уверенно – поскольку знал, что сеть продолжит работать исправно, а новоприобретенное подразделение непременно в общий режим встроится. Уверенность позволяла действовать решительно. Под руководством Мёрфи Capital Cities приобретала компании направо и налево, в трех отдельных случаях заключив крупнейшие сделки в истории индустрии вещания. И венцом этого стала покупка ABC. За это время предприятие отметилось крупнейшими по меркам страны приобретениями и в издательской среде, а также сделками в области радиовещания, кабельного телевидения и издания журналов.
Мёрфи никогда не боялся подождать выгодной возможности. Однажды он сказал: «Мне платят не просто за сделки, а за выгодные сделки». Наконец приметив что-то стоящее, Мёрфи уже не скупился на средства и за тридцать лет руководства в основном придавал сети ценность через крупные и при этом удачные поглощения, каждое из которых благотворнейшим образом сказывалось на стоимости акций в долгосрочной перспективе. Каждое из таких приобретений обходилось сети в четверть ее тогдашней рыночной стоимости.
Мёрфи обладал изумительным даром убеждения. Он был известен умением пошутить, а также честностью и искренностью. В отличие от других гендиректоров медиакомпаний, он держался подальше от чужих глаз (пусть даже после приобретения ABC это и давалось труднее прежнего). Перечисленные черты лишь помогали ему действеннее вести переговоры. Мёрфи точно знал, чего хочет, и годами мог выстраивать отношения с владельцами выбранных для покупки предприятий. Он никогда не присоединял предприятия силой, и каждая крупная сделка становилась итогом прямого общения с продавцом, будь то Уолтер Анненберг из Triangle или основатель ABC Леонард Голденсон.
Он всеми силами старался быть наилучшим покупателем в глазах владельца – а именно справедливо относился к сотрудникам и неизменно приводил предприятия к успеху. Добрая слава стала незаменимым подспорьем в переговорах с Голденсоном, у которого Мёрфи в 1984 году выкупил ABC (свое предложение Мёрфи начал с привычного самоуничижения: «Леонард, можешь выбросить меня в окно, но я хочу купить твою компанию»).
Однако за добродушной, общительной личиной скрывался острый как бритва деловой ум.
Покупателем Мёрфи был очень ответственным, со строгими требованиями к доходности. Причем с приобретениями он не тянул: однажды уже упустил очень крупную газету с тремя филиалами в Техасе, поскольку боялся переплатить лишних пять миллионов долларов. Как и остальные герои этой книги, при оценке выгоды Мёрфи учитывал простые, но важные условия: показатель прибыли после уплаты налогов за десять лет без привлечения заемных средств должен быть двузначным. В итоге Мёрфи, участвуя в разнообразных торгах, побеждал редко. Мне он рассказывал, что ставки его обычно замирали на уровне 60–70 % от цены, которую предлагали последней.
Переговоры Мёрфи вел необычно. Он придерживался мнения, что продавца необходимо «жалеть»: дескать, лучшая сделка – это когда довольны все стороны. Мёрфи нередко уточнял, насколько дорого свое предприятие оценивает продавец, и если считал предложенную стоимость оправданной, на нее и соглашался (как, например, в том случае, когда Анненберг заявил, что стоимость издателя Triangle в десять раз превышает его прибыль до налогообложения). Если цену, по мнению Мёрфи, предлагали слишком высокую, он пробовал ее снизить. А если не получалось, уходил. Простовато – зато быстро и без лишней озлобленности.
Кроме того, Мёрфи уделял пристальное внимание выкупу акций своего предприятия. На протяжении многих лет он распределял капитал именно на данную цель. Когда показатели предприятия по сравнению с показателями конкурентов были не ахти, Мёрфи принимался выкупать акции своего же предприятия. За годы работы он выделил на указанную цель почти два миллиарда долларов – в первую очередь при однозначных показателях денежного потока. В целом ставка на собственные акции вышла крупной (больше денег ушло только на покупку ABC), и она принесла акционерам отличную прибыль, совокупный показатель которой составил за девятнадцать лет 22,4 %. Сегодня Мёрфи только о том и жалеет, что «не купил больше».
После покупки Triangle в 1970 году Capital Cities не могла больше приобретать телестанции – запрещала Федеральная комиссия по связи. В итоге Мёрфи сосредоточился на издании газет и с 1974 по 1978 год заключил две крупнейшие на то время сделки в соответствующей среде – а именно приобрел Fort Worth Telegram и Kansas City Star. Помимо этого, он купил еще какое-то количество небольших ежедневных и еженедельных газет, что выпускались по всем Соединенным Штатам.
То, как преуспело предприятие в издательской среде, любопытным образом отражает его работоспособность. Под руководством Джима Хейла и Фила Мика сеть Capital Cities разработала подход к изданию газет, произрастающий из опыта работы с телевещанием. Упор в первую очередь делался на тщательное отслеживание затрат и попытки занять как можно больше места на рекламном рынке.
Подразделений, на которых держалась издательская деятельности сети, было четыре. И во всех, что любопытно, постоянно, из года в год наблюдался рост доходов и операционного денежного потока. Указанные предприятия, которые в 1997 году приобрела медиакомпания Knight Ridder, в среднем приносили четверть от совокупной доходности в течение двух десятилетий. По словам Боба Вудворта, который издавал газету Kansas City Star (а впоследствии стал генеральным директором медиакомпании Pulitzer, Inc.), операционная рентабельность крупнейшей газеты компании, Star, выросла с однозначных показателей в середине 1970-х годов до 35 % в 1996 году, а денежный поток – с 12,5 миллионов долларов до 68 миллионов долларов.
Немыслимая долгосрочная доходность Capital Cities восхищала ведущих держателей американских медиакомпаний. И Уоррен Баффет, и Марио Габелли, проводя аналогии с Мёрфи и Бёрком как руководителями, вспоминали легендарных игроков «Нью-Йорк Янкис» (причем во времена Баффета это были Бейб Рут и Лу Гериг, а во времена Габелли – Микки Мэнтл и Роджер Марис). Гордон Кроуфорд, который выступал держателем акций сети с 1972 года и до продажи ее Disney, а также являлся одним из самых влиятельных американских держателей акций медиакомпаний, полагал, что «вечный двигатель доходности» создало неповторимое сочетание навыков Мёрфи и Бёрка – навыков организации труда и распределения капитала. Среди поклонников подхода Capital Cities были также инвестор и основатель компании Ruane Cunniff Билл Руан, а также Дэвид Варго из State Street Research.
Необычный подход сети Capital Cities к деятельности предприятия и людскому капиталу успешно переняли на Западном побережье, в медиакомпании Chronicle Publishing. Внедрил его во второй половине 1990-х годов Джон Сиас, бывший руководитель издательского подразделения Capital Cities и ABC Network. В 1993 году Сиас занял должность генерального директора в охватывающей разнообразные области деятельности медиакомпании Chronicle, головное здание которой располагалось в Сан-Франциско.
Компании принадлежала газета San Francisco Chronicle, подразделение NBC в Сан-Франциско (KRON), кабельное телевидение с тремястами тысячами пользователей и книжное издательство. До прихода Сиаса в компании царил раздор, что сказывалось на ее деятельности. Ни Сиас, ни его молодой помощник по финансовым вопросам Алан Николс не стали терять времени даром – и организовали работу в компании по образу и подобию Capital Cities, преобразовав ее на корню. Они сразу же сократили кучу руководящих должностей в штаб-квартире, принялись строго отслеживать бюджеты и вверили руководителям на местах ощутимые власть и влияние (причем многим стало от этого настолько неуютно, что они в первый же год покинули должности).
Начинание увенчалось успехом. Окупаемость KRON выросла на немыслимые 2000 базисных пунктов, то есть с 30 до 50 % (в итоге KRON в июне 2000 года продали за более чем 730 миллионов долларов), а операционная рентабельность газеты Chronicle (которая на особенных условиях сотрудничала с газетой San Francisco Examiner) выросла более чем вдвое, с 4 до 10 % (и в 1999 году за баснословные 660 миллионов долларов газету купил Херст). Сиас и Николс также переподключили пользователей кабельного телевидения к Tele-Communications, Inc. в рамках не облагаемой налогом сделки, а книжное подразделение продали кому-то из родичей, выставив привлекательную цену. Сиас покинул компанию в 1999 году, принеся акционерам прибыль в сотни миллионов долларов.
Многие успешные тренеры, что приходили в американскую Национальную футбольную лигу, работали некогда у Билла Уолша. У многих выдающихся хирургов в послужном списке – работа в 1950–1960-е годы в бостонской больнице Питера Бента Бригама под руководством Фрэнсиса Мура. Мир СМИ же полнится людьми, что работали в Capital Cities. Среда компании и ее подход к работе восхищали всех без исключения, и руководителей, подобных Сиасу, было не счесть. Они приходили в самые разные медийные компании, в том числе в именитую Disney (ей теперь управляет Боб Айгер). «Выпускники» Capital Cities занимали руководящие должности (а именно генерального директора) и в LIN Broadcasting, и (тоже генерального директора) в Pulitzer, и (финансового директора) в Hearst, и (руководителя издательской деятельности) в E.W. Scripps. Сын Дэна Бёрка, Стив, был некогда исполнительным директором Comcast, а теперь является генеральным директором NBCUniversal.
Основное внимание в этой книге уделяется количественной оценке деятельности предприятий. Однако стоит отметить, что Мёрфи превратил Capital Cities в сеть, которой все восхищаются, в первую очередь через создание неповторимой среды (и по меньшей мере два разных состава руководителей предприятия до сих пор время от времени собираются вместе). Сеть пользовалась уважением сотрудников, рекламодателей и ведущих представителей медийного мира, а также аналитиков с Уолл-стрит. Фил Мик как-то рассказал мне, что на одном выездном мероприятии для руководителей встретил бармена, который еще в начале 1970-х годов купил акции Capital Cities, а впоследствии получил ощутимую прибыль. Позже кто-то из руководителей спросил, почему тот вложился именно в указанное предприятие, на что ему ответили: «Я за столько лет на каких только предприятиях не работал. Но лишь в Capital Cities так и не смог разобраться, кто здесь самый главный начальник».