своеобразной курсо-глиссадной системой проекта. Он поможет вам своевременно корректировать действия вашего экипажа.
Игорь Манн: «Тем, кто не дружит с цифрами, не любит расчеты, можно предложить систему оценки выполнения задач “светофор”.
Зеленым выделяем то, что сделано.
Желтым – то, что начато, но по каким-то причинам до конца не доведено.
Красным – не сделано.
Серый цвет означает перенос на следующие “90 дней”».
Как представить и защитить план перед руководителем
Итак, ваш план готов.
Как представить его руководству и как его защитить?
Вот несколько наших советов.
Помним о цели
Цель этого этапа – представить отчет руководителю и быть абсолютно уверенным, что маркетинг будет сфокусирован на правильных проектах, задачах и приоритетах.
Нет большего демотиватора, чем, поработав над планом, услышать: «Зачем вы это делаете? Это никому не нужно. Это не приоритетная задача».
Наша цель – абсолютная уверенность в том, что:
а) руководитель понимает, что мы делаем (на уровне каждой строчки плана «90 дней»);
б) это совпадает с его приоритетами и целями компании на ближайшее время.
Предзащита
Постарайтесь провести предзащиту плана на уровне «минус 1». Если вы будете защищать план перед генеральным директором, то сначала представьте план его заместителю. Так вы сможете потренироваться и благодаря вопросам и замечаниям провести свою защиту, будучи более подготовленными.
Если нет возможности провести предзащиту на уровне «минус 1», то сделайте предзащиту перед своей командой или перед кем-то из своих ключевых сотрудников (или даже супругом/супругой/коллегой из другой компании-неконкурента). Попросите их быть критичными и задавать больше вопросов. Слушайте себя – пишите заметки, а потом сделайте представление своего плана еще лучше.
Понимаем контекст ситуации
Для защиты очень важно понимать контекст ситуации – на рынке, в компании, а также самочувствие и настроение руководителя.
Рынок может просесть или начать расти – это надо понимать и учитывать в плане. Компания может переживать внутренний кризис (кадровый, финансовый или организационный) – это тоже нужно понимать и тоже нужно учитывать в плане. И наконец, нужно считывать ситуацию и с самим руководителем. Если он в «запаре», лучше дождаться более спокойного времени. Если у него плохое настроение или самочувствие, лучше не рисковать. План «90 дней» важен и для вас, и для руководителя, и для всей компании – обсуждайте его в самых благоприятных условиях (а они бывают всегда – даже в самое сложное время).
И конечно, вы сами должны быть на подъеме – физическом, моральном и ментальном. Выспитесь. Настройтесь. И всё должно пройти замечательно!
Как «продать» готовый план команде
Итак, план готов. Вы сделали черновик плана, утвердили его с руководителем компании (собственником) – теперь пора браться за его выполнение.
Важный момент. До того как вы скажете команде «Старт!», подумайте о том, как будете мотивировать ее членов работать над планом в течение ближайших трех месяцев.
Мотивация – тема непростая, и а) в ней нужно хорошо разобраться, б) уметь правильно ее организовать. Одна только мотивация делится на моральную и материальную; кнутом и пряником; ожидаемую и неожиданную; индивидуальную и командную. А кроме мотиваторов есть стабилизаторы, демотиваторы, причины остаться в компании…
Однажды один из наших клиентов попросил разработать для него эффективную систему мотивации персонала департамента маркетинга (более 30 сотрудников). Мы занимались этим два месяца. Финальная версия включала в себя более 80 мотиваторов. Я более 10 лет работал директором по маркетингу – но тут удивился сам. Я и представить не мог, что есть столько вариантов «зажечь» маркетеров.
Позвольте поделиться с вами следующими нашими мыслями.
1. Поговорите с каждым
Поговорите отдельно с каждым ключевым вашим сотрудником. Убедитесь, что у него есть стопроцентное понимание задачи, за которую он отвечает. Он должен знать:
• кем, зачем и для чего задача поставлена в план;
• что считается стопроцентным результатом выполнения;
• что с сотрудником/вами/командой маркетинга произойдет, если задача не будет выполнена на 100 % (можно намекнуть на репутационные риски, слабое звено, приближающуюся оценку персонала…);
• что он получит, если задача будет сделана на 100 % (вот тут и пригодится умение мотивировать на 100 %).
Обязательно спросите, есть ли у вашего сотрудника вопросы. Ответьте на них. Скажите спасибо авансом и пожмите руку.
2. Поговорите с командой
Соберите команду – быстро и неформально. Еще раз быстро представьте план. Упомяните, что каждый понимает свой участок работы и свои задачи (вы же поговорили с каждым сотрудником – см. выше). Сообщите, что промежуточные итоги будут подводиться каждые две недели (или в любом удобном для вас режиме). Покажите, что получит команда в случае выполнения плана. Скажите, что ваши «двери всегда открыты» и, если что-то пойдет не так или у кого-то будут вопросы и «затыки», к вам можно и нужно обращаться. Спросите, есть ли вопросы. Ответьте на них. Вот теперь можно стартовать.
3. Стопроцентное понимание
Очень-очень важный пункт. Вы должны понимать на 100 процентов, что означает каждая задача в плане «90 дней». Это должен понимать одинаково с вами исполнитель задачи. Это должны понимать ваша команда и заказчик задачи (если он есть).
Непонимание – прямая дорога к конфликту, некорректному исполнению или полному невыполнению поставленной задачи.
4. Стопроцентная вовлеченность
У вас и вашей команды должна быть стопроцентная вовлеченность в план. Он, как японский икигай, должен по утрам вытаскивать вас из кровати и заставлять выполнять задачу за задачей.