По итогам каждого этапа перехода мы проводили совещания с клиентом, на которых обсуждали промежуточные итоги и при необходимости корректировали план.
После завершения всех этапов перехода провайдер и клиент должны подвести итог и сформировать список вопросов, которые не удалось решить на этапе перехода (как, например, упомянутая выше проблема единого подхода к некоторым видам расчетов). Эти вопросы будут закрыты уже в рамках обычного взаимодействия с провайдером. Для оценки этапа перехода можно установить специальные KPI (табл. 14).
Глава 6Как управлять аутсорсингом?
Составляем план управления проектом
Лучшие практики руководства аутсорсингом базируются на постоянной оценке и контроле двух фундаментальных параметров:
● Соответствие регуляторным и юридическим требованиям.
● Бизнес-эффективность аутсорсинга.
В идеале сам договор на аутсорсинг услуг должен регламентировать все аспекты управления проектом. Процессы, процедуры и форматы руководства подробно описываются и включаются в приложения к контракту. Мы рассмотрели эту тему в четвертой главе, а в разделе «Примеры к главам» вы найдете примеры приложений к договору.
При организации стратегического руководства аутсорсингом огромную роль играет подбор людей на позиции менеджеров – в особенности руководителей проекта с обеих сторон.
Важно!
Планирование процесса управления необходимо начать до подписания договора. В идеале этот процесс должен быть описан в договоре.
Перечислю распространенные проблемы, которые препятствуют успешному ходу аутсорсингового проекта:
● Некоторые организации сопротивляются принятию строгих правил, необходимых при работе в условиях аутсорсинга. Перед принятием решения о переходе проверьте, действительно ли вам подходит такой формат работы (см. первую главу).
● В некоторых случаях сложно разработать KPI по процессу, который планируется к передаче, и включить какие-либо параметры в соглашение о качестве обслуживания (см. образец KPI в разделе «Примеры к главам», Пример 8).
● Нередко заказчики оказываются не удовлетворены темпом оказания услуг, ошибочно полагая, что до аутсорсинга процессы шли быстрее.
● Бывает, что заказчики на полпути сдаются при согласовании и разработке политик и процедур совместной работы с провайдером услуг и, по сути, заключают обычный договор на услуги. Это нельзя назвать настоящим стратегическим аутсорсингом. Помним, что стратегический аутсорсинг – это долгосрочное сотрудничество, нацеленное на результат, а этот результат необходимо четко определить.
● Поставщик медленно реагирует на изменение потребностей заказчика (например, по объему услуг).
● У заказчика не сформированы компетенции, необходимые для грамотного потребления услуг.
Важно!
Еще раз повторю, что просто передать провайдеру функцию и забыть про нее не получится. Вы должны быть активным участником проекта, если хотите получить результат.
Далее приведены принципы управления аутсорсингом, которыми руководствуются профессиональные поставщики услуг.
1. Ответственность топ-менеджеров
Вспомним условие из первой главы: топ-менеджмент компании должен быть вовлечен в переход на аутсорсинг. Обычно высшее руководство следит за соблюдением стратегических целей заказчика и провайдера услуг. Эта обязанность обозначается письменно при заключении контракта.
2. Многоуровневая структура управления
При управлении аутсорсинговым проектом, как правило, выстраивается определенная иерархия уровней.
Многоуровневая система в особом ходу у наших китайских клиентов: для них очень важна субординация. Поэтому в наших контрактах с китайцами мы в обязательном порядке прописываем иерархическую структуру управления.
а) Операционный уровень (уровень специалистов)
Операционный уровень объединяет рядовых сотрудников, которые обеспечивают регулярный обмен информацией между провайдером и клиентом. На этом уровне вопросы решаются по мере их возникновения. Если с решением проблемы возникают сложности, то ее передают на уровень выше.
б) Тактический (уровень руководителя проекта)
Руководитель/менеджер проекта наделен общей ответственностью за реализацию договора и предоставляемые услуги. Он согласует ожидания сторон с текущей производительностью, одобряет изменения объемов и перечня услуг и выступает своего рода арбитром для всех нерешенных вопросов операционного уровня.
в) Стратегический (уровень топ-менеджмента)
Топ-менеджмент отвечает за стратегическое взаимодействие провайдера и заказчика, обеспечивает «здоровье» этих взаимоотношений и решает вопросы, которые не могут быть решены на тактическом уровне.
3. Регулярные, нацеленные на результат встречи
Встречи представителей заказчика и провайдера услуг проводятся с установленной периодичностью и являются обязательными для посещения. Кроме того, важно обеспечить непрерывность от встречи к встрече. Для этого разрабатывается официальная повестка совещания, а после него утверждается план действий.
Мы регулярно созваниваемся с клиентами (один раз в месяц), чтобы обсудить качество наших услуг и вопрос оптимизации процессов. У нас разработана форма, с помощью которой мы ведем список мероприятий, действий, контролируем сроки выполнения рабочих задач. Вы можете реализовать такое взаимодействие в любом удобном для вас формате, главное – оно должно быть регулярным.
Эти встречи являются важным инструментом для успеха аутсорсингового проекта. Периодичность встреч желательно зафиксировать письменно (см. четвертую главу).
4. Использование современных технологий
В последнее время современные технологии все чаще используются для оперативного управления проектом, в то время как личные встречи, наоборот, проводятся все реже и реже. Примером таких технологий являются операционные панели: они отражают актуальную информацию и позволяют осуществлять мониторинг процессов в режиме реального времени.
В Польше мы работаем с CRM-системой Enova: клиент подключается к ней через Pulpit Klienta (своего рода личный кабинет), где ему доступна вся актуальная информация по проекту. Более того, после закрытия периода он может самостоятельно сформировать необходимые для себя отчеты и данные.
В Беларуси с той же целью своевременного мониторинга и контроля мы предоставляем клиенту доступ к нашей 1С.
5. Использование сбалансированной системы показателей
Сбалансированная система показателей является необходимым инструментом для оценки эффективности проекта, отслеживания соблюдения сроков как со стороны заказчика, так и со стороны провайдера, она определяется после заключения контракта и потом регулярно обновляется.
Базовая система показателей включает в себя три пункта:
● скорость ответов на запросы;
● срок предоставления необходимой информации;
● время для обработки предоставленной информации.
6. Согласование процесса эскалации
Четко согласованный процесс эскалации позволяет быстро переносить вопросы на более высокий уровень управления для их разрешения. При эскалации часто используется рейтинговая система «зеленый – желтый – красный»: она позволяет легко оценить уровень серьезности проблемы и систематизировать действия по ее решению.
7. Внедрение процесса управления изменениями
Изменения – неотъемлемая часть управления аутсорсинговым проектом. Подходы к работе с изменениями закладываются в контракте. В нем прописывается несколько алгоритмов:
а) Алгоритм смены ответственных исполнителей
Существует масса примеров, когда процесс удавалось оптимизировать благодаря замене менеджера проекта со стороны провайдера или клиента. Вот почему так важно предусмотреть возможность и порядок замены специалистов в договоре.
б) Алгоритм пересмотра или корректировки поставленных задач
Для поиска слабых сторон аутсорсингового процесса и его корректировки могут быть привлечены независимые эксперты. Хорошее управление предполагает проведение аудита по меньшей мере один раз в год, а в идеале каждый квартал. Аудит может быть внешним или внутренним. Некоторые наши клиенты проводят внутренний аудит ежемесячно.
в) Алгоритм прекращения исполнения контракта в случае отказа заказчика от необходимых изменений
Этот алгоритм в обязательном порядке прописывается в договоре.
Общепринято, что мониторинг изменений законодательства должен проводить провайдер услуг, а мониторинг изменений в отрасли – задача руководства компании. По наилучшей установившейся практике провайдер всегда заблаговременно сообщит заинтересованным лицам в компании обо всех нововведениях в общем и отраслевом законодательстве, связанном с оказываемыми услугами. Все чаще такое информирование не только считается нормой, но и фиксируется на уровне договора.
Выдержка из договора: «Провайдер обязан информировать Заказчика обо всех значительных событиях, связанных с оказанием услуг, об изменениях трудового законодательства, иных изменениях, оказывающих влияние на делопроизводство и кадровый документооборот с момента официального опубликования изменений, и вносить предложения по необходимым действиям до вступления нормативных актов в силу».
(При этом следует учитывать, что провайдер услуг может не знать об изменениях профильного законодательства, не связанного с зоной его профессиональных знаний, но влияющих на нее.)
Успех аутсорсингового проекта зависит не только от эффективного процесса управления, но и от детально прописанных и постоянно обновляемых правил взаимодействия. Если проект небольшой, то вполне будет достаточно тех приложений, о которых я писала в четвертой главе. Но если проект крупный, рекомендую вынести правила взаимодействия в отдельное приложение.
Важно!
Порядок взаимодействия с провайдером и правила оказания услуг должны быть по максимуму отражены в договоре или в приложениях к нему.
Конечно, если речь идет об аутсорсинге тех функций, которые требуют общения между людьми (юристы, бухгалтеры, HR), процессы, как бы мы ни старались их формализовать, будут зависеть от межличностных отношений. Поэтому непременным условием эффективной реализации проекта являются доверительные отношения между клиентом и провайдером. С точки зрения бизнеса в целом это означает честность и открытость, с точки зрения отдельного сотрудника – комфортное общение с коллегами. Чтобы поддерживать уровень доверия на должном уровне, провайдер и заказчик должны регулярно коммуницировать, управлять проектом на основе совместно принятых решений, подстраиваться под культурные и экономические реалии друг друга и быть готовыми к изменениям.
Важный критерий отношений провайдера и заказчика – уровень удовлетворенности последнего. Базовый, «нулевой» уровень удовлетворенности – это оценка услуги как необходимой и достаточной. Любое отклонение в «минус» – это красный флаг для клиента и провайдера. Чтобы такого не происходило, провайдер должен уметь адекватно воспринимать ожидания заказчика и своевременно реагировать на его беспокойства.
Для проверки удовлетворенности услугами поставщика задайте себе два вопроса.
1. Существует ли негативная тенденция в качестве услуг на данный момент?
Тревожным сигналом для вас должны стать следующие признаки:
● непостоянство в качестве оказываемых провайдером услуг;
● наличие в проекте нерешенных проблем;
● частая необходимость в эскалации проблем для их решения;
● все более и более «жесткая» интерпретация объема оказываемых услуг, стоимости и других условий по контракту;
● отсутствие четко расставленных приоритетов;
● снижение внимания к клиенту (например, не предлагаются новые и дополнительные услуги);
● нерегулярная и нечастая коммуникация;
● предоставление сотрудниками провайдера противоречивой информации.
2. Есть ли изменения в бизнесе провайдера за последнее время и, если да, могут ли они повредить качеству услуг?
Приведу несколько примеров изменений в негативную сторону:
● ухудшающееся финансовое состояние провайдера, отраженное в его бухгалтерском балансе, отчете о прибылях и убытках, отчете об изменении капитала или в отчете о движении денежных средств;
● ухудшение положения поставщика на рынке;
● юридические проблемы или проблемы с общественными связями;
● снижение числа постоянных заказчиков;
● потеря одного или нескольких основных текущих заказчиков;
● непредвиденная текучесть кадров среди руководства и сотрудников провайдера;
● негативные изменения в финансовом состоянии одного или нескольких ключевых заказчиков провайдера услуг;
● проблемы в материнской компании или в ином крупном подразделении;
● проблемы с ключевыми субподрядчиками.
Если обнаружены негативные тенденции (оценка процесса заказчиком ниже уровня «удовлетворительно»), стороны должны немедленно запустить процесс переговоров по выходу из сложившейся ситуации, иначе следующим шагом может стать расторжение контракта.
Суммируем механизмы, которые помогут как заказчикам, так и провайдерам повысить эффективность управления проектом:
● Помните, что заказчик НЕ всегда прав! Обе стороны должны быть открыты к диалогу и корректировке курса.
● Не обещайте того, что не сможете выполнить! Потерянное доверие чрезвычайно трудно, а в большинстве случаев невозможно восстановить.
● Определите основные факторы успеха и ключевые показатели эффективности (KPI), связанные с этими факторами. KPI должны быть уместными, простыми, сравнимыми, легкими для расчета и понимания, а также нацеленными на измеримые результаты.
● Определите порядок и правила управления аутсорсинговым проектом, зафиксируйте это в контракте.
● Осуществляйте непрерывный мониторинг и регулярный аудит.
● Соблюдайте баланс потребностей всех заинтересованных участников (stakeholders).
● Будьте готовы к постоянным изменениям и совершенствованию процессов взаимодействия.
● Предусмотрите не только положительные, но и отрицательные стимулы – систему штрафных санкций (см. четвертую главу).
Помните, что продуктивное сотрудничество предполагает вовлечение в проект как заказчика, так и провайдера. Только постоянный мониторинг текущего состояния проекта и связанных с ним информационных потоков позволяет вовремя выявить и устранить проблемы, а также открывает возможности для оптимизации сотрудничества.