Во-вторых, я воспринял предложение как управленческий вызов. Да, я руководил крупнейшим в Украине медиа-холдингом, но государство — самая крупная организация, которую только можно вообразить. Такой шанс выпадает раз в жизни. Сюда же примешивался и другой мотив: сколько можно критиковать тех, кто нами правит? Не нравится — попробуй сделать лучше.
Наконец, личный фактор. Я всегда глубоко уважал Петра Порошено. Мне хотелось ему помочь.
Знай я то, что знаю сегодня, принял бы я иное решение? Я, как, наверное, и подавляющее большинство украинцев, не предвидел, что антитеррористическая операция на Донбассе перерастет в настоящую войну. Второй ошибкой в оценке ситуации был чрезмерный оптимизм в отношении экономических перспектив. В частности, я недооценивал степень неэффективности госсектора. Это заблуждение разделяли со мной многие, тем более что повод к оптимизму давал и Международный валютный фонд, который 30 апреля 2014 года одобрил новую программу поддержки Украины — первую после четырехлетнего перерыва. Это означало, что в течение двух лет страна может рассчитывать на получение $17 млрд.
У меня нет ответа на вопрос, вынесенный в начало предыдущего абзаца.
Президент подписал указ о моем назначении 10 июня 2014 года.
Здание на Банковой улице, где расположена Администрация Президента, построено в конце 1930-х для штаба Киевского особого военного округа. Проект утверждал командующий округом Иона Якир, расстрелянный в 1937 году в ходе сталинских чисток. После войны здесь разместился Центральный комитет Компартии Украины. По этим коридорам ходил маршал Жуков, здесь работали первые секретари КПУ Никита Хрущев и Владимир Щербицкий. Сразу после распада СССР в здание заселились президентские структуры, но в первые месяцы работы меня не оставляло ощущение, что с советских времен здесь мало что изменилось. «Обкомовские» интерьеры. Люди из 1980-х. Во многих кабинетах не было компьютеров.
В апреле 2015-го на подступах к моему кабинету на втором этаже администрации открылся Second Floor Art Center. Длинный, лишенный солнечного света коридор, который всегда вселял в посетителей страх и покорность, превратился в пространство свободы для художников, создающих новые представления о нашей стране. По выходным доступ к этому пространству получили обычные граждане, не имеющие регулярных пропусков для посещения АП.
Первая выставка «Деятели Украины» была посвящена выдающимся представителям нашей страны в интерпретации группы иллюстраторов Pictoric. Художническая смелость в изображении канонических фигур украинской истории и культуры захватывала дух: авангардный портрет основоположника украинского романтического театра Леся Курбаса — из кругов, овалов и немного наивной типографики; ярко-красный с четырех сторон и черный в центре ковер, усеянный мифологическими образами, месяцами и глазами-апотропеями, — изображение классика мировой литературы Николая Гоголя; лубочный лик мецената и просветителя Константина Острожского. Сплав старого и нового, авангарда и традиции — все это, на мой взгляд, настраивало посетителя на творческий лад, раскрепощало мысль, заставляло задуматься о своем вкладе в будущее страны.
Впрочем, я забежал вперед.
Чувство остановившегося времени усиливалось во время общения с чиновниками. Очень скоро я убедился в том, что средний уровень большинства госслужащих в Украине очень низкий. Причина — отрицательный отбор: на госслужбу приходили люди, не сумевшие найти себя ни в частном секторе, ни в общественной жизни.
Это не значит, что в Украине совсем нет карьерных чиновников высокого класса. К их числу относятся и министр иностранных дел Павел Климкин, и посол в США Валерий Чалый, и мои заместители Константин Елисеев и Алексей Днепров, и губернатор Харьковской области Игорь Райнин. Могу назвать еще десятки фамилий, но это исключение, а не правило.
Другое неприятное открытие — неготовность чиновников работать на результат, нежелание принимать решения. Человеку из бизнеса, мне было некомфортно иметь дело с людьми, которые постоянно чем-то заняты, но эта их занятость ни к чему не приводит. Это страшно раздражало.
Третье, что меня поразило: у многих людей, в том числе прошедших Майдан, отсутствовало понимание того, что страна изменилась, что «жить по-новому» — это не просто предвыборный слоган Петра Порошенко, а требование исторического момента. Летом 2014-го большинство высших чиновников и связанных с государством бизнесменов продолжали жить в старой парадигме. Да, воровства стало меньше, коррупционные потоки обмелели, но государственный бюджет, как и прежде, воспринимался как главная кормушка.
Добавьте к этому нескоординированность — и вы получите модель государства, у которого нет ни стратегии, ни квалифицированного топ-менеджмента. В таком государстве крайне трудно провести в жизнь любое управленческое решение. Почти недееспособный государственный аппарат — а в стране война, рост внутриполитической напряженности, углубление экономического спада.
Довольно быстро выяснилось, что кадровый вопрос — самый острый. У нас не было не то что запасных на скамейке, саму скамейку давно вынесли. Нормальный человек (если не относить к этой категории опытных коррупционеров) вряд ли пойдет на ответственную, но низкооплачиваемую работу. Но — глаза боятся, а руки делают.
Одним из моих первых решений было сократить численность сотрудников администрации на 20 %. По сравнению с аналогичным органом при Кабинете Министров — секретариате — она и так была не слишком большой (730 человек — штат секретариата, 579 — администрации), но чтобы иметь право что-то требовать от других, начинать нужно с себя. Этот план мы даже перевыполнили: к концу 2014-го штат администрации был сокращен на 27 %, а оставшиеся позиции были на 80 % заполнены новыми людьми.
Основной кадровый резерв я видел в частном секторе. Дело было за малым — убедить высокооплачиваемых менеджеров и владельцев бизнеса поработать на страну. Фактически — на волонтерских началах.
Закрыть направление «судебной реформы» я уговорил 37-летнего адвоката Алексея Филатова. Считаю его одним из лучших юристов Украины. Мы с ним долгое время взаимодействовали в бизнесе. Бывали в довольно сложных ситуациях, в которых он проявил себя и как отличный переговорщик, и как качественный юрист. Приходится слышать, что Филатов недостаточно радикален. Не считаю эти упреки справедливыми. Главное — что зимой 2016 года он по-прежнему в строю — несмотря на критику и давление извне — и его команда работает над перезагрузкой судебной системы.
Моим первым заместителем я предложил Президенту назначить 46-летнего миллиардера Юрия Косюка — создателя одной из самых эффективных аграрных компаний страны. Контролируемый Косюком «Мироновский хлебопродукт» — единственная украинская сельскохозяйственная компания, акции которой торгуются на Лондонской бирже. На его плечи предполагалось возложить вопросы логистики и снабжения силовых структур — одно из ключевых направлений, с учетом ожидаемого возобновления антитеррористической операции на Востоке.
В одном из интервью Косюк назвал своих ровесников, ушедших в политику, «троечниками». На его примере я убедился в том, что не каждый успешный бизнесмен способен втянуться в бюрократическую работу — особенно если речь идет о государственной машине, работающей с очень невысоким коэффициентом полезного действия.
Компенсировать «провалы государства» приходилось с помощью 15–16-часового рабочего дня. Для Косюка такой график оказался слишком изматывающим, о чем он честно сказал через два месяца после прихода в администрацию. Несмотря на то, что график легче не стал, Юрий доработал на Банковой до начала декабря 2014-го года. Среди прочего привлеченные им эксперты помогали осенью готовить закон об Антикоррупционном бюро. Он остался в команде Президента — но в более щадящем режиме.
«Командировка» Косюка в администрацию оказалась полезна и в другом отношении. Поток совещаний, звонков, переговоров подхватывает, ты постоянно чем-то занят 16 часов в сутки и некогда пообедать, а потом оглядываешься назад и понимаешь — неделя прошла, а результат не очевиден. Несовместимость одного из самых эффективных украинских менеджеров с госслужбой — хороший повод лишний раз посмотреть на себя и организацию работы критическим взглядом.
Оглядываясь назад, думаю, что в первые месяцы мне стоило действовать и радикальнее и жестче.
Постепенно у меня вырабатывалась привычка задавать себе вопрос — где те реальные изменения, которые могут почувствовать обычные люди. К осени я «ощупью» сформулировал для себя ответ: первое и самое главное изменение — это привлечение на госслужбу новых кадров. То, что началось в администрации, должно было продолжиться обновлением Кабинета Министров после парламентских выборов. Президент поддержал мою инициативу привлечь к подбору кандидатов на руководящие посты в новом правительстве и государственных компаниях серьезные кадровые агентства, имеющие опыт работы с государственными структурами США и Европейского Союза.
Долго ли просуществует крупная компания, работающая без внятной стратегии и четких правил корпоративного управления? Летом 2014 года Украина находилась как раз в таком положении: не было ни общенациональной стратегии, ни правил взаимодействия между двумя ветвями исполнительной власти, президентской (по Конституции она отвечает за оборону, безопасность и внешнюю политику) и премьерской (правопорядок и экономика). Программа МВФ давала количественные и качественные ориентиры, но для движения вперед этого было недостаточно.
Заполнить смысловой вакуум должна была среднесрочная стратегия страны, призванная объединить усилия Президента и Кабинета Министров. Мы назвали ее «Стратегия-2020», имея в виду, что она даст ориентиры на пять лет вперед, наглядно выразит, в чем заключается наш «путь в Европу». Мысля в категориях бизнес-логики, я полагал, что стратегия должна содержать набор KPI — точек, в которые Украина должна прийти к 2020 году. Дальше нам предстояло развернуть план в обратном направлении — от 2020-го к декабрю 2014-го, когда в Украине после парламентских выборов должен был формироваться новый Кабмин. С помощью этого логического упражнения я рассчитывал получить дорожную карту реформ.