обы вы могли ознакомиться с любым из них или сразу со всеми). Это журнальные статьи, книги, правительственные документы, научные диссертации, материалы конференций, консалтинговые и корпоративные исследования и т. д. Некоторые отчеты регулярно обновляются на протяжении многих лет. В других объединены выводы нескольких исследователей. Некоторые более академичные и строгие, чем другие. Мы, вероятно, пропустили какие-то сообщения, что может обидеть их составителей. За это мы приносим извинения и обещаем продолжать расширять и обновлять нашу базу данных.
В целом, мы были воодушевлены тем, что нашлось так много эмпирических данных. По нашему мнению, это убедительное доказательство того, что использование Agile на уровне команды и при масштабировании до уровня предприятия способствует улучшению результатов (Рис. 1–1). Даже без контроля качества выполнения Agile или отбрасывая неудобные точки ввода данных мы находим мало исследований, предполагающих, что Agile-подходы в среднем вредят результатам. Вот наши более конкретные выводы:
Больше инноваций – лучше результаты. Если вы разочарованы итогами работы вашей компании, осознаете ее несбалансированность и задаетесь вопросом, следует ли внедрять меньше или больше нововведений, велика вероятность, что правильный ответ будет «больше». Более 90 % проанализированных нами исследований показывают, что нововведения улучшают результаты деятельности. Ни одно не показывает, что они вредят. Просто некоторые компании внедряют их так много, что происходит снижение доходности. Опыт показывает, что цены на акции могут не отражать будущие выгоды от новшеств. Но известно, что эффективность фондовых рынков проявляется со временем, а в краткосрочной перспективе оценивается неточно.
Agile-инновации даже лучше, чем обычные инновации. Мы нашли 21 отчет об исследованиях на эту тему. Три четверти из них утверждают, что Agile – это лучший способ внедрять технологии, и только 10 % приходят к выводу, что Agile не помог. Важно отметить, что Agile-методы хоть и могут повысить шансы на успех, они его не гарантируют. В одном из самых популярных отчетов, исследовании хаоса (CHAOS REPORT) Standish Group[7], проводится сравнение показателей успеха Agile и традиционных подходов в IT-проектах с 1994 года. На сегодня у этих исследователей есть база данных по более чем 50 000 проектам. Оказалось, что три пятых Agile-проектов имеют больше шансов на успех (42 % против 26 %) и лишь одна треть – на провал (8 % против 21 %). Это впечатляет, но 42 % успеха – не 100 %, и эти цифры отражают ситуации, при которых реализуется достаточное количество Agile-проектов, чтобы вступили в силу законы больших чисел.[6]
Преимущества сохраняются при масштабировании Agile во многих командах. Несмотря на опасения, что Agile был разработан для отдельных групп и не может быть эффективно распространен, результаты исследований доказывают обратное. Хотя масштабные и сложные задачи имеют более низкие показатели успеха при использовании как традиционных, так и Agile-подходов, на деле относительное преимущество Agile по сравнению с традиционными подходами растет по мере роста сложности задач.
Agile-инновации работают не только в IT-компаниях. Как мы уже отмечали, многие считают, что Agile зародился в IT-сфере и работает только в ней. Это неправда. Agile возник за пределами IT, но быстро распространился в сфере технологий благодаря стремительному развитию Интернета. Четырнадцать из пятнадцати исследовательских отчетов показывают, что Agile эффективно работает в широком спектре отраслей и видов деятельности.
Agile-предприятия могут улучшать свои результаты. Исследований на эту тему крайне мало. В книге упомянуто лишь девять отчетов, и еще несколько было опубликовано в самых строгих академических журналах. Тем не менее, первые результаты обнадеживают. И, когда мы сравниваем мышление и методы Agile с растущим объемом исследований бизнес-результатов вовлеченности сотрудников, успешных лидеров и команд, мы отмечаем замечательную последовательность в выводах[8]. В совокупности этот значительный и растущий объем исследований показывает, что если применять Agile правильно, то это поможет руководителям в достижении целей и выполнении задач.
А теперь перейдем к детальному рассмотрению того, что такое Agile и что нужно для создания Agile-предприятия.
ГЛАВА 1Как работает Agile
мы покажем вам шоу. Брайан, ответственный за разработку продуктов команды Irresistible Snacks, не может сдержать волнение, хотя и с раздражением замечает, что оно перемежается с периодическими приступами беспокойства. Инженеры не волнуются, напоминает он себе. «Данные такие, какие они есть. С этим надо смириться. Это просто еще один проект».
Команда Брайана уже шесть недель занимается разработкой нового продукта. Сегодня состоится обзор третьего спринта, и члены команды попросят двадцать реальных клиентов выбрать семь главных прототипов для предлагаемой новой линейки «здоровых и вкусных» батончиков. Правление Irresistible будет в полном составе наблюдать за ходом работы. Брайан вздрагивает, вспоминая, что несколько членов руководства с самого начала открыто выступали против нового Agile-процесса. Сегодня решающий день.
Брайан – гурман по призванию и инженер по разработке продуктов питания по профессии. До недавнего времени он трудился в небольших организациях. Всего два года назад он возглавлял разработку новых продуктов для AlwaysAuthentic Nutrition, быстро растущей молодой компании, которая начала менять ассортимент на полках со снеками в супермаркетах и магазинах у дома. Идеальная работа, думал он.
Но потом пришла новость. Irresistible Snacks – крупная компания, торгующая продуктами питания и входящая в еще более крупную корпорацию по производству потребительских товаров, – купила AlwaysAuthentic. Ценовое предложение было щедрым. Владельцы маленькой фирмы разбогатели, как разбойники, и небольшая часть этой крупной суммы досталась сотрудникам. Но приобретение также привело к увольнениям, закрытию завода и отставкам. Что будет дальше? Брайан не страдал ложной скромностью по поводу своей репутации, он был известен и уважаем в отрасли и знал, что может найти работу практически где угодно. Но где? И что делать? Именно тогда к нему подошел один из лучших инженеров-пищевиков Irresistible. «Вы, ребята, быстро соображаете, – сказал инженер Брайану. – Вы можете поучить нас. Мы хотим научиться внедрять инновации, как это делают пробивные стартап-компании. Приходи к нам. Ты нам нужен».
Это была соблазнительная идея для парня из маленькой компании, каким был Брайан. Перейти в крупную организацию. Попробовать свои силы на большой сцене. Предложение вскружило ему голову. Зарплата и льготы казались внушительными. Была перспектива получить премию, что наконец позволило бы ему отложить солидную сумму.
Итак, Брайан сделал решительный шаг. И конечно, работа оказалась совсем не такой, как он думал. Бюджеты в Irresistible были ограниченными. Процедуры компании не позволяли сделать что-либо без полудюжины подписей, на получение которых уходили недели. В течение полутора лет ему казалось, что он бьется головой об стену. В Irresistible хотели чему-то научиться благодаря этому приобретению? Ха! Скорее, они хотели поймать и уничтожить конкурента, устранив угрозу для их старомодного бюрократического подхода. После восемнадцати месяцев разочарования Брайан был на грани увольнения.
Но тут Лори, CEO Irresistible, вызвала Брайана в свой просторный угловой кабинет с большими окнами. Она сразу перешла к делу. «Уже три года мы теряем долю рынка, – сказала она. – Так больше продолжаться не может».
Брайан был ошеломлен. Во-первых, Лори оказалась моложе, чем он ожидал. Нет, он видел ее и раньше, но только издали, а теперь стало понятно, что ей едва за сорок. Совсем не похожа на стариков, которые занимали другие начальственные кабинеты. Несмотря на небольшую разницу в возрасте с Лори, Брайан уже начинал чувствовать себя стариком.
Лори говорила прямо. «Наш отдел по исследованию рынка определил новую возможность – полезные, но вкусные батончики. Группа по разработке продуктов сказала, что нужно по крайней мере двадцать четыре месяца, чтобы радикально отойти от наших сегодняшних продуктов. Честно говоря, я не думаю, что они действительно хотят добиться успеха. Они боятся, что это погубит наши прибыльные линии шоколадных батончиков».
Лори подалась вперед и прямо посмотрела на Брайана. «Я слышала, что у тебя другое отношение и что ты действуешь по-другому. Я хочу, чтобы ты возглавил команду по разработке этой новой линейки продуктов. Что скажешь?»
Ничего себе! Слухи о Лори оказались правдой: она была прямолинейна до резкости. Брайан вспомнил, как говорили, что ее назначение стало для всех неожиданностью. Все соглашались, что она была отличным маркетологом, но, очевидно, некоторые из первых лиц компании сопротивлялись решению совета директоров сделать ее CEO.
Брайан колебался. «Ты что, шутишь?» – думал он. Однако вслух произнес: «Я не уверен, что подхожу. Ваша организация практически связала мне руки. Но спасибо за предложение». Раз она говорит откровенно, он сделает то же самое.
Лори рассмеялась. «Я так и знала. Я слышала, что ты уже сыт по горло этой компанией. В этом-то и проблема». Она обошла стол и села на стул рядом с ним. «Пожалуйста, не говори “нет”. Скажи, что тебе нужно, чтобы добиться успеха. Если я не смогу выполнить твою просьбу, мы пожмем друг другу руки и расстанемся по-дружески».
Брайан думал весь вечер. Он поговорил с женой. Позвонил человеку, который когда-то был его наставником. Мнение было единым: что ему терять? Можно попытаться.
Через три дня Брайан пришел в офис Лори, наполненный энергией, которая и создала ему когда-то репутацию в компании. «Нам нужна многопрофильная команда. Я предлагаю следующих членов: Даниэль из отдела разработки продуктов, Джордан из отдела упаковки, Элли из отдела продаж, Алисса из отдела маркетинга, Брианна из отдела потребительских инсайтов, Дэвид из производственного отдела, Гэвин из отдела поставок и Лиа, у которой есть опыт коучинга Agile-команд. Они мне нужны на все 100 %, на полный рабочий день. Нам понадобится помещение с большим количеством белых досок, чтобы мы все могли работать лицом к лицу».