Проходит не так уж и много времени, как сотрудники, столпившиеся возле кулера, уже шипят, потрясая брошюрами: «Я буду следовать всему, что здесь написано. Как только все остальные начнут».
Осторожно! Легче всего увидеть непоследовательность в других.
Менеджер говорит: «Я помогу вам добиться ваших целей», – а затем отчитывает подчиненного на глазах у всего офиса.
Директор говорит: «Все вы наделены властью. Ваше мнение очень ценно. Это наша новая программа! – а затем добавляет, – но прежде чем сделать что-то важное, обратитесь ко мне».
Коллега говорит: «Я ценю своих коллег так же, как и они меня, но (!) все-таки им следовало бы больше уважать меня».
Компания с гордостью вывешивает над главным входом огромный транспарант: «Люди – наш главный актив!» – хотя расходы на обучение персонала последними вписываются в бюджет и первыми урезаются.
Что значит быть честным?
Отвечать за свои слова, быть тем, кем вы себя называете.
Мышление QBQ неотделимо от честности, поскольку требует всегда начинать с себя (а не с других), задавать самому себе вопрос: «Как практиковать принципы, которыми я руководствуюсь?»
Не спрашивайте, когда другие начнут выполнять свои обещания, научитесь лучше нести ответственность за свои слова.
ЕСЛИ ХОТИТЕ ПОБЕДИТЬ, НЕ ОБРАЩАЙТЕ ВНИМАНИЯ И НЕ ЖАЛУЙТЕСЬ НА ТО, ЧТО НЕ В ВАШЕЙ ВЛАСТИ. НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ ЛУЧШЕ ОТПУСТИТЬ.
Глава 24Проверка на честность
Предлагаю тест на честность для любого сотрудника любой компании. На работе вы говорите о компании то же самое, что и дома? Если вы отзываетесь о компании хорошо в офисе и плохо в кругу домашних – не отчаивайтесь, у вас всегда есть выбор. Вот совет, над которым нам всем стоит задуматься:
Поверь или уходи.
Я не хочу быть излишне строгим. И все-таки, если в этой компании вы больше не можете достичь своих целей, зачем в ней оставаться? Это не значит, что нужно соглашаться с любой инициативой компании и каждым решением руководства. Не надо менять свое мнение в зависимости от того, куда дует ветер. Но если вы выбрали эту компанию, разве не лучше поверить в ее структуру, миссию, ценности и предназначение? А если вы не хотите (или не можете), то не лучше ли перейти туда, где вам это удастся?
Очень многие продолжают делать то, что им не подходит. Они не чувствуют себя счастливыми, и их личные цели остаются нереализованными.
Такая ситуация никому не идет на пользу. Важная часть личной ответственности – это честный ответ на вопрос о вовлеченности и внутреннем согласии с ценностями компании.
Жизнь слишком коротка, чтобы лгать самому себе.
Глава 25Сила одного
Когда мы начинаем изучать метод QBQ, нас так и подмывает спросить: «Что мы можем сделать?» Но трудность состоит как раз в том, что мы не меняемся. Не меняются команды, отделы и компании. Меняются люди, каждый в отдельности, и только по собственному желанию.
Как я уже говорил, я твердо верю в концепцию команды, но если мы не будем осторожны, то вместо языка личной ответственности начнем использовать командный язык, то есть говорить «мы», а не «я». Это – прямой путь к отговоркам и оправданиям.
• Команда не уложилась в сроки.
• Команда не получила достаточно ресурсов.
• Команда не справилась с задачей.
• Команда не выработала четкую миссию.
Личная ответственность не позволяет спрятаться за команду и придумывать отговорки. И конечно же, ее инструменты не позволяют менять других. Речь идет о том, чтобы сделать этот мир лучше, изменив себя.
Личная ответственность – сила одного.
Глава 26Поправка по методу QBQ
Вы, наверное, слышали молитву о душевном спокойствии?
«Боже, дай мне разум и душевный покой принять то, что я не в силах изменить, мужество изменить то, что могу, и мудрость отличить одно от другого».
А вот и поправка по методу QBQ для всех нас:
ДАВАЙТЕ ВЫБЕРЕМСЯ ИЗ СВОИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ, ЗАБУДЕМ О ДЕЛЕНИИ «МЫ – ОНИ» И ЗАПОМНИМ: МЫ ВСЕ РАБОТАЕМ В ОДНОЙ КОМАНДЕ.
«Боже, дай мне разум и душевный покой принять людей, которых я не в силах изменить, мужество изменить человека, которого могу, и мудрость понять, что этот человек – я!»
Глава 27Образцы для подражания
Мы поднимаем шумиху, когда голливудские звезды, известные спортсмены, певцы или политики выходят за рамки приличий. «Как им не стыдно!» – возмущаемся мы. Нас злит, что для наших детей они служат плохими объектами для подражания.
На самом деле вовсе не публичные фигуры служат примером для наших детей. Примерами должны быть мы – вы, я. Это нелегко принять, но это правда.
Это универсальная истина. Какова бы ни была наша позиция и роль в коллективе, кто-то смотрит на нас и повторяет за нами. Мы влияем на других людей посредством собственных решений и поступков.
Личный пример – лучший учитель.
QBQ для всех нас: «Как научиться показывать хороший пример?»
А кто берет пример с вас?
Глава 28Вырабатываем личную ответственность
Компания, пережившая слияние, решила провести тренинг по QBQ. После ко мне подошел менеджер среднего звена и рассказал такую историю.
С утра он пришел на тренинг подавленным нытиком (по его собственным словам), жалующимся на проблемы с центральным офисом новой материнской компании, которая серьезно препятствовала его работе. После часа, проведенного на тренинге, он начал рассуждать по-другому. Выйдя из зала, он заказал билет в Нью-Джерси, где располагался центральный офис, с вылетом на следующий день. Он понял, как решить проблему.
Прекрасный пример личной ответственности! Во-первых, менеджер решил, что хватит жаловаться. Во-вторых, задал себе вполне разумный вопрос: «Что я могу сделать?» И в-третьих, сформулировав для себя ответ, подумал: «А знаете? Я ведь могу сам туда поехать, сесть за стол с коллегами и все обсудить». Так он и поступил.
Это так просто. Конечная цель QBQ – действие. Следовательно, третий принцип метода: все правильные вопросы влекут за собой конкретные поступки.
С этой целью мы включаем в вопросы следующие глаголы: делать, добиваться и выстраивать. Не забываем, что вопросы начинаются со слов «что», «как» и «каким образом» и содержат местоимение «я».
МЫ НИКОГДА НЕ ИЗБАВИМСЯ ОТ ОБВИНЕНИЙ, ЕСЛИ НЕ НАЧНЕМ ЗАДАВАТЬ ВОПРОСЫ, КОТОРЫЕ НАВЕРНЯКА ИЗБАВЯТ НАС ОТ НИХ.
Итак, если придерживаться всех трех принципов, то QBQ-вопросы должны звучать примерно так: «Что я делаю?» или «Как я выстраиваю?». Чтобы окончательно не превратиться в пещерных людей, добавим еще несколько слов: «могу» или «буду», «сейчас» или «сегодня». В итоге получается: «Что я могу сделать прямо сейчас?» и «Каким образом я изменю мир к лучшему сегодня?»
Если не спрашивать у себя постоянно, что я могу сделать, чего добиться и что построить, то мы попросту ничего не сделаем, ничего не добьемся и ничего не построим.
Вот так. Чтобы получить результат, нужно действовать.
Тренировка личной ответственности происходит следующим образом: наводим порядок в своих мыслях. Получаем ответы на правильные вопросы. Воплощаем решения в жизнь.
Глава 29Опасность бездействия
«Иногда люди говорят: “Я не хочу рисковать”. А я им отвечаю: “Вам, да и мне тоже, стоило бы рискнуть, потому что сейчас не меньше десятка человек в этом здании сидят за компьютерами и пытаются отобрать нашу работу!”» – рассказывал мне руководитель финансовой компании.
Что он имел в виду? Никто не застрахован от потери работы, поэтому отсутствие инициативы сегодня гарантирует потерю работы завтра. Делать что-то – рискованно, но ничего не делать – гораздо опаснее!
В новом деле всегда кроются определенные риски, но бездействовать еще хуже.
• Действие, даже если и приводит к ошибке, подразумевает опыт и развитие. Бездействие ведет к застою и атрофии.
• Действие ведет к принятию решений. Бездействие ни к чему не ведет и оставляет нас в прошлом.
• Действие требует мужества. Бездействие обычно свидетельствует о страхе.
• Действие формирует уверенность, бездействие – сомнение.
Один мой друг сказал однажды: «Лучше быть человеком, которого просят подождать, чем человеком, который ждет, чтобы ему хоть что-то сказали».
Решите, что делать. А затем сделайте это.
ВОПРОС «КОГДА ЖЕ НАМ РАССКАЖУТ ЧТО-ТО НОВОЕ?» ОПРЕДЕЛЕННО НЕПРАВИЛЬНЫЙ. ЛУЧШЕ СПРОСИТЬ СЕБЯ: «КАК ПРИМЕНИТЬ ТО, ЧТО Я УЖЕ ЗНАЮ?», ДАЖЕ ЕСЛИ Я ЗНАЮ ЭТО ВСЮ ЖИЗНЬ.
Глава 30Спасибо за покупку!
Однажды утром к кассе магазина Home Depot, куда Джуди совсем недавно устроилась работать, подошел молодой человек. Он явно спешил. Быстро выгрузив несколько товаров на ленту транспортера, он положил купюру в сто долларов, хотя чек за все составлял всего два доллара восемьдесят девять центов.
– У вас нет денег помельче? – спросила Джуди.
– К сожалению, нет, – ответил покупатель.
В этот момент Джуди стояла перед выбором. Она только заступила на смену, поэтому в ее кассе лежало всего сорок долларов. Согласно стандартной процедуре размена купюр кассиру следовало положить купюру в пневматическую почту, из которой та попадала в офис. Но Джуди подумала, что это заняло бы слишком много времени, которым ее клиент не располагал, не говоря уже о других покупателях, стоявших в очереди.
И Джуди залезла под прилавок, достала свой кошелек, вытащила из него два доллара восемьдесят девять центов, положила в кассу, провела операцию, оторвала чек и протянула молодому человеку вместе с покупками и его стодолларовой купюрой. Она улыбнулась: