Иерархия
Взаимодействие с начальством
Договоренности между главным боссом – владельцем клуба или президентом – и аппаратом управления, контролирующим нижестоящую структуру, могут образовывать собой настоящий лабиринт. Такие запутанные, сложные структуры вовсе не обязательны, потому что футбольные клубы не такие колоссальные предприятия. В финансовом отношении они в лучшем случае компании среднего бизнеса. Что усложняет дело, так это то, что в отличие от рядового бизнеса, где все роли распределены, а конечный продукт не так часто оценивается в порядке обратной связи, все люди, связанные с клубами, очень страстно любят футбол. У каждого есть свое мнение. Говорят, что споры в академических кругах такие яростные потому, что предметы спора зачастую тривиальны; то же касается и футбола.
На мой взгляд, разграничение между боссом (для меня это президент) и тем, кого я именую генеральным директором – в бизнес-терминологии это CEO или исполнительный директор, хотя в футболе эта должность называется по-разному, – очень важно для дела. По окончании этой главы мой бывший босс по «Милану», генеральный директор Адриано Галлиани, красноречиво расскажет, в чем для него состоит разделение обязанностей, но, как по мне, моя работа заключается в том, чтобы сладить со всеми ними в спокойной, властной и прагматичной манере. Взаимодействие с начальством – реальность любого бизнеса.
Люди спрашивают, как я справлялся с Сильвио Берлускони в «Милане», Романом Абрамовичем в «Челси», Флорентино Пересом в «Реале» и Нассером Аль-Хелаифи в «Пари Сен-Жермен». Я отвечу: для меня это не такие важные отношения. Я провожу мало времени во взаимодействии с президентами. Большую часть времени я работаю с генеральным директором клуба, а уже он – тот, кто проводит время с президентом. По сути, мы выполняем одну и ту же работу, но на разных уровнях. Он пытается защитить меня от того, что мой друг Алессандро Неста называет «президентским шумом», а я, в свою очередь, защищаю игроков от всего того, что исходит сверху и может их отвлекать. Я не могу контролировать направление мыслей президента; я могу лишь надеяться, что мне удастся повлиять на него, а лучший способ это сделать – побеждать. Конечно, я понимаю, что если он доволен, то доволен и я, а если он недоволен, то я остаюсь без работы и уже не могу защищать игроков.
С Берлускони я очень быстро понял, что, раз он владеет «Миланом», моя задача в том, чтобы радовать Берлускони. Традиция «Милана» – играть в красивый футбол, что отличается от подхода «Ювентуса», где самая главная вещь – победы. Что ж, раз так, я решил построить команду, от игры которой Берлускони будет получать удовольствие. Я построил атакующую команду с Пирло, Зеедорфом, Руем Коштой, Кака и Шевченко – все они были на поле одновременно. Я понял, что никакая другая система не имеет больше значимости, чем президент. Если Берлускони хочет прийти в раздевалку порассказать нам свои шутки, я должен понять это, потому что это его раздевалка. Я даже позволил ему войти в раздевалку перед игрой с «Ювентусом» в финале Лиги чемпионов-2003. Он – босс, так что, если он хочет, он может даже прийти послушать предматчевую установку.
Все думают, что Берлускони давил на меня, но на самом деле это не так. Он испытывал ко мне очень теплые чувства. На самом деле он подталкивал меня, когда мы побеждали, но когда все складывалось не очень хорошо, он поддерживал меня. Когда дела у нас шли хорошо, он говорил мне:
– Нет, ставить нужно вот этого форварда. Мы должны играть в более атакующий футбол. Это не мое мнение, я указываю тебе, что это то, что я хочу видеть.
Я отвечал:
– У нас есть два форварда. Шевченко в составе, а кроме того, с ним играет Кака.
– Нет, – настаивал он. – Кака не форвард, он полузащитник. – Это были просто его пять копеек, которые он хотел вставить, когда все шло хорошо. Ходили слухи, что он пытался сам определять состав, присылая мне список игроков для «старта» перед матчами. Это просто ложь. Команды всегда были моими командами. Иногда после выигранных матчей он любил высказать свое мнение и рассказать мне о том, кем сыграл бы и как это сделал, но это всегда происходило после игр и после побед.
Грубо говоря, моя роль в клубе заключается в том, чтобы делать счастливым президента. Как мне это удается? Я не хожу к президенту сам, но я должен быть готов ответить на любой вопрос, который он задаст мне, когда решит прийти ко мне. Период моей работы в «Челси» определенно научил меня этому. Регулярные встречи я провожу с генеральным директором, который отвечает перед президентом, а мы обычно встречаемся раз в неделю, но часто этих встреч нет в планах, и в зависимости от разных клубов частота их различается – никаких оговоренных правил на этот счет не существует. В «Пари Сен-Жермен» я встречался с Леонардо каждый день, но в «Мадриде» и «Челси» все было иначе.
Грубо говоря, моя роль в клубе заключается в том, чтобы делать счастливым президента.
Отчасти поэтому я был так удивлен и расстроен в Париже, когда мне выставили ультиматум президент и Леонардо, сказавшие, что я должен выиграть следующий матч у «Порту» или буду уволен. Когда такое исходит от президента, это, конечно, не редкость, такое бывает. Но с Леонардо я встречался каждый день, объяснял ему наши тренировки, рассказывал о ситуации с травмами, делился тактическими планами, раскрывал стратегию. Фраза, которую я вдруг услышал от него – «выиграй следующий матч», – не имела никакого смысла для меня. Мы общались ежедневно.
Итак, генеральный директор – связующее звено между президентом и мной, он передает мои послания президенту, и наоборот. Естественно, для меня очень важно иметь хорошие отношения с генеральным директором, поскольку мы много времени проводим вместе, а он может повлиять на то, как президент оценивает мою работу. Другая полезная функция, которую выполняет генеральный директор, – он служит буфером между мной и президентом. Когда кто-то из нас злится или раздражается, генеральный директор выступает в роли миротворца. Галлиани часто приходилось играть эту роль в «Милане».
В «Челси» поначалу мне пришлось туго, потому что исполнительный директор Питер Кеньон ушел вскоре после моего прихода в клуб. В тот первый год эту роль исполнял спортивный директор Фрэнк Арнесен. Были еще председатель совета директоров и его члены, а также, конечно, владелец, которому всегда было интересно, что происходит в клубе, и именно так и должно быть. Но потом Арнесен ушел, и между мной и владельцем образовался вакуум. Не было ни связующего звена, ни буфера, так что разговоры с владельцем стали непредсказуемыми, и я не всегда оказывался готов к ним. Вероятно, будь то временной мерой, все бы и обошлось, но на роль Арнесена никто не пришел, и возникла путаница, кому давать отчет о работе. Не то чтобы никто не делал эту работу, нет – наоборот, ее пытались делать все сразу.
В других моих клубах иерархия всегда была очень четкой. В «Милане» был Галлиани; в «Ювентусе» – Лучано Моджи, стяжавший дурную славу по ходу знаменитого скандала «кальчополи», по итогам которого «Ювентус» был лишен двух чемпионских титулов и сослан дивизионом ниже; в «Пари Сен-Жермен» был Леонардо, конечно же; а в «Реале» был Хосе Анхель Санчес, политик с многолетним опытом, уцелевший и сохранивший работу в клубе, несмотря ни на что. Его нанимал Перес, но затем он работал на Рамона Кальдерона, когда тот стал президентом клуба, а после вновь стал трудиться на Переса, пришедшего на второй срок, как раз когда я был в «Мадриде». Он – могущественный лейтенант Переса.
Такого рода структура не характерна для английских клубов, хотя я понимаю, что постепенно она становится нормой. Традиция противостоит ей, но британские менеджеры, которые сопротивляются переменам, подставляются под излишнее давление, становясь для клуба сразу всем. А сегодня футбольные клубы – уже слишком большой бизнес, чтобы с управлением ими мог справиться один человек.
Важно, чтобы иногда тренер не говорил на определенные темы и не отвечал за все нюансы. Не лучшая идея, например, вынуждать игроков общаться с менеджером по вопросам дисциплины. Предположим, какой-то игрок с опозданием возвращается после зимней паузы или на предсезонку. Игрока необходимо оштрафовать, но должен ли менеджер брать на себя эту ответственность, ведь это может вызвать неприязнь и чувство обиды у игрока. Нет – совершенно точно решать этот вопрос должен клуб, чтобы менеджер мог дистанцироваться от решения и продолжать делать свою работу безо всяких неприятных ощущений.
В «Мадриде» у нас были игроки, которые могли тусоваться в ночных клубах до четырех утра. Я мог сказать им: «Что вы делаете? Вы же знаете, что это неправильно». Но именно клуб должен штрафовать их и наказывать – клуб, а не менеджер. Это важно, поддержание вот этого баланса ответственности между игроком, тренером и клубом, потому что взаимоотношения между тренером и игроком могут пострадать, если с этим вопросом нормально не разобраться.
Когда клуб ведет себя корректно и справедливо со всеми игроками, безо всякого фаворитизма, он только укрепляет авторитет менеджера. У менеджера есть власть только в том случае, если игроки видят, что клуб всегда защищает своего менеджера как от самих игроков, так и от их агентов. Когда игроки видят, что менеджер не получает защиту от клуба, часто это означает конец – он покойник. Однако иногда, когда клуб не поддерживает менеджера, такое отношение может только укрепить связь между менеджером и игроками, если отношения между ними были хорошо выстроены. В «Пари Сен-Жермен» игроки знали о моей ситуации с клубом, потому что я рассказал им о разговоре «победа или смерть», который состоялся у нас с Леонардо и президентом, и это действительно сделало мои с ними отношения еще крепче. Конечно, этот шаг мог ослабить меня, если бы игроки иначе восприняли ситуацию, но на тот момент в команде царил уже крепкий дух единства, и мы смогли преодолеть эти трудности. В нормальных обстоятельствах я обычно стараюсь ограждать их от подобного «президентского шума», но в то время я почувствовал, что у меня нет выбора. Эта ситуация помогла нам завести команду, и следующую игру мы выиграли.
В «Мадриде» шум был другого плана, и он отрицательно сказывался на том, что происходило на поле. Я уже упоминал сагу со статистическими выкладками медиков, которые указывали на то, что мы проводили мало часов на тренировках. Президент уцепился за эту статистику и сказал, что мы работаем недостаточно упорно. Я попытался объяснить ему, что данные говорят не о количестве тренировок, а скорее об их интенсивности, а это другое; мы могли тренироваться три часа в неспешном темпе, но куда лучше тренироваться полчаса быстро и интенсивно. Он не слушал. Если бы президент подождал, он бы увидел – 21 день спустя нам пришли результаты анализов крови, – что на самом деле команде нужно было дать немного отдыха.
Футбольные методы могут порой казаться плохими тем, кто не участвует непосредственно в игре, – даже президентам и генеральным директорам. Когда ты проигрываешь, а на следующий день даешь игрокам день отдыха, многие люди спрашивают: «Что ты делаешь?» Их реакцией было бы собрать игроков и заставить их тренироваться усерднее после неудачного результата, но такой подход неверен. Справедливо обратное. Когда проигрываешь, конечно же, нужно проанализировать, что пошло не так и как в другой раз с этим справиться, но сначала нужно забыть эту игру, оставить ее в прошлом. Нужно постараться как можно скорее позабыть о поражении, чтобы к следующей игре подойти в правильном настроении. Именно в такие моменты президент и пресса начинают говорить: «Ты слишком слаб, слишком мягок. Игроки не выкладываются по максимуму, им нужно показать кнут». Каждый раз, когда мы проигрываем, начинаются такие разговоры. То же справедливо и для «Милана», и для «Челси», и для «ПСЖ», не только для «Реала». Для футбола это в порядке вещей, это одно из условий, на которые ты должен согласиться, когда берешься за эту работу. Нужно, чтобы эти слова стекали с тебя как с гуся вода, нужно сохранять уверенность в правильности своего подхода.
«Ты слишком слаб, слишком мягок. Игроки не выкладываются по максимуму, им нужно показать кнут». Каждый раз, когда мы проигрываем, начинаются такие разговоры.
Мое мнение в том, что игроки показывают лучшие результаты, когда чувствуют себя комфортно, а не когда находятся в напряжении. Я люблю рассказывать одну историю на эту тему. У двух людей было по лошади, и оба пытались заставить животных перепрыгнуть через ограду. Первый владелец вставал позади своей лошади и хлыстом заставлял ее перепрыгивать через забор, что лошадь и делала. Второй вставал перед забором с морковкой в руке и приглашал лошадь перепрыгнуть, и его лошадь тоже прыгала через ограду. Обе лошади в тот раз перепрыгнули через забор, но если использовать хлыст, иногда можно получить от лошади хорошего пинка, так и не увидев ее прыжка. В этом-то и проблема.
Когда я говорю о комфорте игроков, я не имею в виду их игру – я подразумеваю их разумы. Они должны понимать, что я все время пытаюсь сделать их и команду лучше. Комфорт обретается в доверии, которое формируется в отношениях. В конце концов, все обязаны уважать правила, и это оставляет лазейку для возможных дружеских отношений, даже если мое решение оставляет игрока на скамейке запасных. Как-то раз, когда я оставил игрока вне состава, он сказал мне: «Но мы ведь друзья».
«Да, конечно, мы друзья, – объяснял я, – и по этой причине ты можешь понять, почему не играешь: потому что мы друзья и я могу быть честен с тобой. С тобой должно обращаться так же, как с любым другим игроком».
Иногда президенты спрашивают у меня: когда я уже выстроил крепкие отношения с игроками, даю ли я им больше игрового времени, если они выдвигают такие требования? Я стараюсь изо всех сил избегать таких ситуаций, потому что это ударит по командной этике, но, может быть, – только может быть, – я бываю слишком терпелив с игроками, которые хорошо помогают команде и хранят мне верность.
Мне задавали такой вопрос о Серхио Рамосе, когда у него была серия неудачных матчей за «Мадрид», а он все равно играл. Мой ответ был довольно простым. Рамос был самым важным членом команды. Он был лидером, игроком с характером, самой сильной личностью. Разумеется, иногда он совершал ошибки, но я совершенно точно не ставил его в состав чаще, чем мог бы из-за хороших с ним отношений. Он играл, потому что был очень важен для команды. В таких ситуациях нужно смотреть на картину в целом. Мы терпели поражения, когда Рамос был травмирован. Мы ставили в состав более молодых футболистов, но они не стали адекватной заменой.
Когда зашла речь о перемене позиции, когда нужно было поставить его в полузащиту на время, чтобы помочь команде по ходу второго моего сезона, Рамос был обеспокоен, потому что для него игра там была чем-то новым, но он согласился и сделал так, как я просил, потому что доверял мне. Если бы я не выстроил с ним таких отношений, он мог бы засомневаться в необходимости играть в полузащите. В мой первый год работы в клубе я как-то раз выпустил его на правом фланге защиты, но тогда у нас еще не было таких отношений – он плохо меня знал. После игры он сказал мне: «Это был последний раз, когда я играл правого защитника». Но на следующий год все уже было иначе. Так что когда он неважно сыграл в том матче на новой, непривычной для себя позиции в полузащите, он был всего лишь одним из игроков команды, которая вся сыграла неважно, так зачем мне было как-то отдельно его выделять? Он делал то, что я просил его делать на благо команды, и защищать его за это – моя задача. Таков мой взгляд на взаимодействие с начальством – необходимо защищать игроков и управлять ожиданиями. Первое очень легко, это для меня естественно, а вот второе очень трудно.
В футболе, особенно в топ-клубах, ожиданиям всегда находится место, будь то выигрыш «La Décima», как это было у меня в «Мадриде», построение определенного стиля игры, как было в «Милане», или победа в отдельно взятом матче. Ожидания присутствуют всегда. Генеральный директор всегда держит меня в курсе относительно ожиданий сверху, а я всегда делаю все, что в моих силах, чтобы справляться с ними, дабы они не оказывали негативного эффекта на игроков.
Мой путь, как и во всех остальных вещах, состоит в том, чтобы постоянно выстраивать отношения, чтобы иметь взаимопонимание по рабочим вопросам со связующим с президентом звеном, генеральным директором, и иметь доверие и уверенность игроков. Я очень много вкладываю в построение отношений внутри клуба, при этом сохраняя прагматизм в плане понимания того, у кого здесь настоящая власть. Если президент решит, что им «управляют», это будет означать, что я провалил задачу по выстраиванию этих отношений.
Иерархия: «тихий» путь
• Управляйте ожиданиями сверху, чтобы защищать тех, кого вы ведете за собой, от «президентского шума».
• Никогда не бойтесь делегировать полномочия; нет ни одного человека, который был бы хорош сразу во всем.
• Не позволяйте создаться впечатлению, что вы «управляете» отношениями с теми, кто находится выше вас. Владельцы и президенты имеют большие эго; обращайтесь с этими эго с осторожностью.
• Не играйте в любимчиков – это бизнес.
• Самый быстрый и эффективный способ сделать владельца или совет директоров счастливыми – побеждать. Чтобы побеждать, вы должны выстроить и отладить наилучшие отношения со своими талантами. Настоящие отношения с советом директоров будут зиждиться на этой основе.
• Возьмите владельца в путешествие с собой. Помогите ему понять, что он тоже часть истории. Почаще общайтесь по ключевым вопросам, которые обеспечивают успех, и управляйте «шумом», который он может создать вокруг других аспектов работы.
Своими словами… БоссАдриано Галлиани о Карло
Я работаю в «Милане» уже 30 лет. Я генеральный директор в клубе, и я был боссом Карло Анчелотти на протяжении 8 лет. Трудно объяснить роль и задачи CEO в большом футбольном клубе, но я вижу это так. CEO футбольной компании должен заниматься индустриализацией игры в футбол.
Как игра футбол существовал много лет, но если бы не пришел кто-то, кто занялся бы индустриализацией игры, футбол так и оставался бы игрой, в которую мальчишки играли бы на пляжах и полях. Начали с введения правил – офсайдов и тому подобного, а тренеры начали учить людей тому, как нужно правильно играть. Потом кто-то начал строить планы по превращению игры в серьезный бизнес. Футбол начинается с похода людей на стадион, а затем благодаря теледеньгам и спонсорским контрактам он становится многомиллионным феноменом – глобальной индустрией. Шеф футбольной компании, что он может? Он занимается индустриализацией игры для своей компании.
Футбольная индустрия схожа с американским кинобизнесом. Футбольный матч длится 90 минут, как и фильм, и он эксплуатируется в схожем ключе. Стадион – это кинотеатр; дальнейшее развитие происходит через телевидение и просмотры матчей людьми дома, точь-в-точь как в индустрии кино. Можно потратить много денег на производство плохих фильмов и матчей или потратить меньше денег и сделать успешный фильм или игру. Гарантий тут нет. Роли распределяются так же, как в кинофильмах: игроки это актеры, тренер – режиссер, а президент или генеральный директор – продюсеры. Карло был моим режиссером в «Милане».
Я познакомился с Карло в августе 1987 года. Клуб назначил нового тренера, Арриго Сакки, который прибыл в Милан месяцем ранее. В Италии тренер – тот, кто тренирует и определяет, в чем нуждается команда, а генеральный директор или президент решают, кого покупать, сколько платить, они ведут переговоры, потому что они те, кто дает деньги. Я понимаю, что в Англии эта роль отличается и менеджер там одновременно и тренер, и человек, занимающийся куплей-продажей игроков.
Что ж, давайте начнем с начала, потому что история у нас вышла симпатичная. Когда Сакки понадобился новый хавбек и он попросил Анчелотти, Сильвио Берлускони и я заволновались, потому что у Карло был ряд серьезных травм колена, но мы все равно решили попробовать побороться за него. Мы начали флирт с «Ромой», чей президент, Дино Виола, отказывался продавать нам игрока с открытием трансферного рынка, но в самый последний день сказал «да». Я помчался в Рим вечером предпоследнего дня, и, чтобы не дать прессе пронюхать о сделке до того, как мы сможем о ней официально сообщить, мы забронировали номер в отеле, где должны были провести встречу. Карло прибыл туда около 8 вечера, взял первый ключ от номера и поднялся наверх, а некоторое время спустя приехал я и попросил на ресепшене свой ключ. Сотрудник отеля озорно поглядел на меня, если вы понимаете, о чем я, и протянул мне ключ.
Карло и я отлично поладили с первых мгновений – мы говорили о футболе и многих других вещах. Я пригласил его в свой дом на ужин со своей тогдашней невестой, которая была родом из Рима. На следующий день он прошел медицинское обследование, и наш доктор выразил свои сомнения относительно его колена, посоветовав нам не покупать игрока. Сакки надавил на Берлускони и меня, и мы решили купить Карло, несмотря ни на что, заплатив за него примерно 5–6 миллиардов лир, что было немаленькой суммой для игрока, которому уже исполнилось 28 и который имел серьезные проблемы с коленом. Поскольку трансферное окно официально закрывалось в 7 часов вечера, нам пришлось спешно вылетать на своем частном самолете в штаб-квартиру лиги. Помните, что все дело было 30 лет назад, до появления всяких электронных девайсов. В те дни, чтобы успеть зарегистрировать бумажный контракт в офисе лиги, приходилось лететь самолетом, а потом отправлять курьера на мотоцикле. Так началось пятилетнее приключение Анчелотти в составе «Милана».
Первые четыре года он отыграл под началом Сакки, бывшего нашим тренером, а последний сезон провел уже у Фабио Капелло. Приключение выдалось замечательным. Мы выиграли чемпионат сезона 1987/88 в первый его год в команде, потом взяли два Кубка чемпионов, в 1989-м и 1990-м. В сезоне 1991/92 мы вновь стали чемпионами, а Карло забил два гола в заключительном матче против «Вероны». В совокупности за тот период мы выиграли два чемпионства, две Лиги чемпионов, два Суперкубка, два Интерконтинентальных кубка (нынешний «Клубный чемпионат мира»)… уйму трофеев. Время было невероятное.
Травмировав свое колено повторно, в возрасте 33 лет Карло принял решение закончить карьеру игрока. И что происходит потом? Нескончаемая история получает продолжение, потому что Арриго Сакки, покинувший «Милан» в 1991-м, чтобы стать тренером национальной сборной, решает назначить Карло своим ассистентом на время чемпионата мира-1994. С этими двумя «миланистами»-старичками у руля и семью-восемью футболистами «Милана» в составе сборная Италии дошла до финала турнира, где проиграла Бразилии в серии пенальти.
В 1995-м Карло отправился тренировать «Реджану» и выиграл чемпионат во втором дивизионе, затем перебрался в «Парму», клуб средней руки, где выдал два очень сильных сезона, в одном из них приведя команду ко второму месту. Я всегда следил за его прогрессом и поддерживал с ним связь, даже когда он стал тренировать наших главных конкурентов в 1999 году. Болельщики «Ювентуса» не любили Карло, потому что он был игроком «Ромы» и, что более важно, «Милана». Когда в 2000-м Анчелотти приехал вместе со своим «Ювентусом» на «Сан-Сиро», болельщики «Милана» встретили его аплодисментами, а фанаты «Юве» освистали.
«Ювентус» – большой клуб. Карло очень хорошо поработал с «Пармой», так что было естественным возглавить более серьезную команду. У «Милана» на тот момент уже был успешный тренер в лице Альберто Дзаккерони, который выиграл чемпионат в свой первый сезон и оставался у руля команды в течение трех лет. В тот момент «Милан» не нуждался в новом тренере. Но смена менеджеров вполне естественна. Тренеры уходят и меняют работу по всему миру постоянно. Марчелло Липпи, выдающийся тренер, достойно делал свою работу в «Ювентусе» до прихода Анчелотти, но иногда команде требуются перемены. Смена тренеров в крови футбольных клубов – это нормальный процесс.
«Ювентус» Анчелотти дважды финишировал вторым в таблице чемпионата, хотя мог выиграть титул оба раза. Он почти взял трофей, и в этот момент Анчелотти стяжал репутацию толкового, но все же неудачника – почти-чемпиона. Второе место может считаться хорошим достижением в некоторых клубах, но только не в «Ювентусе», а посему клуб отправил его в отставку.
Итак, летом 2001 года он был тренером на контракте и зарплате от «Ювентуса», но не тренировал. В «Милан» мы пригласили турецкого тренера Фатиха Терима, который отработал шесть матчей, а затем, после поражения от «Торино», мы отправили его в отставку. Карло всегда был в наших сердцах – наши отношения с ним никогда не разрушатся, – так что я сразу же набрал его номер. Я знал, что он собирается подписать контракт с «Пармой» Калисто Танци, но я не был уверен до конца в том, заключил ли он уже свой контракт. «Еще нет, – сказал он мне, – но что я могу сделать? Я уже дал слово Танци».
«Не подписывай, – сказал я. – Я уже еду». Я помчался к дому Анчелотти, где сыграл на его теплых чувствах к «Милану», затронул тему взаимоотношений его и клуба. Карло сказал «да», и так началось его второе приключение в «Милане».
В доме Анчелотти мы пили ламбруско – не такое, какое пьют в Англии, а настоящее итальянское ламбруско – и закусывали кулателло[8], прошутто[9] и пармезаном. Дома у Анчелотти всегда можно вкусно поесть. Карло отоваривается всеми ингредиентами в Парме, которая, по его мнению, является кулинарной столицей Европы. Последний раз, когда я гостил у него в Мадриде, он все готовил сам, и еда получилась объедение.
Я отвлекся. Вернемся к моменту возвращения Карло в клуб. Он встал у руля команды, и мы потихоньку пошли вверх в таблице, заняв в итоге четвертое место и пробившись в Лигу чемпионов на следующий год. В 2003-м в этом турнире мы дошли до полуфинала в компании двух других итальянских клубов – «Ювентуса» и принципиальных местных соперников из «Интера». Три из четырех клубов-полуфиналистов были итальянскими – такой успех вряд ли повторится в ближайшем будущем. Жребий свел нас с «Интером», и мы их выбили, тогда как «Ювентус» одолел «Реал Мадрид» и вышел в финал.
Затем случилось самое счастливое событие в мире, и оно останется в сердцах поклонников «Милана» навеки. Под началом Карло мы одолели «Ювентус» по пенальти и выиграли финал Лиги чемпионов в Манчестере. Через три дня мы выиграли Кубок Италии у «Ромы». Лига чемпионов плюс Кубок Италии за какие-то считаные дни. Фантастика!
Наше приключение с Карло продолжалось. Мы выиграли Суперкубок Европы в 2003-м, скудетто в 2004‑м – прекрасные времена для клуба. В 2005-м мы стали вторыми в чемпионате и вновь дошли до финала Лиги чемпионов, но проиграли в Стамбуле «Ливерпулю». В 2007-м этот финал вновь повторился, и в этот раз мы взяли реванш. «Милан» был первым в рейтинге европейских команд, впереди «Реала» и «Барселоны», на дворе был июль 2007-го.
Эти восемь лет при Карло стали для «Милана» самым прекрасным периодом. Как и всегда, случались победы и поражения, но побед было куда больше. Мы выиграли восемь титулов: чемпионат Италии, Кубок Италии, Суперкубок Италии, две Лиги чемпионов, два Суперкубка Европы и Клубный чемпионат мира. Если прибавить к этим трофеям те, что Карло завоевал в качестве игрока, то получится весьма внушительное резюме, которым он может смело хвастаться. Наряду с Пепом Гвардиолой из «Барселоны» и Мигелем Муньосом из «Реала» Карло входит в число всего трех людей в мире, кому удавалось побеждать в Лиге чемпионов как в статусе игрока, так и в качестве тренера с одним клубом. В конечном счете случилось нечто волшебное и неописуемое.
Меня всегда спрашивают, выдвигали ли мы друг другу встречные обвинения после проигранного стамбульского финала, но, говоря по правде, скажу, что нет. Мы поддерживали Карло. Нашей реакцией было огромное разочарование, но в первом тайме в Стамбуле «Милан» играл потрясающе и отлично провел второй тайм – за исключением тех шести минут, когда мы пропустили три гола. Мы могли победить. На 120-й минуте Ежи Дудек совершил чудесное спасение после удара Шевченко. Судьба. «Милан» победил два года спустя в Афинах, но тогда мы сыграли куда хуже.
За те пять великолепных лет мы трижды выходили в финал Лиги чемпионов, один раз добирались до полуфинала и один раз до 1/4, что просто невероятно. В то время никто и близко не мог к нам подобраться – ни «Барселона», ни «Реал», ни «Бавария».
Я не верю, что существует некая магическая формула идеального тренера. Карло – великий мотиватор, и у него свой стиль управления игроками, точно так же как у Моуриньо и Гвардиолы свой. По факту за тренера говорят результаты. Он побеждал в Италии, в Англии с «Челси» выиграл премьер-лигу, брал титул Лиги 1[10] во Франции, а с «Реалом», который веками ничего не выигрывал, победил в Лиге чемпионов.
Несмотря на то что за годы Карло превратился в международного, мультикультурного лидера, он никогда не предавал свои корни и не отказывался от своего стиля жизни и взглядов. Он остался мальчиком из Пармы. Карло обладает великим талантом оживлять атмосферу в том месте, где он работает. Он излучает безмятежность, потому что он сам спокойный и безмятежный человек.
В жизни людей надо воспринимать такими, какие они есть на самом деле. Невозможно требовать от кого-то безмятежности или превращения в Арнольда Шварценеггера, если эти вещи противоречат природе этих людей. Карло такой, какой есть. Мне нет смысла утверждать, что он должен быть жестче и строже, что он должен быть таким или сяким, потому что, если бы он был таким, мы бы утратили некоторые другие его ценные качества.
Один из любимых моих эпизодов, связанных с ним, относится к последней тренировочной сессии вечером перед финалом Лиги чемпионов против «Ливерпуля» в Афинах в 2007-м. Пиппо Индзаги, наш центрфорвард, был совершенно расклеен – он едва мог обработать мяч после паса. У нас был другой сильный нападающий, Альберто Джилардино, забивший в полуфинале в ворота «Манчестер Юнайтед». Стоя рядом с Анчелотти на поле и наблюдая за тем, как Индзаги теряет каждый первый мяч, я сказал Карло: «Почему бы не дать сыграть Джилардино? Похоже, что он в куда лучшей форме, чем Индзаги». Карло просто ответил: «Индзаги – странный зверь. Быть может, завтра будет его день». В том финале Индзаги забил дважды.
Любой другой тренер, увидев, как играет Джилардино и как он выступил в полуфинале, а затем посмотрев на игру Индзаги, выбрал бы первого. Дело было не в том, что Джилардино был непроверенным игроком, нет, он был ценным активом команды. Карло согласился со мной в том, что Индзаги не блистал, но у него просто сыграло чутье. У него есть такое чутье на матчи. Впоследствии он сказал мне: «За тридцать лет мой глаз стал наметанным, и я научился доверять ему».
Моя работа – высказывать свое мнение, но я всегда уважаю тренера и его решения, и окончательное решение всегда принимает он. Тогда на поле мы были как два друга, и я мог озвучивать свое мнение без опасений, что он будет считать это приказом или выражением моей воли.
Как и во всем в этой жизни, в наших отношениях наступила поворотная точка. Я считаю, что тренер, каким бы великолепным он ни был, не может вечно оставаться в одном и том же клубе. Перемены неизбежны и неотвратимы. Восемь лет пролетели, и у него оставался еще один год по контракту – он должен был истечь в 2010-м, а не годом раньше. Карло был очень честен и откровенен с нами, он рассказал нам, что «Челси» хочет видеть его в команде. При Романе Абрамовиче «Челси» стал очень серьезным клубом, с большим бюджетом и потенциалом. Карло очень четко и корректно дал понять «Челси», что решение о его уходе предстоит принимать «Милану». Если бы мы сказали «нет», он бы не ушел. Он с достоинством отработал бы свой контракт – таков путь Карло. Он так делал прежде, когда «Мадрид» приходил по его душу, а он не ушел.
Берлускони и я много раз обсуждали его ситуацию, и в конечном итоге мы решили, что перемены пойдут на пользу обеим сторонам. В футболе все имеет свойство заканчиваться, так что после восьми лет совместной работы мы решили отпустить его, чтобы он мог получить новый опыт в новом приключении. Он очень сильно хотел отправиться в Англию, и наше расставание случилось по взаимному согласию. Никаких ран и обид не было. Мы просто расстались по-дружески, каждый из нас пошел своей дорогой, но сохранив нити связей друг с другом. Сегодня в ситуациях, когда у тренера еще остается какой-то срок по контракту, клубы запрашивают деньги в качестве компенсации у других команд, желающих забрать тренера себе. Все как при покупке игроков – если хочешь заполучить футболиста, заплати. У «Челси» мы не попросили ни цента. Карло мог уходить свободно.
Я провел с Карло пять дней в Мадриде, когда узнал, что «Реал» уволил его. Я хотел убедить его вернуться в «Милан». Берлускони и я жаждали вернуть его домой. Мы «ухаживали» за ним, но в итоге ничего не вышло. Он отказался, потому что должен был лечь на операцию на шее. Я уверен, что прошлым летом, не будь этой операции, он вернулся бы в «Милан». Быть может, он беспокоился по поводу возможного возвращения. Есть фраза «никогда не возвращайся», и я понимаю ее значение. 13 лет в «Милане» – это много. Трудно возвращаться назад после стольких лет в роли игрока и тренера – и имея такие крепкие отношения, какие есть между нами. Моя дружба с Карло живет уже тридцать лет.