Те, кто прошел своеобразный естественный отбор на адекватность и дисциплинированность, уже не будут использовать инструменты, несовместимые с уровнем развития компании. На этом этапе приоритет получают гуманистические подходы, однако системные методы никуда не исчезают, становясь привычной нормой жизни, внутренней потребностью, уже не нуждаясь во внешнем стимулировании.
Попытки предоставить творческую свободу людям, которые не прошли базовую школу, приводят к разболтанности и безвластию. Сотрудники считают, что они имеют право на получение гарантированного вознаграждения не напрягаясь, а руководители имеют только обязанности, несут ответственность за результат, а их единственное право – пахать с утра до вечера. Корпоративные активы при этом находятся как бы в совместном пользовании. Сотрудники не владеют активами формально, но ими пользуются, а собственник формально владеет, но большой выгоды от этого не получает. Как только речь заходит об эффективности, темпах развития и степени управляемости, собственников становится жалко: они царствуют, но не правят. Компания превращается в «лежбище сытых котиков» – сотрудников, которые искренне считают, что вполне заслужили жить в свое удовольствие уже самим фактом выхода на работу.
Кроме того, условно гуманистические методы используются формально и топорно, превращаясь в карикатуру на действительно эффективные подходы. Вместо конструктивного обсуждения целей и подходов к их достижению сотрудников накачивают ритуальными мантрами в духе «ВЫ – ЛУЧШИЕ!» и «ВЕРЬТЕ В СЕБЯ!». Мне все это, увы, напоминает худшие примеры агиток времен Советского Союза.
Человеческое сознание начнет перестройку бытия в нужном направлении только после того, как руководители отформатируют методы управления так, что деструктивное поведение станет невозможным. Те, кто захочет и сможет научиться работать правильно, могут вполне оказаться способными на саморазвитие и стремление к духовным высотам. Любая попытка действовать с нарушением этой последовательности с высокой вероятностью приведет к увеличению хаоса и, соответственно, к снижению эффективности, что ограничит возможности развития бизнеса и даже поставит под угрозу само его существование.
Если же руководитель не заметит ту точку в развитии компании, когда необходимо понемногу «ослаблять гайки» системности и дополнительно включать гуманистические технологии, то начнется окостенение структуры и замедление ключевых процессов. Дальнейшая судьба компании будет зависеть от жесткости конкуренции.
Гуманистическая ставка на людей на первый взгляд выглядит проще системного подхода. Действительно: нашел подходящего человека, вдохновил его, и дело в шляпе. Но вероятность успеха сильно зависит от наличия у подходящего человека целого набора активно выраженных качеств. Профессионализм, нравственность, целеустремленность, способность к саморазвитию, осознанность и конструктивность – 9 из 10 баллов по каждому пункту? Да, такие люди на рынке труда есть, к ним вполне применим термин «элита». Как вы оцениваете свои шансы победить в конкурентной борьбе и привлечь их в свою компанию? Амбициозного заявления «нам нужны лучшие», не подкрепленного реальными конкурентными преимуществами вашей компании и вашей личности, будет явно недостаточно.
Системный подход на основе регулярного менеджмента не предполагает умения «делать пули из дерьма», но позволяет получить отменный результат от обычных, в общем, людей, не обладающих ни суперспособностями, ни уникальным сочетанием редких качеств. Наоборот, мы понимаем, что у каждого есть недостатки, которые часто являются как раз оборотной стороной достоинств. К примеру, хорошо развитая целеустремленность часто сочетается со склонностью к директивному стилю управления: человек видит привлекательную цель и не склонен учитывать мнение подчиненных и коллег.
Явление, которое можно почувствовать, но не удается понять и воспроизвести, называется феноменом. Феноменальные результаты обеспечиваются редким стечением обстоятельств или колдовством. Профессионалом можно считать только того, кто понимает, какими инструментами решается необходимый набор задач, и применяет эти инструменты осознанно, с высокой вероятностью получения желаемого, пусть и не феноменального, результата. Если вы действительно хотите обеспечить устойчивое развитие бизнеса, то вам просто необходимо обеспечить собственный переход и перевод управленческой команды из категории интуитивных энтузиастов в категорию осознанных профессионалов.
Мне часто задают вопрос: как сделать так, чтобы у сотрудников постоянно горели глаза? А зачем? Всплеск возбуждения может заменить логичную последовательность правильных действий только в ситуации, когда режим «А ну, навались!!!» помогает решить простую и краткосрочную проблему без должного ресурсного обеспечения. К сожалению, там, где постоянно горят глаза, возникает выгорание. Бизнес – это не столько спринт, сколько марафон.
Я не вижу необходимости в выборе между человеком и системой. И тот и другой подход имеют достоинства, недостатки и ресурсы для реализации. Я считаю более правильным комплексный подход: система и человек. Для разных видов деятельности и для разного качества человеческого капитала потребуется разное сочетание. Умение правильно совмещать конфигурацию системы корпоративного управления и тактико-технических характеристик человека (ТТХ)[5] – одно из проявлений управленческой квалификации собственника.
Я считаю, что в компании обязательно нужно сформировать единую, прозрачную, гибкую, открытую к развитию и при этом непротиворечивую модель менеджмента. Это обеспечит единое понимание как причинно-следственных связей, так и методов для проактивного, по возможности, управления бизнесом и сотрудниками. В противном случае неизбежен конфликт в истолкованиях происходящего между собственником и топ-менеджерами. Далее, вниз по иерархии, эти противоречия будут нарастать как снежный ком.
За разработку такой модели отвечает сам собственник бизнеса. Исполнение джазовых импровизаций доверяется только тем, кто понимает нотную грамоту в целом и общее направление музыкального произведения в частности. Это предполагает единство не только в понимании целей, но и в допустимых методиках и наборе действий для их достижения. Я предлагаю вам свою модель регулярного менеджмента, которую можно взять целиком или, если необходимо, «доработать напильником».
Регулярный менеджмент от меня, Александра Фридмана
Поскольку не существует ни единого определения регулярного менеджмента, ни его объяснения, то предлагаю вам свою версию, от определения до принципов и отдельных инструментов. Я сформировал свою модель на основе изучения мнений различных экспертов, а также продолжаю дополнять ее собственными разработками. Более 30 лет я отрабатывал модель на практике, внедряя ее принципы в деятельность различных компаний. Кроме того, многие компании успешно применяют мои методики и без моего физического присутствия, используя книги и видеозаписи семинаров.
Для меня этот факт – еще одно доказательство того, что я предлагаю работающие методики, а не рассказываю о чудесах в идеальном мире. Поэтому я уверен в практической пользе принципов, подходов и отдельных инструментов.
Поскольку для единой системы важны термины, буду предлагать свои определения. Начну с термина «подчиненный». Я не считаю его крамольным. Подчиненный – не значит униженный, оскорбленный и дискриминированный. Вы мой руководитель, я ваш подчиненный. У вас другая должность и уровень полномочий. Я отвечаю за свою работу, а вы – за свою и за мою. В случае расхождения мнений за вами право настоять на своем. Вы не будете торопиться использовать это право, но можете его применить, если истекут разумные сроки и будут исчерпаны подходы для синхронизации точек зрения. Вопрос полномочий определяет наши взаимоотношения. Вы уважаете меня, я уважаю вас. Объясняю это потому, что часто слышу: мол, слово «подчиненный» устарело и недопустимо с точки зрения современного менеджмента. Но это слово употребляют в своих книгах и директора компаний мирового уровня. Поэтому я полагаю, что такие нападки – причина искренних заблуждений или проявление начетничества. Можно назвать подчиненного другом, соратником, сотрудником, партнером и братом. Открытым остается вопрос: почему я должен выполнять ваши поручения и следовать ограничениям и критериям, которые вы сформулировали? И что делать, если, несмотря на ваши разъяснения, мне они не нравятся? Можно говорить: люди не хотят быть подчиненными, они хотят быть партнерами. Возможно, только нужно определиться: партнерами в первую очередь в смысле прикладной ответственности, к которой они готовы, или только в смысле прав, которые они хотят иметь? Итого: я не считаю слово «подчиненный» табуированным, поэтому использую его. И мне близко выражение: «Не умеешь подчиняться? Не научишься управлять!»
Мое определение регулярного менеджмента: системный, методологический подход к управлению, позволяющий описать, что должен делать руководитель, чем (какими инструментами) он это должен делать, как он должен использовать каждый из предложенных инструментов и, наконец, почему следует это делать именно так, а не иначе.
Я предлагаю разделить регулярный менеджмент на два направления:
1. Управление компанией.
2. Управление сотрудниками.
В этих направлениях разные методики и общая сфера применения. Часть задач, важных для бизнеса, собственник решает методиками управления компанией, часть – методиками управления сотрудниками. Перекосы в любом из направлений можно пытаться компенсировать филигранностью методик другого направления, но лишь частично и на короткий срок.
Статус собственника не наделяет вас божественной благодатью и не освобождает от необходимости быть профессионалом. В бизнес-сообществе витает мысль, что это, мол, необязательно, всех можно нанять. Потенциально – да. Но, чтобы привлечь профессионалов, вам нужно быть или не меньшим как минимум профессионалом, или личностью мирового, без преувеличения, масштаба. Либо вы – гений и титан, либо – учим