В бизнесе действительно случаются ситуации, напоминающие пожар. Но значительная часть событий вовсе не требует мгновенной реакции и уж точно обязывает собственника разбираться в истинных причинах произошедшего и не пытаться мыслить готовыми шаблонами.
Например, собственник на вопрос о том, что ему сейчас не нравится в его компании, отвечает, что у сотрудников нет чувства команды. Я спрашиваю, на основании каких наблюдений он пришел к такому выводу. Ответ: руководители и их подчиненные не хотят должным образом обмениваться информацией. Симптом понятен, но точно ли причина в отсутствии чувства команды, которое, судя по всему, должно обеспечить эффективный информационный обмен без всякого регулирования? В одной из глав этой книги мы с вами подробно обсудим методы регулировки информационного обмена и рациональную последовательность их применения.
Собственник должен управлять своим бизнесом, и компания фактически является инструментом для воплощения его замыслов. Возможность управления во многом зависит от того, в какой степени вы понимаете, что и почему происходит, можете реконструировать логику происходящего и предвидеть векторы будущего. Непонимание того, с чем мы сталкиваемся, приводит к неправильным выводам и ошибочным действиям, что в перспективе чревато проблемами самого разного масштаба. Уверен, что вам как человеку мыслящему, кроме понимания, что делать, нужно и осознание, почему нужно делать именно это? А ответ на вопрос «почему?» обычно шире ответа на вопрос «что делать?».
Знание фундаментальных законов позволит вам правильно оценить и предложения будущего преемника, если вы в итоге решите передать ему часть своих полномочий по развитию бизнеса. Фундаментальные законы часто ошибочно воспринимают как отвлеченные знания: мол, это все теория, а у меня тут конкретные проблемы. Но эта теория как раз и позволит вам понять причины возникновения конкретных проблем. В свою очередь непонимание причин проблем всегда приводит к ложным выводам о необходимых действиях. Собственник, не понимая фундаментальных законов и матчасти корпоративного управления, начинает бороться с проблемами, вместо того чтобы последовательно устранять причины их возникновения.
Если у вас всегда пожар, то это говорит о недостатке умения планировать, а не объясняется тем, что в бизнесе не может быть по-другому. Человек, который умеет пользоваться инструментом, но не понимает принципов его работы, не хозяин инструмента, а лишь придаток к нему. Понимание принципов дает пользователю возможности для оптимальной подгонки методики под ситуацию, а непонимание вынуждает к ритуальному, без понимания смысла, применению. Выбор подходов по принципу «так сказал Илон Маск» или «мне это нравится» может быть просто опасен.
Без знания фундаментальных законов вы обречены на роль воробья, попавшего в башенные часы: вокруг все крутится и лязгает, но смысл происходящего непонятен, только успевай уворачиваться. Чтобы ваш бизнес действительно работал как часы, нужно иметь базовые представления о часовом механизме. Если все детали часового механизма положить в коробку, закрыть ее и потрясти, то механизм не соберется сам. А какова вероятность без собственных знаний купить профессионального часовщика, мы уже обсуждали…
Основные тезисы главы 1
1. В процессе развития бизнеса наступает момент, когда собственник чувствует себя будто проклятым: его попытки влиять на ход событий требуют все большего количества усилий, а вероятность достичь результата снижается. Ситуация с бизнесом начинает напоминать чемодан без ручки: тащить его тяжело и неудобно, а бросить не то чтобы жалко, а просто невозможно.
2. У собственника может возникнуть естественное желание решить вопрос радикально и желательно по-быстрому. Его внимание могут привлечь три базовых сценария, прелесть которых в том, что собственнику ничего не нужно менять в своих подходах, а все положительные изменения будут сделаны чужими руками, ему нужно только выбрать методику.
3. Первый сценарий предполагает частичный или полный выход из операционки с передачей дел наемному директору.
4. Второй сценарий предполагает решение проблем и дальнейшее развитие при помощи мотивированной/вдохновленной суперкоманды.
5. Третий сценарий предполагает введение самоуправления с одновременной ликвидацией иерархической структуры управления.
6. Мой метод предполагает настройку матчасти оперативного управления своими силами. Не исключается использование приглашенных экспертов и привлечение сотрудников компании. После этого собственник принимает решение о своей роли в бизнесе: в чем участвовать, насколько глубоко вникать в процессы и сколько времени этому уделять.
7. Собственнику лучше переходить от жертвенной ответственности к прикладной, для чего отказаться от поиска готовых, быстродействующих решений в пользу изучения матчасти корпоративного управления и фундаментальных законов, которым развитие бизнеса подчиняется вне зависимости от вашего знакомства с ними. Вы отвечаете за все, что происходит в компании. Если вы разработали, собрали, запустили и настроили механизм корпоративного управления, то можете выбирать степень своего участия в любом виде корпоративной деятельности. Но при этом не забывайте, что вы продолжаете отвечать за качество всех видов деятельности вне зависимости от степени своего участия в них.
Глава 2Регулярный менеджмент: от интуитивно понятного к профессионально точному
Мы должны освободить себя от надежды, что море когда-нибудь успокоится. Мы должны научиться плыть при сильном ветре.
Начнем путешествие в мир системного подхода к управлению. Проблема: в менеджменте не существует единой теории, что является одним из препятствий при его изучении. К услугам собственника огромное количество источников, в которых описываются и сам менеджмент, и правильные действия руководителя или собственника бизнеса совершенно по-разному. А если нет единой теории, то нет единого представления ни об обязанностях руководителя, ни об инструментах для их выполнения, ни единого словаря или одинакового разъяснения смысла терминов.
Отсутствие единой теории менеджмента дает вам полное право выбирать, на чьи воззрения и на какие источники опираться. Как говорится, лишь бы впрок. Проблема не в том, что собственники не хотят изучать менеджмент или что у них не хватает информации. Наоборот, большинство читает книги, посещает открытые программы, заказывает корпоративное обучение, смотрит видеоконтент и слушает аудиоматериалы различных авторов. Но в итоге собственник получает обширную, самую разнообразную, но при этом фрагментарную и часто противоречивую информацию, но не понимание, что и как делать с компанией и подчиненными. Сведения, не объединенные в систему, не позволяют выявлять причинно-следственные связи происходящего и, соответственно, профессионально управлять компанией и сотрудниками. Иногда собственник, видя многочисленные противоречия во взглядах и рекомендациях, а также сопоставляя предложенные методики с ситуацией в своем бизнесе, приходит к выводу, что менеджмент – это «болтология».
Менеджмент: два основных направления
Изучая труды различных экспертов по менеджменту, я пришел к определенным выводам. Развитие теории управления происходило на фоне борьбы между двумя основными концепциями. Одно направление можно условно назвать гуманистическим, второе – системным. Видимо, это своеобразное продолжение дискуссии о том, что первично – бытие или сознание.
Основное расхождение между двумя направлениями можно сформулировать так:
● Гуманистическая школа «сознания» полагает, что компании создаются для людей.
● Системная школа «бытия», напротив, полагает, что первична компания и ее цели, а люди – один из ресурсов для их достижения.
Можно выделить целый ряд других различий, которые являются следствиями этих базовых парадигм.
«Гуманисты» внимательны к сознанию: эмоциям, доверию, взаимоотношениям. Нужно, чтобы в компании процветали личностный рост, улучшался моральный климат, царила атмосфера творчества, инициативы и сотрудничества. На уровне управленческих методик это сводится к программам налаживания связей между сотрудниками и подразделениями, мероприятиям по формированию лояльности и командного духа, индивидуализации управленческих подходов и нематериальных аспектов мотивации. Необходимо раскрепостить всех сотрудников, чтобы выпустить наружу их предположительно огромный человеческий потенциал, за счет чего им будет обеспечен смысл жизни, а компании – процветание.
«Системщики» концентрируются в первую очередь на материалистическом понятии «бытие»: профессионализме сотрудников и руководителей, дисциплине и регламентировании. Нужно, чтобы компания была эффективной, развивалась планомерно, но при этом могла гибко реагировать на тенденции рынка. На уровне управленческих методик это проявляется в развитии механизмов планирования, делегирования, регламентирования и контроля, четком распределении обязанностей и полномочий, а также в согласовании методов достижения целей. Они предпочитают предвосхищать и регулировать человеческое поведение, настраивая сотрудников на правильное и последовательное выполнение необходимых задач.
Собственники часто склонны тревожиться о сохранении творческого подхода: мол, система его будет выхолащивать и душить. Я считаю, что это вовсе не обязательно. Разметка дороги, знаки, указатели и светофоры не мешают вам вести автомобиль к пункту назначения по любому маршруту, который вы считаете оптимальным. При этом обеспечена единая логика маневров и, как следствие, относительная безопасность участников движения. Конечно, при условии, что все они соблюдают правила.
Формирование разумной дисциплины – одна из обязательных задач управления. Обычно на ранней стадии развития бизнеса собственник требует от сотрудников результата любой ценой. Этот милый обычай зачастую сохраняется и по мере развития компании. В какой-то момент общий уровень хаоса достигает пикового уровня. Необходимо появление профессиональных дирижеров, всеобщее обучение нотной грамоте и более узкая специализация музыкантов, которые раньше были универсалами. На этом этапе системные элементы регулярного менеджмента становятся определяющими, только они обеспечивают возможность перевода компании с этапа хаотического энтузиазма на этап четкого выполнения. Уже на следующем витке организационного развития тем, кто научился достигать результатов согласованными средствами, можно позволить выбирать методы самостоятельно.