Инженер по ОТиПБ приходит в безлюдный цех и фиксирует несколько нарушений – чем больше, тем лучше, поскольку у него есть план по «палкам». Этот план неформальный, но он может существовать. Заполнив данными специальную форму, он пишет предписание начальнику цеха и отправляет его по электронной почте, а затем – для создания «доказательной базы» – еще и бумажной.
Начальник цеха, открыв предписание, читает пункт первый. Видит какую-нибудь ерунду типа «в нарушение пункта такого-то инструкции такой-то такой-то шланг лежит в неположенном месте, устранить, доложить и т. д.». За прошедшее с момента инспекции время шланг уже давно находится в другом месте. Однако об устранении необходимо же отчитаться, поэтому просто указать, что объект в упомянутой инженером по ОТиПБ локации не обнаружен, нельзя. «Уважаемый Виктор Васильевич! Сообщаю, что упомянутый вами в № 1 шланг не найден. Просьба уточнить…» и т. д. Письмо отправляется по электронной почте и по обычной.
Через две недели при очередной инспекции снова возникает тот же самый шланг, который лежит в том же самом неположенном месте. История идет даже не по спирали, а по кругу, неизбежно возвращаясь в одну и ту же точку.
К сожалению, это не гипотетическая ситуация. Более чем 54 000 подобных предписаний за полгода говорят об огромном количестве повторяющихся нарушений и об огромном же объеме ресурсов, которые тратятся на то, чтобы их зафиксировать и как бы устранить – лишь для того, чтобы они возникали снова и снова.
Но этот титанический труд слабо влияет на вероятность того, что в один прекрасный день из-за разгерметизации емкости с топливом в реке не окажется 20 000 тонн топлива.
Почему существует такая нелепость, как план по предписаниям? Откуда возникла уверенность в том, что их будет не меньше определенного количества? В чем состоит смысл указывать пункт законодательства, который нарушен, напротив каждого пункта предписания? Неужели мастер цеха не поверит документу от подразделения, которое входит в ту же самую компанию?
Службы ОТиПБ – первая точка роста и изменений, от которой дальше идет как круги по воде трансформация всей компании.
Мы меняем логику и мировоззрение с
«если производство будет стоять, то не будет происшествий и мне хорошо» и «только благодаря нам люди живы»
на
«мы помогаем производству быть безопасным» и «наша цель состоит в том, чтобы работать без происшествий и обеспечить выполнение плана производства».
Мы меняем риторику, инструменты с репрессивных на помогающие, на понимание того, что главная функция PSM – поселить в голове менеджера по производству любовь к безопасности, а не только выявлять нарушителей и их наказывать.
Вместо односторонней коммуникации «пришли – сфотографировали – выдали предписание» мы формируем каркас обратной связи. Начиная с опроса о том, как руководители производственного блока и рабочие оценивают службу ОТиПБ с точки зрения помощи в решении задач, и заканчивая постоянным фидбэком о любом нововведении: оборудование, проведенный семинар, свежий регламент. Общение идет в обе стороны, чтобы своевременно идентифицировать проблему (не разобрались с новым станком!) и находить потенциал для дальнейшего развития.
Что же касается, например, системы предписаний, то она отменяется. У топ-менеджмента, даже того, который понимает всю ее неэффективность, есть страх: что мы будем показывать внешним контролирующим органам, когда придет очередная проверка? Ведь если нет предписаний, то, выходит, на предприятии служба охраны труда спит. Но это не так. Система заменяется инструментом «охота на риски»: команда менеджеров в ходе осмотра выявляет случившиеся и потенциальные отклонения, устраняет не только нарушение, но и возможную причину этого несоответствия. Об этом мы поговорим в главе 14.
Серия моих зарисовок была призвана подвести вас к мысли, что в производственной безопасности первостепенное значение имеет не качество регламентов и контроль над их исполнением, а то, как они внедряются. Именно процесс внедрения убирает всю ту мифологию, которую мы обсудили в предыдущей главе. Этот процесс либо отсутствует как таковой, либо спотыкается на уровне среднего менеджмента, руководителей производства, начальников цехов.
Рабочему предписывается выливать масло из масленки полностью после того, как он закончил смазывать оборудование. На вопрос «В чем смысл заливать масло снова?» ему отвечают, как правило, так: «Не твое дело. Начальство сказало так делать, значит, так и делай». Что происходит дальше? Рабочий пробует свой вариант: он не выливает масло, стремясь тем самым сэкономить время и усилия. Результат в ближнесрочной перспективе при последующей операции остается прежним: оборудование готово к работе, ничего плохого не произошло. Так происходит и при последующих итерациях, что подтверждает догадку: бестолковый регламент можно не исполнять. Тем временем масло в масленке постепенно теряет свои полезные свойства, выветривается. И в какой-то момент после очередной смазки оборудование встает.
Этот эпизод служит иллюстрацией к тому, что во внедрении, которое занимает достаточно много времени, ключевым аспектом является ответ на вопрос «зачем?».
Русскому человеку в силу нашего менталитета, специфики школьного образования с классической литературой всегда нужен ответ на вопрос «зачем?» – зачем исполнять то или иное требование безопасности. Так уж он устроен.
При этом задавать вопросы у нас почему-то не принято, особенно руководству. Это воспринимается или как вольнодумство (приказы не обсуждаются), или как некомпетентность. В свою очередь, средний менеджмент в российских компаниях редко считает необходимым что-то объяснять рабочим. Руководители или исходят из того, что те сами должны знать, что и как надо делать, или, чаще всего, в принципе не понимают: зачем что-либо объяснять, если можно просто отдать приказ?
Поэтому рабочему, если он и решился задать вопрос, предлагаются следующие варианты ответа: «Так написано в инструкции», «Мы так всегда делали», «Говорят, выполняй, значит, выполняй».
Эти варианты не работают. Более того, случается и так, что ответа-то никто и не знает. И не может его дать, даже если хотел бы.
В результате в голове исполнителя складывается миф: «Какой-то дурак придумал, а мне надо исполнять. Зачем мне надевать защитные очки, если за столько лет в глаз ничего не прилетело?»
Штрафы как способ ответить на вопрос «зачем?» также плохо помогают. Они приведут лишь к тому, что мотивация зазвучит вот так: «Какой-то дурак придумал, а мне за это еще и страдать!»
Я хотел бы здесь взять небольшую паузу и подробно рассмотреть такой момент. Воспользуюсь методологией, изложенной в книге «Цифровой коммунизм» Сергея Хапрова[4]. С точки зрения производительности труда каждую цивилизацию – англосаксонскую, китайскую, русскую, мусульманскую и т. д. – можно рассмотреть с трех позиций:
– мышление, то есть уровень интеллекта, креативность;
– коммуникация, под которой подразумевается, как свободно и полно обращается информация между всеми вовлеченными в тот или иной процесс участниками;
– деятельность, а именно отношение представителей цивилизации к труду, готовность (или неготовность) делать его приоритетом в жизни.
Для примера давайте рассмотрим англосаксонскую цивилизацию. Очевидно, что с уровнем интеллекта у ее представителей все в порядке, если взять лидирующие позиции в бизнесе стран, говорящих на английском языке. По коммуникации – не просто хорошо, а показательно отлично. Вспомним даже, что слово pub, означающее заведение, в котором люди собираются, чтобы поговорить и пропустить пинту пива, пришло к нам из Англии. Труд – опять же молодцы, но вряд ли найдете многих, кто будет упахиваться во внерабочее время. Баланс между отдыхом и работой является чуть ли не «священной коровой» англоязычных стран, причем даже для нации трудоголиков – американцев.
Теперь посмотрим на русских, на наши особенности.
Мышление – думаю, тут все понятно. Умение находить нестандартные решения, выпутываться из сложных ситуаций, смекалка у нас в крови. Каждый в какой-то степени Кулибин, каждый творец. Во многом благодаря способности решать, казалось бы, нерешаемые задачи русские программисты востребованы за рубежом.
Коммуникация – вот здесь беда. «Я сказал – ты делаешь». Или: «Я знаю, но тебе не скажу». Это, к сожалению, типичная практика многих российских компаний. Есть одна известная русская пословица, отражающая наше общее восприятие важности коммуникации. Приведу ее в цензурной форме: «Болтать – не мешки ворочать».
Что у нас с деятельностью, трудом? Труд – мы готовы к подвигам. Работать русские умеют, особенно тогда, когда этого требует обстановка.
Что у нас в итоге получается? Выходит, что русскому Кулибину поступает указание выполнять инструкцию. Необходимость этой инструкции никто не объяснил. Сам Кулибин, скорее всего, и не спросил. А если и спросил, то вряд ли получил подробный ответ. Но он же креативный, смекалистый человек. Что он в итоге сделает? Правильно, он сделает то, что считает нужным, – то, что придумал его креативный мозг, и проверяет свои собственные решения уже на практике.
Каждое утро необходимо брать из нефтяной скважины пробу для анализа наличия песка в нефти. Это довольно непростая операция, которая занимает время. Вместо того чтобы каждый раз лезть в скважину, рабочие заготовили все впрок – взяли и заранее собрали пробники в один день на недельку вперед. Что мы получаем в итоге? Отсутствие информации о процессе внутри трубопровода, что может привести к его эрозии и прорыву. Однако все эти риски не были подробно объяснены, а главное, не получено подтверждение, что они были поняты и приняты. С рабочими не обсудили требования, не проработали возможные негативные последствия, ликвидировать которые, не исключено, будут они сами, если те выпадут на их смену. Одна из причин срезания углов – во внятно донесенном ответе на вопрос «зачем?».