– Итак, почему вы не хотите заключать эту сделку?
– Ном… ном… ном… – отвечаете вы.
– Спокойно, – говорю я. – Что вы хотите сказать?
– Ном… ном… ном… – отвечаете вы.
– Это значит «номер один»? – спрашиваю я.
Вы киваете.
– Хорошо, что подразумевается под номером один?
– Це… це… це…
– Вы имеете в виду цену?
Вы киваете.
– Хорошо, мы на верном пути. Каков второй пункт?
– Кач… кач… кач…
– Вы имеете в виду качество?
Вы киваете… и так продолжается до бесконечности.
Что вы сказали? Ничего. Что делаю я? Я помогаю вам с аргументами, а еще я вкладываю свое время, и это отдает контроль над ситуацией вам: «с тузом в рукаве», как говорят шулеры.
Моя жена говорит, что, когда я общаюсь со слепыми, я всегда говорю громче. Почему так происходит? Наверное, бессознательно я хочу помочь им обрести зрение.
Слабость сама по себе может стать рычагом воздействия в переговорах. Допустим, большой банк звонит крупному клиенту по поводу задержки в выплате займа. Должник отвечает:
– Я очень рад, что вы позвонили, потому что наше материальное положение в последнее время ухудшилось. На самом деле мы сможем избежать банкротства только в том случае, если вы снизите процентную ставку до базисной, либо же до базисной ставки плюс 1,5 % и отложите платежи по основному займу по меньшей мере на год.
Полная беспомощность позиции должника подрывает власть кредитора и его способность торговаться.
Когда речь идет о переговорах с людьми из других стран или принадлежащих к другим культурам, язык часто используется в качестве ложного недостатка. Я глубоко осведомлен об этом, потому что много лет назад видел, как три японца, представлявших Японские авиалинии, использовали эту уловку в переговорах с группой умнейших начальников из американской корпорации.
Презентация для японцев была просто ошеломляющей. Она началась в восемь утра и продлилась два с половиной часа. При помощи маркерных досок, изощренных компьютерных распечаток и другой информации, поддерживающей данные презентации, три проектора показывали на экране картинки в голливудском стиле, и это все помогало оправдать запрошенную стоимость. Я сидел за столом для переговоров, и, позвольте заметить, это был настоящий Диснейленд.
Всю эту выставку достижений японцы сидели тихо и не обменялись ни словом.
Наконец, один из начальников американской корпорации, лучась самодовольством и ожиданиями, зажег свет и повернулся к равнодушным гостям из страны восходящего солнца.
– Ну… что вы думаете?
Один из японцев вежливо улыбнулся и сказал:
– Мы не понимаем.
С лица начальника схлынула краска.
– Что вы имеете в виду? Что вы не понимаете?
Другой японец тоже вежливо улыбнулся и ответил:
– Ничего.
Я смотрел на раздраженного начальника и думал, что его хватит удар.
– С какого момента? – спросил он.
Третий японец вежливо улыбнулся и ответил:
– С того момента, как выключили свет.
Начальник оперся о стену, ослабил дорогой галстук и мрачно простонал:
– И… что вы хотите от нас?
Японцы ответили хором:
– Вы можете повторить с начала?
У кого был козырь в рукаве? Кто надул кого? Как можно повторить презентацию в два с половиной часа с чем-то похожим на первоначальный энтузиазм и убежденность? Запрошенная корпорацией цена полетела в тартарары.
Мораль: не сразу «понимайте» и не торопитесь демонстрировать свой ум в конце встречи. Следите за тем, сколько вы слушаете и сколько говорите. Научитесь задавать вопросы, даже если думаете, что знаете ответы.
Более того, если ваш подход заключается в том, чтобы попросить других о помощи, он обычно задает правильный микроклимат для взаимных плодотворных отношений. По крайней мере, вы заставляете другую сторону вложиться в ситуацию, и это ведет к тому, что вы получаете преимущество.
Мораль: не сразу «понимайте» и не торопитесь демонстрировать свой ум в конце встречи. Следите за тем, сколько вы слушаете и сколько говорите. Научитесь задавать вопросы, даже если думаете, что знаете ответы.
В некоторых примерах, описанных выше, были использованы ультиматумы. Ультиматумы широко распространены, и не важно, ставит ли их родитель перед ребенком или профсоюз перед начальством в коллективных переговорах.
Чтобы ваш ультиматум имел успех, он должен соответствовать четырем критериям:
1. Вишенка на торте. Другая сторона не должна иметь выбора, либо же должна быть настолько вовлечена в ситуацию, что не может просто встать и уйти. Следовательно, ультиматум нужно ставить в конце переговоров – и никогда не в начале. Вы не можете положить вишенку на торт, пока его не испекли.
2. Мягко и вкусно. Ваши слова ни в коем случае не должны принижать или обижать собеседников. Жесткие ультиматумы, такие как «это первое и последнее предложение», «либо так, либо никак» приводят к саморазрушению. Мягкие ультиматумы вполне «съедобны», потому что просто демонстрируют ваше положение. Сформулировать можно так: «Я понимаю ваше затруднение. Ваша позиция имеет право на существование, но это все, что я могу предложить. Помогите мне».
3. Рецепт, который нельзя подделать. Всегда разумно подкрепить вашу позицию документацией или другим вариантом законности. Вот пример: «Вы заслуживаете того, о чем просите. Я хотел бы дать это вам, но мой бюджет больше ни на что не рассчитан!»
Визуальная демонстрация «официального бюджета», представляющего собой черные буквы на белом фоне, обычно делает свое дело. Замечания вроде «это будет нарушением указания президента по поводу зарплат», «Федеральная налоговая служба не позволит нам», «это противоречит официальной политике компании» также весьма эффективны.
Даже без документации любого из нас убеждали такие заявления, как «но все мои друзья идут» и «если мы позволим это вам, все захотят это сделать».
4. Выбор из ограниченного числа блюд. Никогда не оставляйте другую сторону без альтернатив. Никогда не заявляйте: «Либо так, либо никак!» Стремитесь к тому, чтобы у оппонента был выбор, и к тому, чтобы одна из альтернатив казалась привлекательной – по крайней мере, по сравнению с другими.
Представьте, что я хочу нанять вас на должность в своей организации. Вы хотите зарплату в 50 тысяч долларов в год, но я не могу позволить себе заплатить вам больше тридцати. Говорю ли я, что это мое последнее предложение? Нет, это грубо. Вместо этого я говорю:
– Вы заслуживаете того, что просите. Это разумно. Но на этой должности я могу вам предложить сумму от 28 до 30 тысяч долларов.
Естественно, вы отвечаете:
– Тридцать.
Я слегка протестую, словно вы воспользовались ситуацией:
– Может быть, согласитесь на двадцать девять?
Вы говорите:
– Нет… Я хочу тридцать.
Я вздыхаю и капитулирую:
– Ну что же. Если вы так убеждены, пойду вам навстречу. Будете получать тридцать тысяч.
Тот же самый подход выбора из ограниченного числа блюд работает даже в самых напряженных ситуациях. В августе 1977 года хорватские террористы захватили судно авиакомпании Transworld Airlines, которое должно было следовать по маршруту Нью-Йорк, Ла-Гуардия – Чикаго, О’Хара[3]. Чтобы потянуть время, самолет пролетел кружным путем через Монреаль, Ньюфаундленд, Шаннон, Лондон и, наконец, приземлился в аэропорту Шарля де Голля под Парижем. Там французские власти прострелили ему шины.
Самолет стоял на взлетно-посадочной полосе три дня. Наконец, французская полиция выставила ультиматум, который я перефразирую следующим образом: «Слушайте, ребята. Вы можете делать все, что захотите. Но сюда уже прибыла американская полиция. Если вы сдадитесь и вернетесь в Штаты сейчас, вы получите от двух до четырех лет максимум. Это значит, что вас, наверное, выпустят через десять месяцев».
Никогда не заявляйте: «Либо так, либо никак!» Стремитесь к тому, чтобы у оппонента был выбор, и к тому, чтобы одна из альтернатив казалась привлекательной – по крайней мере, по сравнению с другими.
Французы подождали пару мгновений и продолжили: «Но, если нам придется арестовывать вас, наказанием будет смертная казнь – по законам Франции. Итак, что вы предпочтете?»
Можете мне не верить, но террористы решили сдаться и попытать удачу в американской системе правосудия.
Часть вторая. Три ключевых переменных
Нереальность – истинный источник беспомощности.
Мы не можем контролировать то, что не понимаем.
В пьесе Артура Миллера «Смерть коммивояжера» есть трогательный момент, когда жалкий Вилли Ломан поворачивается к своему богатому брату и спрашивает:
– О, Бен, как ты это сделал? В чем кроется ответ?
Для всех нас – и победителей, и проигравших – Вилли спрашивает об универсальной формуле успеха в игре под названием «жизнь».
И если жизнь – это игра, то переговоры – это стиль жизни. Если вы хотите преуспеть, вы должны попытаться принять эту игру.
Для начала вам нужно хорошо сориентироваться, научиться видеть вещи такими, какие они есть, без оценочных суждений. Для людей слишком характерно смотреть на ситуацию избирательно и выносить суждения, обладая ограниченной информацией. Избегайте субъективности, поскольку она может привести к принятию желаемого за действительное. Лучше смотрите на вещи беспристрастно. И пускай темы и противники меняются от переговоров к переговорам, основных ингредиента все равно три, и они непоколебимы.
Представьте себе следующую картину: несколько мужчин с беспристрастными лицами поздней ночью сидят за столом в комнате, пропитанной сигаретным дымом. Что они делают? Они пытаются разрешить что-то в стратегическом споре, споре, которым правят прецедент и ритуал. В чем же дело? Секрет может крыться в политике, покере или… переговорах.