Существует много различий в формировании сегментов деятельности на предприятиях, что требует в определенной степени их систематизации и увязки с применением управленческого учета в производстве. При этом нужно принимать во внимание функциональную принадлежность затрат к определенному сегменту деятельности предприятия. Каждый сегмент имеет свои условия формирования затрат.
Так, например, в производственных подразделениях критерием отнесения затрат является производимая продукция. Для производимой продукции критериями являются места хранения, участок отгрузки, транспортная доставка грузов в назначенные пункты; а для сбыта – объем реализуемой продукции.
Степень применения управленческого учета по сегментам деятельности для каждого предприятия индивидуальна. Оптимальный вариант применения управленческого учета в том или ином сегменте может быть найден только после детального анализа конкретных условий деятельности и потребностей предприятия. Возможны два варианта распределения затрат по сегментам деятельности предприятия:
1) все прямые и косвенные затраты распределяются по сегментам деятельности независимо оттого, к какой продукции они относятся;
2) по сегментам деятельности распределяются только косвенные затраты, которые нельзя отнести по прямому признаку на конкретные виды продукции. Прямые затраты включаются непосредственно в себестоимость продукции, в состав затрат определенных сегментов они не входят.
Детализация коммерческих и административных расходов по сегментам деятельности предприятия создает условия для повышения точности определения себестоимости производимой продукции. Повышение точности определения себестоимости обеспечивается и за счет того, что группировка затрат по сегментам деятельности позволяет относить на отдельные виды продукции те затраты, которые соответствуют технологическому процессу их производства, т. е. строго определенному перечню расходов по смете.
31. Понятие управленческого решения
Управленческое решение – результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы. В организации менеджерами различных уровней постоянно принимаются какие-либо решения, связанные с управлением подразделениями организации или управлением бизнесом. Управленческие решения, с одной стороны, предшествуют управленческому воздействию, а с другой – выступают как процесс, включающий анализ ситуации в управляемой системе и разработку мер для ее целесообразного изменения. В этом качестве принятие решения выступает уже как предмет труда, который требует организации и управления, и это та основная форма управленческой деятельности, в которой выражается содержание труда руководителя. Принятие оптимального решения является основной предпосылкой обеспечения конкурентоспособности продукции и организации на рынке.
Можно выделить группы взаимосвязанных процессов:
1) принятие (подготовка) управленческого решения;
2) выполнение принятого решения;
3) контроль за результатами выполнения решения;
4) сбор информации для последующих решений.
Управленческий учет непосредственно участвует в первом, третьем и четвертом процессах.
Принятие решения – это процесс выбора курса действий из двух или более альтернатив входе достижения поставленной цели. Процесс
подготовки и реализации управленческих решений можно представить в виде набора операций, которые подразделяются на процедуры, т. е. это конкретные действия, необходимые для достижения поставленных целей и задач в данный момент управления.
Процессы принятия, выполнения и мониторинга управленческого решения можно представить в виде таких операций, как:
1) выявление проблемы, постановка цели и задач;
2) поиск информации об альтернативных курсах (вариантах) действий; обработка информации;
3) выбор оптимального курса действий из альтернативных вариантов;
4) осуществление выбранного варианта;
5) контроль (мониторинг) за выполнением решения и полученными результатами;
6) сравнение полученных и планируемых результатов;
7) корректировка действий, направленных на приведение в соответствие фактических результатов с запланированной моделью;
8) сбор информации для последующих решений. В самом общем виде можно выделить требования к принятию решения: оно должно принести эффект; поставленная цель должна быть достижимой; должно обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами; должно своевременно достичь управляемого объекта и быть реализовано; должно оказывать воздействие на управляемый объект до тех пор, пока существуют объективные факторы, его породившие; должно быть обеспечено всеми необходимыми ресурсами для его претворения в жизнь.
32. Подготовка управленческих решений
Среди возможных подходов к подготовке информационных пакетов для руководителей разных уровней наиболее распространен маржинальный подход, получивший широкое развитие в мире с середины)0(в. Он подчеркивает важность релевантных (существенных) затрат, что является одним из критериев разумности будущего решения. В связи с развитием в последние два десятилетия XX в. стратегического управленческого учета, оперирующего полными затратами, роль маржинального подхода теоретически снижается. Однако на практике он продолжает оставаться наиболее популярным.
Использование механизма альтернативных (условных) затрат и инкрементальных (дополнительных) затрат и доходов позволяет очистить информацию для менеджеров от излишней, повысить ее релевантность.
Маржинальный подход основывается на информации о переменных затратах; постоянные расходы считаются нерелевантными для принятия управленческих решений и показываются обособленно либо исключаются. Он оперирует такими показателями, как:
1) общая сумма переменных затрат на какой-либо объем;
2) удельные переменные затраты;
3) маржинальный доход (общая сумма);
4) удельный маржинальный доход;
5) уровень маржинального дохода.
Маржинальный доход – разница между выручкой и переменными затратами. Удельный маржинальный доход рассчитывается на единицу продукции, услуг, лимитирующего фактора и др.
Маржинальный доход лежит в основе многих групп управленческих решений:
1) в основе принятия заказа по цене, не превышающей себестоимость, при наличии свободных мощностей. При традиционном подходе менеджер может быть введен в заблуждение полной себестоимостью единицы продукции, которая несет в себе элемент постоянных расходов. В краткосрочном периоде при принятии оперативных (в ряде случаев тактических) решений если заказ возвращает переменные расходы и покрывает часть постоянных расходов, то он вносит вклад в общую прибыль организации и должен быть принят;
2) при выборе альтернатив продуктовой программы, при обсуждении вопросов изменения цены и др.;
3) при определении объема на основе анализа его соотношения с прибылью и затратами. Можно легко вычислить объем продаж, необходимый для обеспечения запланированной прибыли, разделив сумму постоянных расходов и ожидаемой прибыли на удельный маржинальный доход.
Уровень маржинального дохода равен отношению маржинального дохода к объему продаж. Если в основу расчета показателя положены удельные величины, то он рассчитывается как отношение переменных расходов на единицу к цене. Уровень маржинального дохода показывает доходность того или иного объекта. Он помогает менеджерам, например, при выборе производственной программы.
33. Организация бюджетирования на предприятии
Организация бюджетирования включает следующие основные группы работ:
1) проектирование и утверждение финансовой структуры организации;
2) разработку структуры генерального бюджета организации;
3) утверждение бюджетной политики;
4) разработку регламентов бюджетирования.
Разработка финансовой структуры необходима для того, чтобы делегировать полномочия в части составления конкретных бюджетов менеджерам организационных звеньев системы управления предприятием. Данный вопрос переплетается с темой учета по центрам ответственности. Структурирование генерального бюджета организации осуществляется с целью закрепления статей за бюджетами и полномочий по их составлению и (или) мониторингу за ответственными менеджерами. Разработка структуры генерального бюджета организации включает работы по формированию классификаторов бюджетов, бюджетных статей, наложению видов бюджетов и бюджетных статей на организационные звенья структуры управления предприятием или финансовой структуры. В данном случае используется методика матричных проекций. Осуществляется детальная проработка связей между всеми компонентами, в результате создаются положение о бюджетной структуре и положения о конкретных бюджетах.
Положение о бюджетной структуре включает описание состава бюджетов, структуры бюджетных статей. Оно закрепляет распределение статей по бюджетам, а также фиксирует полномочия по составлению и (или) исполнению бюджетов за центрами финансовой ответственности.
Положения по конкретным бюджетам детализируют информацию предыдущего положения, а также представляют в систематизированном виде порядок составления (возможно, и исполнения) отдельного бюджета. Положения по конкретным бюджетам включают формулировку цели и задач их составления, таблицу закрепления статей бюджета за центрами финансовой ответственности, определяют порядок бюджетного контроля, бюджетный регламент. Бюджетный регламент включает определение периода бюджетирования; срока возможной корректировки бюджета; схемы документооборота по составлению конкретного бюджета; графика документооборота с указанием кода и наименования документа, участников создания документа, адресов, количества и сроков представления документа; формы бюджетной таблицы.
В случае, если используется гибкий подход к составлению бюджетов с помощью бухгалтерских проводок «о будущем», в бюджетной политике формируется специальный рабочий план счетов.