Наша методология уникальна. Она задает правильный диапазон ответственностей и объясняет, как их правильно разделять.
Фабрегат: Хочу подчеркнуть, что всё должно происходить в правильной последовательности. Для того чтобы команда могла сформулировать миссию компании, необходимо выполнить конкретную последовательность шагов, чтобы определить, в чем состоят сильные и слабые стороны компании, в каком направлении вам хотелось бы двигаться и какие мощности для этого создавать. Это необходимо.
Всё должно происходить в правильной последовательности.
Нужно видеть четкий, ясный путь и понимать, как из текущего состояния перейти в желаемое. Когда я говорю «из текущего в желаемое», я подразумеваю правильную структуру компании. Если вы беретесь помочь новому клиенту, пытаетесь научить его, как им самим себе помочь, но вы не затрагиваете при этом структуру компании, у вас ничего не получится. Структура – это колоссальный инструмент в копилке Адизеса. Построение правильной структуры (не просто по функциям) – сердце этой методологии. С ее помощью вы решаете такие вопросы, как: Кто в компании думает о будущем? Кто думает о настоящем? Кто думает о прошлом? Как соединить этих людей?
Это замечательный инструмент, который по-настоящему помогает компании стать эффективной и целесообразной в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Благодаря структуре все ясно понимают, в чем состоит их роль: что им делать на разных участках времени в русле миссии компании. Это меня больше всего привлекает – красота логики.
Адизес: Действительно, методология Адизеса предлагает карту верхнего уровня. Последовательность шагов чрезвычайно важна. Мы, например, не затрагиваем систему вознаграждений до самого конца программы. К нам часто обращаются с вопросом: «Не могли бы вы помочь нам разработать систему вознаграждений?» Наш ответ: «Через два года».
«А почему?»
«Потому что сейчас еще рано».
Если строить систему вознаграждений в отсутствие структуры и миссии, без необходимой информации, вы выбрасываете деньги на ветер.
Фабрегат: Я не видел этого в ваших учебниках, но представляю себе методологию так: сначала (в правильной последовательности) нужно продиагностировать и исцелить компанию. Далее, компания развивается до достижения своего полного потенциала в рамках текущей модели бизнеса. После этого ее можно адаптировать к изменяющейся окружающей среде.
В здоровой компании проблемы разрешаются сами собой.
Такова, на мой взгляд, правильная последовательность действий. Невозможно адаптировать компанию к окружающей среде, не исцелив ее от проблем. Больному человеку тяжело бежать спринт. Сначала нужно вылечиться, привести себя в хорошую форму, а уже потом бежать на соревнованиях.
Адизес: Один доктор-гомеопат сказал так: «Мы не лечим болезни. Мы лечим пациента». То же самое в методологии Адизеса: мы не лечим манифестации проблем (т. е. проблемы, с которыми к нам чаще всего приходят клиенты). Мы лечим компанию. В здоровой компании проблемы решаются сами собой. Не стоит лечить синдромы. Концентрируйтесь на причине, а причина – состояние компании. Здорова ли компания, интегрирована ли и как много энергии в ней расходуется на разборки, склоки и разногласия. Можно сказать, мы занимаемся чисткой нутра компании, чтобы ее оздоровить.
Фабрегат: Позвольте еще рассказать о таком замечательном элементе методологии Адизеса, как созидание культуры взаимного доверия и уважения. Благодаря этой культуре вам удастся сэкономить огромные объемы энергии при работе в команде, когда у вас будут ясные цели и структурированные служебные обязанности с четко определенными полномочиями и системой вознаграждений. Сколько энергии обычно расходуется впустую! В этом вся красота. Это замечательная, замечательная концепция в методологии Адизеса.
Адизес: Парадокс заключается в следующем. Мы добились выдающихся успехов. У нас есть клиенты, которые естественным образом выросли с 15 миллионов долларов до 4 миллиардов. Казалось бы, мы должны быть крупнейшей консультационной компанией в мире. У нас не должно быть отбоя от клиентов. Мы должны быть крупнее McKinsey. Однако – и в этом вся соль – корпоративные лидеры нас не понимают. Пример тому – ваш личный опыт в Best Buy. Было очень сложно убедить президента компании, что программа принесет и ему, и всей компании пользу. Чего люди не понимают?
Фабрегат: По моему мнению, проблема заключается в том, как лидеров готовят. Их учат гнаться за производительностью и непосредственной прибылью. Они не думают о будущем. Им тяжело понять, чем им могла бы помочь методология Адизеса.
К счастью, в качестве президента компании я мог просто настоять на внедрении ее принципов. А спустя несколько месяцев, когда сотрудники стали лучше понимать принципы методологии, они в нее влюбились. Я уже вышел на пенсию, а сотрудники по-прежнему применяют методологию Адизеса в той же форме, в какой я ее внедрил. В чем причина? Дело в том, что благодаря ей повысилась производительность в долгосрочной перспективе. И сотрудникам нравится работать в этих рамках.
Они знают, что консультанты стоят миллионы долларов, а помогают только на коротком отрезке времени. Более того, консультанты не учат клиентов, как управлять изменениями. И выходит, что компания попадает к ним в зависимость на долгое время – в отличие от методологии Адизеса.
Зачастую клиенты не совсем понимают, как методология работает. Я объясняю им, что это холистический подход: методология фокусируется на устранении источника проблем, на важных проблемах, которые необходимо разрешить.
По моим наблюдениям, не многие президенты, финансовые директора и главные бухгалтеры разбираются в том, как компания функционирует в системном плане. Они затрудняются воспринимать компанию как систему.
Адизес: Похоже на то, когда пытаешься объяснить людям, как правильно питаться (есть здоровую пищу), заниматься спортом и отдыхать. Многие портят себе здоровье, а потом идут на липосакцию или пытаются голодать. Они не понимают, что укрепление здоровья требует усилий, потому что здоровье – это система, и ее нужно поддерживать. Не надо искать легких путей. Из-за этого консультанты, предлагающие легкие решения, зачастую очень успешны. А тем из нас, кто пытается добиваться долгосрочных результатов, приходится прыгать через препятствия. Это очень, очень разочаровывает, но такова жизнь. Таково положение дел в медицине, да и в любых других сферах – в том числе в образовании.
Как вы считаете, какой тип руководителя будет наиболее заинтересован в методологии Адизеса? И наоборот: с кем нам лучше не связываться?
Фабрегат: Я стараюсь избегать людей, которые считают себя во всем правыми. «Я знаю ответы на все вопросы. Я знаю, как управлять компанией. Я вырастил ее из пеленок до скольких-то там миллиардов долларов». Они не открыты, не готовы учиться. Они не хотят рассматривать новые методы мышления.
Хотя изредка, когда они открывают глаза и признают, что не справляются с хаосом, тогда они могут обратиться за помощью – когда компания уже на грани кризиса. Иногда бывает, что мы уже ничем не можем такой компании помочь, потому что она слишком близка к концу своего жизненного цикла. Ее возраст тянет компанию вниз, потому что она уже не способна приспосабливаться к рыночным изменениям.
Узколобость руководства губит компанию. Губит нежелание раскрыться, прислушаться к новым идеям, заинтересоваться вопросом, как управлять изменениями, – потому что эти люди верят, что и так всё знают.
А проще всего работать с восприимчивыми руководителями, готовыми учиться, участвовать и обмениваться идеями.
Адизес: Вы построили Best Buy Mexico – компанию с 1500 сотрудниками, – начав совершенно с нуля. Не могли бы вы поделиться секретами успеха с руководителями молодых компаний? Чему мы могли бы поучиться на вашем опыте развития Best Buy Mexico?
Фабрегат: Я снова сошлюсь на методологию Адизеса. Она мне очень помогла. Начну с последовательности: с чего начинать и как продолжать. Для меня большую роль играет своевременный подбор нужных сотрудников, который я провожу в определенной последовательности на ранних стадиях формирования компании. В распределении ролей между новыми сотрудниками мне помогает концепция PAEI. Следующий шаг – внедрение в компании культуры взаимного доверия и уважения, фокусируя энергию на наших сильных сторонах.
В этом очень помогает концепция CAPI: как не только выявить стоящие перед компанией проблемы и не только определить служебные обязанности каждого менеджера, а установить необходимый объем полномочий для каждого сотрудника, чтобы они могли выполнять свою работу ответственно и правильно, как научить сотрудников работать в команде, как сохранять энергию внутри компании, как направлять энергию туда, где она нужна. Все эти методы, примененные в правильной последовательности, мне крайне помогли.
Для того чтобы методика PAEI работала максимально корректно, я применил ее с самого начала. Я сам проводил собеседования со 150 кандидатами на работу, чтобы отобрать самых подходящих.
Адизес: Эдуардо, вы добились большого успеха. А вы когда-нибудь терпели провал?
Фабрегат: О да. Я научился у своих неудач больше, чем у побед. Когда я ушел из Liverpool Group и Fabricas de Francia, я открыл магазин товаров повседневного спроса под названием Garments в городе Гвадалахара. Предыдущий успех так меня опьянил, что я многого не учел. Я думал, что обязательно добьюсь успеха, потому что я такой хороший руководитель и предприниматель.
И я провалился. В течение года мы обанкротились, и я потерял огромные деньги. Это быстро меня отрезвило. Причиной тому было отсутствие командной работы, невнимательность к мнению окружающих из-за того, что я считал, что и так всё знаю. Эта ошибка меня многому научила. Мне кажется, на ошибках я научился большему, чем на победах.
Никто не знает ответы на все вопросы. Системные администраторы больше меня знают о системах. Маркетологи лучше меня разбираются в маркетинге. Специалисты по недвижимости куда лучше меня разбираются в своей области. К тому же я совершенно запутался: вместо того чтобы руководить талантливыми сотрудниками, я пытался руководить всеми функциями сам.