Брайан посмотрел на Лори, ожидая ее реакции. Она кивнула, предлагая продолжать.
«Нам будет нужен прямой доступ к некоторым инновационным розничным сетям, а также к потенциальным потребителям. Годовой бюджетный цикл только что закончился, поэтому нам понадобится помощь с финансированием. Мы не можем тратить время на долгое ожидание в очереди за помощью в области безопасности, правовых аспектов или IT. Если мы сможем выполнить эту программу так, как это делали в AlwaysAuthentic, мы сможем выпустить на рынок лучший продукт к выборочным розничным клиентам за шесть, а не за восемнадцать месяцев, с полномасштабным выведением на рынок в течение двенадцати месяцев, а не двадцати четырех. Отсчет времени пойдет, как только будет сформирована команда и мы будем готовы начать».
Казалось, Лори была немного удивлена тем, насколько длинным и конкретным был список запросов Брайана. «Ты уверен, что больше ничего не потребуется?» – спросила она, позволив себе слегка улыбнуться.
Брайан усмехнулся. «Только еще два пункта. Нам нужно, чтобы в работе участвовало правление. Мы будем рады принять их идеи, но не традиционные методы микроменеджмента. Мы будем решать, что делать с их предложениями. И я не хочу показаться невежливым, но особенно важно, чтобы это понимали такие фанатики контроля, как Стейси, Келли и Эрик. Если они начнут поручать задания своим подчиненным в нашей команде, ничего не получится. И, наконец, скажу сразу, моя настоящая цель состоит в том, чтобы все команды разработчиков и, возможно, все инновационные команды увидели ценность этого подхода и приняли его». Он перевел дыхание. «Одного или двух успехов в производстве продукта будет недостаточно, чтобы создать необходимые изменения. Нам нужно не просто несколько Agile-команд, нам нужно Agile-предприятие».
Впервые Лори замешкалась. «Ого, – сказала она. – Я согласна, нам нужны новые продукты. Я не уверена, что нам нужна совершенно новая система. Давайте посмотрим, как пойдет этот проект, а потом поговорим о том, куда двигаться дальше».
Брайан понял, что немного увлекся. «Согласен, – сказал он. – На самом деле это согласуется с принципами, которые практиковались в AlwaysAuthentic Nutrition. В ходе работы я буду вести записи и делиться своими наблюдениями. Я знаю – мы сможем добиться успеха с первым пилотным проектом. Мы будем использовать ваше влияние, чтобы справиться с любыми преградами. Нам под силу найти обходные пути для преодоления системных препятствий. Я и раньше видел, как подобная забота увеличивала шансы команды на успех. Однако при этом не создается среда для обучения и не проводятся организационные изменения, необходимые для масштабирования Agile до десятков или сотен команд. Тестирование Agile-команд, как и тестирование прототипа, должно отражать различные реальные условия. Нам нужно выявлять и исправлять то, что вызывает наибольшую неудовлетворенность в существующей системе. Вы обещаете выслушивать меня без предвзятости?»
Лори легко согласилась – то, о чем просил Брайан, касалось будущего, и в любом случае все зависело от результатов первой команды. То, что она делала, было достаточно рискованно, но, по крайней мере, имело ограничение по времени и масштабу. Будет видно, что получится.
«Договорились», – сказала Лори, и они пожали друг другу руки.
Выйдя из кабинета, Брайан вынул блокнот и открыл его на чистой странице. Он написал заголовок и обозначил первый пункт.
1. Масштабирование Agile
• Agile-команды и Agile-предприятие
Первые три месяца были трудными. Лори пришлось использовать все полномочия CEO, чтобы высвободить нужных людей. В прошлом запуск нового проекта не создавал особых трудностей. Если вам было нужно девять человек на полный рабочий день, вы бы могли собрать команду, состоящую, скажем, из четырех человек, способных работать по полдня, из десяти, готовых уделять проекту 25 % своего времени, и из сорока или пятидесяти, готовых выделять 10 % времени. Функциональные руководители редко возражали, им не нужно было полностью высвобождать кого-то, а наличие представителя в проектной команде позволяло оставаться в курсе проделанной работы. Но это же безумие! Снять с текущих должностей девять хороших работников на полный рабочий день? Это было неслыханно и не могло получиться без сопротивления. «Может, возьмете Даррелла? У него много времени». «Дэвид не хочет заниматься этим Agile. Он боится, что это повредит его карьере». «А четверть рабочего времени Даниэль вас не устроит? Мы всегда так делали. Она активно занимается другим важным проектом, и нет никого, кто мог бы ее заменить. Если мы ее отдадим, это нас просто убьет».
Но Лори была непреклонна, и вскоре Брайан получил всех, кто был ему нужен.
Он не просил, чтобы ему дали суперзвезд компании. Он понимал, что, если команда не сможет работать с обычными людьми, невозможно будет масштабировать Agile для десятков или сотен команд. Но он отказывался начинать, пока группа не будет должным образом сформирована и полностью преданна делу. Тем временем он начал в своем блокноте новую страницу с двумя пунктами.
2. Структура и люди
• Нехватка кадров;
• Карьера в Agile.
Как только Брайан получил всех необходимых ему людей, он незамедлительно принялся за работу. В течение трех дней члены команды работали вместе. Они ознакомились с мышлением и методами Agile. Они сформулировали видение своей программы. Они рассмотрели работу отдела потребительских инсайтов. Они разработали и расставили приоритеты, а также упорядочили накопившиеся потребности клиентов (розничных торговцев) и потребителей (покупателей), которыми надо было заняться. Они также решили, что будут использовать двухнедельные спринты. Это означало, что каждые две недели они будут создавать рабочую версию какого-либо элемента своей программы – питательный батончик, новая упаковка, производственный процесс, маркетинговая программа, рекламные материалы для продаж, стеллажная выкладка товаров или любой другой элемент сквозного опыта покупок и использования. В рамках первого спринта они решили создать две версии нового батончика.
Даниэль из отдела разработки продуктов взяла на себя инициативу. Она обратилась к кондитеру, который проявил интерес к проекту, несмотря на работу над четырьмя другими. Брайан открыл свой блокнот на странице «Структура и люди» и под пунктом «Нехватка кадров» добавил подпункт.
СТРУКТУРА И ЛЮДИ
• Нехватка кадров:
– кондитеры;
• Карьера в Agile.
Алисса из отдела маркетинга захотела создать онлайн-сообщество из двухсот потребителей, чтобы быстро получать отзывы о прототипах. IT-отдел заявил, что они не смогут заняться этим по крайней мере девять месяцев. Брайан создал новую страницу «Процессы и технологии», где указал два пункта.
3. Процессы и технологии
• Модульная технологическая архитектура (сервисно-ориентированная архитектура и микросервисы);
• Agile-разработка программного обеспечения.
Ему не нравилась идея просить помощь на стороне, но он сразу же заключил контракт со сторонним провайдером на создание платформы онлайн-сообщества.
Затем отдел безопасности пищевых продуктов Irresistible заявил, что никому не разрешается пробовать прототипы батончиков без проведения полного комплекса стандартных испытаний, что займет не менее десяти недель. Брайан не мог этого понять. Такие испытания выходили далеко за рамки требований федеральных регуляторов для этого типа продукции. Эрин, менеджер по безопасности пищевых продуктов, описала некоторые проблемы, с которыми они сталкивались в прошлом, и объяснила, почему было решено перейти на единую стандартизированную систему для всех новых единиц производства. Брайан рассказал, как AlwaysAuthentic разработала четыре различных процесса испытания и согласования прототипов, адаптированных к количеству изменений, которые предполагалось внести в существующие продукты. Он подчеркнул, что в этом случае не вводились новые или опасные ингредиенты, например, яйца, которые могут разносить сальмонеллу. Эрин обещала попытаться продвинуть эту идею по иерархической цепочке, но не слишком надеялась, что начальство изменит свое мнение. Тогда Брайан предложил пару обходных путей. «Не могли бы вы попытаться ускорить процесс согласования, и можно ли, чтобы образцы испытали члены нашей команды и сотрудники, подписавшие заявление о согласии?» Отдел безопасности пищевых продуктов проконсультировался у юристов и подтвердил, что это допустимо.
Брайан достал блокнот, открыл страницу «Процессы и технологии» и внес еще один пункт.
ПРОЦЕССЫ И ТЕХНОЛОГИЯ
• Модульная технологическая архитектура (сервисно-ориентированная архитектура и микросервисы);
• Agile разработка программного обеспечения;
• Сделать бизнес-процессы более гибкими (Agile).
Команда работала на износ. Но через две недели у участников были готовы прототипы, и они горели желанием их презентовать. К сожалению, CEO Лори и Келли, глава отдела исследований и разработок, были единственными из десяти членов правления, кто пришел на обзор спринта. За прошедшие годы члены правления поняли, что на первых обзорах работы любой целевой группы обычно представляются только планы, поэтому считали их пустой тратой времени. На этот раз они ошиблись. Команда была готова презентовать прототипы для выбора, основанного на данных от онлайн-сообщества потребителей. Лори попробовала батончики, посмотрела на макет этикетки и широко улыбнулась. «Мы обычно не получаем прототипы новых продуктов раньше, чем через три месяца, а часто на это уходит полгода. Вы сделали это за две недели. Продукт, конечно, не идеальный. Форма немного странная, и батончики передержаны в печи, но я понимаю, к чему вы стремитесь, – она помолчала. – И мне это нравится».
Команда была воодушевлена, но Брайан знал, что это только начало. Члены команды собрались, чтобы провести обзор первого спринта и рассмотреть изменения в последовательности бэклога