«Берись дружно – не будет грузно» – гласит пословица; вскоре мы справились с задачей. Мы сгрудились вокруг мужчины, который присел на землю, сжимая в руках несколько страниц, которые ему все же удалось поймать. Видно было, что он подбирает слова.
Кто-то из малышей спросил его:
– Что случилось?
Мужчина самостоятельно вскарабкался на кресло, хотя одна рука у него тряслась так, что он едва мог ей управлять, и ответил:
– По дороге домой я вдруг заметил, что из моего пикапа пропала целая пачка. А вернувшись немного назад, увидел целое поле, покрытое газетами. Я не верил своим глазам!
Я спросил, не подумав:
– Неужели вы хотели все собрать сами?
Он посмотрел на меня с недоумением:
– Не мог же я бросить газеты здесь. Ведь это мой мусор.
Мой мусор. Моя обязанность. Какой прекрасный пример личной ответственности!
На протяжении всей книги мы говорили о том, что личная ответственность – это не обвинения, жалобы, нытье и проволочки, а умение задавать правильные вопросы – например, «Что я могу сделать?» – и желание взяться за дело. Мы вывели алгоритм формулирования правильных вопросов, которые начинаются со слов «что», «как», «каким образом», содержат местоимение «я» и нацелены на конкретные поступки, понимая, что метод QBQ поможет контролировать свои мысли и принимать правильные решения.
Теперь, когда мы начинаем применять метод в реальной жизни, давайте не будем забывать об истинной причине своих поступков. Мы совершаем их, чтобы больше походить на людей, описанных в этой книге: официанта Джейкоба из кафе Rock Bottom, отца Стейси – летчика, стюардессу Бониту, кассира Джуди и нашего друга с газетами (его звали Брайан), который готов был ползать по полю на четвереньках, только бы не оставить после себя мусор.
Ни один из упомянутых людей не знал о методе QBQ, но каждый из них воплощает его дух. Всем остальным, в том числе и мне, сформулировавшему этот метод, без него не обойтись. Может, мы и не ежеминутно нуждаемся в нем, но все-таки достаточно часто для того, чтобы его использование всерьез изменило наши жизни.
Метод QBQ нужен для того, чтобы наши компании превратились в место, где не ищут виноватых, не откладывают на потом и не делят людей на «своих» и «чужих». Он нужен, чтобы мы пробуждали друг в друге ответственность, работали как настоящая команда и реализовывали масштабные проекты.
МЫСЛЬ «Я СДЕЛАЮ ЭТО ПОЗЖЕ» МОЖЕТ ВАМ ДОРОГО ОБОЙТИСЬ. ДАВАЙТЕ ЖЕ ПОЗАБОТИМСЯ О МЕЛОЧАХ, ПОКА ОНИ ВСЕГО ЛИШЬ МЕЛОЧИ.
Это потрясающая перспектива, и я надеюсь, что вас она привлекает так же, как меня. Я уверен, что если бы большее количество людей практиковали личную ответственность, мир стал бы лучше.
Метод «вопрос за вопросом». QBQ. Чем бы вы ни занимались, пусть он послужит вам на совесть.
Глава 39Мать учения
– Повторение – мать учения.
– Ну что еще?
– Повторение – мать учения.
– Прошу прощения?
– Повторение…
– Да, я понял!
Отлично. А теперь, когда вы закончили читать книгу, начните сначала.
Часто задаваемые вопросы о QBQ
Вы говорите, что вопросы «Почему?», «Когда?» и «Кто?» следует изъять из нашего словаря?
Конечно, нет. Мы избегаем не слов, а ловушек. «Кто там?» или «Когда придет автобус?» – вполне нормальные вопросы. Только когда вопросы заставляют нас обвинять, откладывать на потом, мыслить как жертва и жаловаться, тогда они создают проблемы. Поэтому предлагаю считать вопросы «Почему?», «Когда?» и «Кто?» предупреждающими сигналами и следить за стоящими за ними намерениями и интонацией. Задавая тот или иной вопрос, нужно четко представить в голове цель и тон. Если ваша цель – ныть и жаловаться, а не двигаться вперед, искать виноватых, а не решать проблему, или отложить на потом и не сделать ничего стоящего, вот это и есть проблема!
Если не использовать слово «кто», как обсудить происшедшее?
Обсуждать проблемы и их причины необходимо, но вопросы из серии «Кто в этом виноват?» практически никогда не приводят к решению. Они лишь направлены на поиски виновных. Вопрос «Кто допустил ошибку?» подразумевает, что в основе проблемы лежит чей-то проступок, но ответ на него не дает целостной картины. Да, кто-то это сделал, но почему? Какова была ситуация? Что ему поручили? Как его обучали? Правильно ли им руководили? Если по-настоящему изучать проблему, следует задавать правильные вопросы. Вопросы «Как я могу усовершенствовать процессы?» или «Каким образом выяснить, что повлияло на ситуацию?» звучат намного лучше, чем «Кто в этом виноват?».
Помните, что обвинение не решит проблему, а поиск виноватых ни к чему не приведет, как я уже не раз говорил.
Нашей компании необходима командная работа. Метод QBQ направлен на конфликт личности и команды?
Ни в коем случае. Метод QBQ – превосходный инструмент для команд, поскольку они состоят из отдельных личностей. А когда люди вырабатывают личную ответственность за свои решения, поступки и достижения, команда, в которую они входят, становится способной на многое. Ничто не разрушает команду быстрее, чем обвинения, промедление, мышление жертвы и жалобы. Если мы не хотим прятаться за спины других, используя коллективную ответственность в качестве оправдания за то, что не было сделано, следует задать себе правильный вопрос: «Как я помогу команде продвинуться вперед?»
ЗАЦИКЛИВАТЬСЯ НА ТОМ, ЧЕГО У ВАС НЕТ, – ПОНАПРАСНУ ТЕРЯТЬ ВРЕМЯ И СИЛЫ И, СООТВЕТСТВЕННО, ДУШИТЬ ИННОВАЦИИ НА КОРНЮ.
Метод QBQ предполагает внушение людям ответственности?
Нет. Не путайте фразу «внушать ответственность», которой часто пользуются менеджеры, с личной ответственностью. Действительно, лучшие менеджеры доносят до подчиненных цели и задачи компании, помогают придерживаться и достигать их, направляя мысли и поступки команды, и противостоят – да, именно противостоят – подчиненным, если они сошли с избранного пути. Но метод QBQ вовсе не подразумевает необходимости развивать важные для менеджера навыки. QBQ предполагает, что внушать ответственность нужно себе.
Нужен ли нам метод QBQ, если ответственность и так провозглашена ценностью компании?
Это зависит от многого. Ответственность – действительно неотъемлемая часть вашей корпоративной культуры или просто провозглашается таковой? Многие компании верят в личную ответственность, но лишь очень немногие сделали ее ключевой ценностью. Метод QBQ дает компаниям инструмент и систему для реализации провозглашенного принципа. Другими словами, QBQ помогает людям вырабатывать то, во что они верят. И поскольку он тренирует способность совершать ответственные поступки, ему можно обучать, его можно демонстрировать, наблюдать и преподавать. Помимо этого, в QBQ используется единая терминология, поэтому, когда говорится о личной ответственности, все понимают, о чем идет речь.
Велика ли опасность того, что подчиненные научатся мыслить так же, как официант Джейкоб из главы 1?
Мы не видим в этом никакой опасности. Джейкоб Миллер, который ради меня послал менеджера за диетической колой, обладал духом служения и продемонстрировал истинную нацеленность на клиента. Честно говоря, компании допускают ошибку, нанимая слишком мало Джейкобов. Учить подчиненных задавать себе вопросы «Как лучше обслужить своих клиентов?» или «Каким образом превзойти их ожидания?» – это правильно! Что плохого в том, что еще больше клиентов будут считать обслуживание в вашей компании превосходным? Мы знаем, что некоторые менеджеры могут подумать: «Но я же не могу допустить, чтобы мои люди бегали как угорелые, делали что хотели и обещали клиентам то, чего мы не можем им дать!» При всем уважении к этим менеджерам я бы ответил: «Не мудрствуйте лукаво». Руководители, которые поняли суть метода QBQ, должны решить, как внедрить его в свою корпоративную культуру. Спросить себя: «Что для наших клиентов станет “диетической колой”?» – отличный способ внедрить в компании мышление Джейкоба.
Что, если мой шеф не будет практиковать метод QBQ или моя компания не станет его внедрять?
В книге Flipping the Switch мы утверждали, что нам всем в жизни нужны моменты без оправданий, и это один из них. Было бы здорово, если бы ваши коллеги и менеджеры разделяли ваши принципы, но в целом это не имеет никакого отношения к тому, что QBQ может сделать для вас. Поскольку мы не можем изменить никого, кроме себя, задайте себе финальный QBQ: «Как научиться отпускать то, что я не в состоянии контролировать?» – и внедряйте метод в свою жизнь. В этом случае награда не заставит себя ждать. Вы почувствуете наслаждение и реализованность, которая приходит благодаря личной ответственности. В перспективе вас наверняка признают важнейшей частью команды. И помните, личный пример – лучший учитель. Кто знает, возможно, ваш пример вдохновит еще кого-нибудь обратиться к методу QBQ.
Вы уверены, что я не могу никого изменить?
Уверен. В книге Outstanding! объясняется: «Мотивация живет внутри человека, как и естественное желание стать лучше. Мы не должны, да и не можем искусственно воодушевлять других, даже если попытаемся». Можно объяснить, уговорить или поспорить, но мысли и поступки человека – это только его выбор.
Что, если я постоянно спрашиваю: «Как я могу вам помочь?» – а в ответ слышу: «Никак»?
Значит, больше не спрашивайте! Лучше спросите себя: «Как мне лучше справиться со своей работой сегодня?»
Является ли метод QBQ инструментом управления поведением, который менеджеры могут использовать в работе?
Нет. Это инструмент самоуправления, повышающий качество вашего мышления, чувств и поступков. QBQ – это вопросы, которые нужно задавать себе, например: «Как мне стать лучше?» Мы не используем QBQ, чтобы задать вопрос другому: «Как мне помочь тебе стать лучше?» Менеджеры добьются большего, если, посмотрев на себя в зеркало, спросят: «Как стать более эффективным наставником для своих подчиненных?» или «Каким образом лучше узнать каждого члена команды?» QBQ – это не инструмент для «обработки» кого-либо, его можно использовать только для изменения себя самого.