матчасть.
Оговорка: я не разделяю понятия «бизнес» и «компания», для меня управление бизнесом, развитие бизнеса, ведение бизнеса возможно только через управление компанией. Исключение – бизнес одного человека, для которого компания как система не нужна, хотя может существовать чисто юридически. Предлагаю оставить этот частный случай за пределами обсуждения, так как для него мои подходы вполне могут быть избыточными.
Представим себе компанию в виде корабля. Корабль наш торговый, но, как мы знаем из истории, и купцам при случае приходилось защищаться и нападать. Собственник – это арматор, владелец корабля, часто он же и капитан. Отвечает за выбор грузов, маршрутов и оптимальную для этого конструкцию корабля, а также за набор команды и управление ею. Конструкция корабля должна соответствовать виду грузов и маршрутам, верно? Будем возить уголь, нефть, зерно, контейнеры? Можно, конечно, подумать об универсальной конструкции, но не будете ли вы проигрывать специализированным конкурентам? Всеядность может быть опасна низкой эффективностью.
Вода, воздух, суша – это бизнес-среда. Клиенты – потенциальные объекты для завоевания. Завоевания для взаимовыгодного долгосрочного сотрудничества, а не для порабощения. Надо решить, кто наша целевая аудитория? На кого будем работать? Конкуренты же – это потенциальные противники в борьбе за клиентов. Их не нужно бояться, им не стоит обязательно подражать. А вот анализировать желательно, иначе как обеспечить то самое конкурентное преимущество, сформулированное в уникальном торговом предложении? Уникальном – для кого и в сравнении с чем? При определенном уровне конкуренции противостояние неизбежно, так как всего на всех не хватает. Может быть, мы не будем ни на кого нападать, но вполне возможно, что придется защищаться. Поэтому за конкурентами нужно как минимум наблюдать.
Для того чтобы корабль успешно выполнял все необходимые собственнику задачи, он должен набирать подходящих матросов, боцманов и офицеров, развивать их квалификацию и управлять ими. Первому лицу, вне зависимости от его статуса (собственник или наемный директор) и названия должности, необходимо уметь профессионально управлять и компанией, и сотрудниками. И кораблем, и командой корабля. Эта книга в основном посвящена методам управления компанией.
К сожалению, часто собственники хотят получить чек-лист, предлагающий готовое решение, которое можно применять в любом бизнесе, не включая голову. Моя рекомендация: при изучении менеджмента в любой предложенной модели, в описании пути к успеху, ситуации, системы и подходов лучше видеть триггеры для дальнейшего осмысления и формирования собственных выводов. Любой руководитель и тем более собственник бизнеса не имеет права, капризно суча ножками, бездумно требовать набора инструкций для управления компанией и подчиненными. Если вы сталкиваетесь с задачей, то вам нужен учебник, а не решебник, принципы, а не готовое решение.
Ключевые предубеждения бизнес-сообщества
Хочу отметить, что по отношению к регулярному менеджменту в бизнес-сообществе существует ряд предубеждений, возникших по разным причинам. Считаю полезным сначала их обсудить.
1. Регулярный менеджмент – это несовременный подход. Регулярный менеджмент развился из концепции научной организации труда (НОТ). Ее основоположником принято считать Фредерика Уинслоу Тейлора. Противники теории говорят: когда жил Тейлор? Действительно давно[6], с тех пор мир изменился. Мое мнение: думаю, что многие, отвергающие Тейлора, не изучали его рекомендации. К примеру, в книге «Научная организация труда» он советует руководителю разговаривать с подчиненными наедине, так как это более продуктивно. По его мнению, при коллегах человек будет менее искренен и больше склонен отмалчиваться либо, наоборот, может вести себя более агрессивно. Причина: он понимает, что окружающие оценивают его поведение и, возможно, потом будут обсуждать его за глаза, поэтому ощущает давление социальных ожиданий. Сегодня психологам и социологам прекрасно известна разница между индивидуальным разговором и общением в группе. Беседа с глазу на глаз с каждым сотрудником требует больше времени, но она гораздо более эффективна. А теперь внимание: набирает популярность современная технология one to one, которая как раз пропагандирует важность индивидуальных встреч с подчиненными и описывает правила их проведения. И в очередной раз это преподносится как новое веяние и «секрет успеха мировых корпораций».
Менеджмент не стоит на месте, а постоянно развивается. В публичном пространстве распространяются идеи разной степени радикальности и применимости. Если авторы обладают должным уровнем экспертности, то в игру вступают средства массовой информации и издательства, выпускающие книги, адресованные собственникам бизнеса и руководителям. И конечно, появляются спикеры, которые выступают в качестве глашатаев «нового слова в менеджменте». Среди евангелистов модных подходов есть те, кто в самом деле искренне верит в новое и прекрасное, что делает их выступления весьма убедительными. Есть и конъюнктурщики: они преподносят самые модные подходы и обновляют темы своих выступлений о «лучших современных практиках» в полном соответствии с заголовками новостей. Как правило, их продукт преподносится в красивой упаковке и рассчитан на искателей волшебных таблеток, не готовых изучать матчасть или просто не догадывающихся о существовании базы, без которой модная «фишка» в принципе работать не может. Кроме того, есть подходы, которые хороши не всегда и не везде, а полезны лишь в некоторых ситуациях, но их рекламируют как панацею от всех болезней. Например, метод построения взаимодействия внутри команды аджайл. По мере роста увлечения темой появилось множество советов вроде «Как привлечь больше клиентов с помощью аджайл», «Как мотивировать сотрудников с помощью аджайл», «Как сплотить команду с помощью аджайл» и тому подобное. Рецепт успеха: берем проблему, актуальную для любой компании, и к ней прикручиваем в качестве якобы гарантированного решения модное слово «аджайл». Через год меняем уже устаревший термин на более свежий.
Нет беды в том, что полезная технология возникает в современной упаковке и привлекает тех, кто, возможно, не читал Тейлора. Плохо, когда вечные, по сути, подходы отвергаются просто на том основании, что их создали давным-давно. Безусловно, некоторые рекомендации Тейлора сегодня использовать не стоит, так как они касались физического труда, выполняемого низкоквалифицированными сотрудниками, выбранными из длинной очереди голодных безработных. Но многие его подходы остаются полезными. Кроме того, они были развиты, переработаны и дополнены множеством последователей. Среди них Анри Файоль, Александр Богданов, Алексей Гастев, Эдвардс Деминг, Питер Друкер, Генри Минцберг, Элияху Моше Голдратт[7] и многие другие эксперты.
Регулярный менеджмент постоянно развивается, изменяясь, отбрасывая ненужное, приобретая новое и получая все более тонкие настройки. Неизменным остается лишь системный, инструментальный подход и разработка методик, которые руководитель может изучить, а затем осознанно, с пониманием логики применения, использовать и добиться наилучшего результата. Примеры развития и расширения базовых открытий можно видеть во многих дисциплинах. Квантовая механика не отвергает Ньютона, геометрия Лобачевского не отвергает геометрию Евклида. Можно привести и другие примеры, но нужно ли?
Описание базовых подходов регулярного менеджмента действительно не входит в перечень модных тем. О них не рассказывают профессора ведущих бизнес-школ и не говорят лидеры мирового бизнеса. Причина вовсе не в том, что регулярный менеджмент устарел, а в том, что он давно является базой во всех крупных компаниях, которые на слуху и чьи руководители выступают в публичном поле с рассказами о современных подходах. От его применения уже получен весь возможный эффект. При практически одинаковой базе конкуренция между лидерами ведется с помощью оптимального использования комбинации более тонких методик.
Часто появляющиеся тюнинги и образуют так называемую современную повестку. По моему мнению, любой подход к управлению, описывающий методику, которую можно применять пошагово и осмысленно, следует относить к регулярному менеджменту. Не важно, идет ли речь о базе или о более тонких настройках. Если в лекции про эмоциональный интеллект или лидерство описано назначение и технология применения, то это регулярный менеджмент. Если же вы слышите или читаете призывы, возгласы и обещания, как будет прекрасно, когда все это начнут использовать, то это не регулярный менеджмент.
Проблема заключается в том, что на постсоветском пространстве в большинстве компаний базовые подходы регулярного менеджмента не внедрены, а руководители управляют интуитивно. Но можно отметить стремление сразу выскочить в дамки: освоить высшую математику, пропуская изучение и применение арифметики. Поэтому меня не удивляет, что редко удается внедрить, к примеру, методы бережливого производства или иные подходы передовых компаний. Виноват вовсе не «плохой менталитет» народа, а заведомо неудачная попытка перепрыгнуть через несколько эволюционно-технологических этапов. В тех же компаниях, где передовые технологии были реально внедрены, преобразования проводились в должной последовательности: от базы к тонким настройкам. Любые попытки заменить обязательную базу «фишками» и тюнингами вместо того, чтобы дополнять ее, заведомо обречены на провал. Вот в серии фильмов «Форсаж» герои водят «заряженные» автомобили. В критические моменты нам показывают различные кнопочки, рычажки и баллончики, которые герои используют, чтобы победить. Может возникнуть впечатление, что весь секрет успеха именно в этих приспособлениях, а ходовая часть и двигатель играют второстепенную роль.