Стив Джобс – генийЛовушка подражания
Мир меняют люди, достаточно безумные, чтобы поверить, что могут его изменить.
Прошло уже много лет с преждевременной кончины Стива Джобса, но его имя до сих пор на слуху. Почитание его гения поддерживается сотнями книг, которые обещают рассказать все секреты жизни и работы основателя Apple: тайны инноваций, принципы дизайна, методы презентации, стиль руководства, его «дзен», его тайные привычки, даже манеру одеваться.
И хотя по своим масштабам культ Стива Джобса действительно уникален, само почитание бизнес-лидеров и превращение их в полубожественный образец для подражания вовсе не ново. Одними из первых «святых» от бизнеса стали Джек Уэлч, с 1981 по 2001 возглавлявший General Electric, и кумир всех инвесторов – Уоррен Баффет. А еще стоит упомянуть Альфреда П. Слоуна (General Motors), Билла Гейтса (Microsoft), Ларри Пейджа (Google) и недавно присоединившегося к ним Илона Маска (SpaceX и Tesla). Все эти чрезвычайно харизматичные личности представляются нам образцами для подражания.
Потребность в них вполне понятна. Любому руководителю весьма полезно время от времени сравнивать свой подход с подходом лидеров. Однако в наших поисках хорошего примера для подражания мы часто совершаем три ошибки. Во-первых, мы приписываем все успехи компании одному человеку. Во-вторых, рассматриваем все аспекты поведения этого человека как причины успеха. И наконец, слишком быстро приходим к выводу, что нам нужно подражать успешному лидеру.
Apple достигла такого успеха, потому что Стив Джобс – гений: ошибка атрибуции
В прошлой главе мы обсудили, как наш мозг инстинктивно наделяет факты смыслом, связывая их в сюжет. Если взять Apple в качестве примера, то история, которую мы слышали сотни раз – оглушительный успех, провал и триумфальное возвращение, полностью соответствует структуре героического романа.
Но есть один маленький нюанс: герой сюжета – Стив Джобс, а успех ждал компанию Apple. А это, на минуточку, одна из крупнейших мировых корпораций (если оценивать рыночную капитализацию). И хотя Джобс, несомненно, сыграл решающую роль в истории компании, будет справедливо заметить, что 60 000 сотрудников Apple (по данным на 2011-й – год смерти Джобса) тоже внесли свой вклад. Это подтверждает тот факт, что компания продолжает работать и после его смерти. И даже если мы обратим внимание только на «креативную» составляющую чуда Apple – а именно неоднократный выпуск революционных продуктов, то и в этом случае Стив Джобс не единственный человек, заслуживающий признания.
Так почему же истории Apple и Стива Джобса неотделимы в нашем сознании? Да потому, что мы ничего так не любим, как истории о великих героях. Это один из самых глубоких и древних архетипов. И все потрясающие свершения мы приписываем этому самому архетипическому герою. Роль остальных членов команды мы недооцениваем, равно как влияние внешней среды, конкурентов и самое главное – удачи (в хорошем или плохом смысле).
Так, Рон Джонсон стал героем истории успеха: истории создания магазинов Apple Store. Другие производители компьютерного оборудования, например Gateway, и раньше пытались создавать собственные сети продаж и неизменно терпели сокрушительную неудачу. «Никто не верит, что производитель компьютеров сумеет их эффективно продавать», – написал один финансовый аналитик. А потом Apple Store доказали, что скептики ошибались. Чуть меньше чем за десять лет компания выручила 9 миллиардов долларов, а сами магазины стали источником вдохновения для мировой розничной торговли.
Расположенные в дорогих районах, с уникальным дизайном, великолепным уровнем сервиса и новыми технологиями (например, системой, исключающей очереди на кассе) магазины Apple Store перевернули подход к продаже электроники. И несмотря на влияние Джобса, они явно были детищем Джонсона. Его называли «царем Мидасом ритейла», по мнению одного из экспертов: «все, к чему прикасался Рон Джонсон, превращалось в золото. Он понимает розницу как никто другой».
И тем не менее историю магазинов Apple Store можно интерпретировать совершено иначе. Считая главной причиной успеха магазинов их инновационный подход, мы забываем весьма важный момент: три самых успешных продукта за всю историю потребительской электроники. Если посмотреть на динамику выручки, то многое становится понятно. Открытие первых магазинов в 2001 году совпало с запуском продаж плеера iPod, революционного для своего времени устройства. Настоящий бум начался в 2008 году, когда выручка выросла на 50 процентов – это произошло сразу после того, как на рынке появился iPhone. Затем прибыль держалась примерно на одном уровне, пока в 2010 не взлетела с 6,5 миллиардов долларов до 9 – этим компания обязана выпуску планшета iPad.
Другими словами, причинно-следственная связь между дизайном магазинов Apple Store и их популярностью – в лучшем случае незначительна. Покупатели, ночами стоявшие в очередях перед магазинами, пришли не любоваться мраморными полами и деревянными панелями, они хотели получить продукт, который был доступен исключительно в этих магазинах. Чтобы осознать это, попробуйте провести небольшой мысленный эксперимент. Представим, что за продвижение отвечал бы человек с менее развитым воображением, чем Рон Джонсон, и в результате Apple Store были бы самыми обычными магазинами электроники, каких много. Вероятно, восхищались бы ими меньше. Но учитывая огромный спрос на технику Apple, которая в первую очередь поставлялась именно в фирменные магазины, продажи были бы не менее высокими, а успех компании беспрецедентным.
Ценность этого наблюдения не в его оригинальности, а наоборот, в его очевидности. Ни для кого не новость, что успех магазина во многом зависит от того, что именно в нем продают. И справедливости ради нужно сказать, что Рон Джонсон прекрасно это понимал. Только этим можно объяснить энтузиазм, с которым он принялся менять ассортимент магазинов J. C. Penney (то есть то, что там продавали), даже рискуя традиционной клиентской базой. И тем не менее, читая историю J. C. Penney, вы, возможно, подумали, что со стороны Рона Джонсона было довольно глупо пытаться повторить успех с Apple Store в J. C. Penny. Однако вам вряд ли пришла в голову мысль, что этот успех не имел никакого отношения к самому Рону Джонсону.
Об этом не подумали не только вы. Средства массовой информации, фондовый рынок и, конечно, совет директоров J. C. Penney не сомневались, что именно Джонсон сыграл ключевую роль во взлете Apple Store. Не отдавая себе отчета, мы неизменно приписываем успех (или поражение) конкретным людям, их выбору, чертам характера, но никак не обстоятельствам. Это наша первая ошибка: ошибка атрибуции.
Стив Джобс – гений, поэтому все, что он делает безупречно: эффект ореола
Вторую ошибку мы совершаем, когда, восхищаясь героем, мы начинаем изучать его жизнь, решения, методы работы – и находить в них смысл. Американский психолог Эдвард Ли Торндайк описал эту ошибку в 1920 году и назвал ее эффектом ореола или эффектом гало. Когда мы составляем первое впечатление о человеке, то все, что мы узнаем о нем позже, воспринимается в «ореоле» этого первого впечатления. Например, высокие мужчины считаются лучшими руководителями (и при прочих равных получают большую зарплату). Или, например, избиратели судят о кандидатах в том числе и по внешнему виду: политик должен «выглядеть соответствующе». По сути, мы используем легкодоступную информацию (рост или внешний вид), чтобы не тратить силы на куда более сложный процесс оценки (например, лидерских качеств или компетентности).
Фил Розенцвейг в книге «Эффект ореола»[12] показал, что этот эффект применим не только к отдельным людям, но и к компаниям. Наиболее доступными характеристиками являются узнаваемость бренда и финансовая успешность. Поэтому неудивительно, что образцовыми компаниями мы считаем те, чьи продукты нам хорошо знакомы (сколько логотипов с надкусанным яблоком вы увидите прямо сейчас, если оглянетесь вокруг?). И так же предсказуемо мы будем ориентироваться на успех компаний, чьи акции показывают впечатляющий рост на бирже.
Биржевой успех привел к тому, что не только Apple, стала примером для изучения и подражания. Наверное, лучшим примером будет General Electric времен звездного директора Джека Уэлча. Уэлч, которого журнал Fortune в 1999 году назвал «руководителем века», был у руля компании в тот период, когда капитализация General Electric росла беспрецедентными темпами: за время его работы акционеры получили прибыль примерно в 5200 процентов. Это намного больше, чем получили за то же время акционеры других крупных американских корпораций, входящих в индекс S&P 500[13]. Как и сейчас в случае с Apple, успех General Electric породил бесконечное количество попыток подражаний. Что и говорить, если Джек Уэлч сам поощрял менеджеров General Electric копировать друг друга, перенимая «лучшие практики» внутри корпорации. А если лучшие практики одного подразделения крупного и разнообразного бизнеса можно применить в другом, то почему нельзя столь же успешно использовать их в другой компании?
Ответ на этот вопрос не столь очевиден. Повторение «лучших практик» кажется вполне оправданной идеей. Перенимая чужой опыт, мы надеемся преодолеть излишнюю самонадеянность, лень и синдром «не мы это придумали», который заставляет руководство компаний отвергать идеи, пришедшие извне. И все было бы прекрасно, если бы мы действительно перенимали удачные методы, практики и подходы. Но обычно выходит совсем не так.
Причина этому – эффект ореола. Традиционно мы сначала определяем успешную компанию и только потом выбираем какой-либо из ее подходов для подражания, предполагая, что именно он поспособствовал успеху. Однако не так просто определить, что́ именно в работе Apple и General Electric привело эти корпорации на вершину. Какие именно процессы и подходы, которые эти компании применяют (или наоборот отвергают), составляют рецепт феноменального результата. Авторы бесчисленного множества книг по менеджменту пытались найти ответ на этот вопрос. Изучая компании с «лучшим руководством» или наиболее «визионерские» проекты, аналитики пытаются выделить решающие факторы (особенно хорошо, если их можно списать на влияние отдельных лидеров), которые объяснили бы успех. К сожалению, поиски универсальных правил делового успеха пока ничем не увенчались.
Из всех методов управления, что применялись в General Electric, самым известным стало «принудительное ранжирование», которое ввели в 1980-х. Это была система оценки эффективности сотрудников, в соответствие с которой каждый руководитель должен был определить, к какой из трех категорий относятся его подчиненные: 20 процентам «отличников», 70 процентам сотрудников средней производительности или 10 процентам низкоэффективных. Как объяснял Джек Уэлч: плохо работающим сотрудникам «дается шанс улучшить показатели, а если они им не воспользуются в течение года или около того, их увольняют. Так все и работает».
Многие компании пробовали применить такой же подход. Успех General Electric вызывал всеобщее уважение, а логика принудительного ранжирования казалась безупречной. Кто мог усомниться, насколько талант и работоспособность сотрудников важны для успеха компании? Кто не захочет постоянно улучшать качество персонала? Кто будет спорить, что увольнение неудачников автоматически поднимает среднюю производительность коллектива?
И тем не менее большинство корпораций, которые пытались внедрить принудительное ранжирование, вскоре от него отказывались. В 2009 году эту практику применяли 49 процентов американских корпораций, а в 2011 – только 14 процентов. Отделы по работе с персоналом отмечали, что этот метод очень плохо сказывался на командном духе, мотивированности и креативности сотрудников, а еще приводил к интригам и фаворитизму. Даже в General Electric перешли на более тонкие методы оценки эффективности. Видимо, причины успеха компании были более сложны и разнообразны, чем применение отдельной кадровой практики.
Но и это еще не все. Давайте представим, что мы можем с уверенностью определить, применение каких именно бизнес-подходов обусловило успех Apple и General Electric. Нам все еще нужно выяснить, какие из этих подходов можно применить в нашей конкретной ситуации, а какие – нет.
Вспомним еще раз историю J. C. Penney. Мы знаем, что Рон Джонсон отказывался тестировать новую стратегию ценообразования, сославшись на Стива Джобса, презиравшего маркетинговые исследования. На самом деле многие руководители запускают новые продукты, руководствуясь исключительно интуицией. «Потребитель может сформулировать запрос только на то, с чем уже знаком», – объясняют они. А значит, творчество и уверенность важнее результатов фокус-групп.
Такая аргументация действительно имеет смысл – для прорывных инноваций. Если компания собирается радикально изменить потребительское поведение, есть повод усомниться в прогностической силе маркетинговых исследований (по крайней мере, в их наиболее традиционной форме). Однако удивительным образом этот довод приводят, отказываясь от тестирования незначительных изменений, например расширения продуктовой линейки или запуска нового продукта взамен существующего. Разница между выпуском на рынок первого в мире планшета iPad и печенья с новым вкусом очевидна каждому, но ведь так хочется представлять, что ты – Стив Джобс.
Есть еще одна проблема, к которой приводит поиск лучших практик. Он отвлекает компанию от того, что могло бы дать настоящее преимущество: дифференциации и поиска новых подходов. Хорошая стратегия должна отличаться от стратегии конкурента, а значит, повторение – никогда не будет удачным решением.
Если конкретнее, подходы, которые принято называть «лучшими практиками», обычно делятся на два типа. Первый тип – это операционные инструменты: методы и подходы, которые доказали свою эффективность в ряде других компаний. В ИТ, маркетинге, производстве, логистике и многих других областях эти практики очевидно могут увеличить операционные показатели. Но сами по себе ощутимого стратегического преимущества они не дают. И причина вполне проста: конкуренты могут использовать их с тем же успехом, что и вы. И рассчитывать, что применение этих практик принесет глобальный успех, значит путать стратегию с операционной эффективностью – распространенная и опасная ошибка.
Другой тип лучших практик относится к стратегическому позиционированию. Если вы изучаете стратегию конкурента и называете ее «лучшей практикой», а потом пытаетесь применить у себя, получается, что в сфере вашей деятельности существует только одна стратегия победы. А значит, успеха можно достичь, только ориентируясь на тот же потребительский сегмент, используя те же каналы сбыта, применяя ту же систему ценообразования. Путем имитации стратегии часто идут авиакомпании, розничные сети и операторы сотовой связи. В результате возникает конкуренция без дифференциации, главным параметром которой становится цена. И такая конкуренция разрушает любой рынок и ценность продукта для всех его участников. Копирование чужой стратегии, какой бы эффективной она ни казалось, ведет только в тупик.
Анализ успеха лидеров бизнеса может быть полезным. Поклонение идолам работает куда реже. Иногда лучшие практики стоит оставить тем, кто их первым придумал.
Все, что делал Стив Джобс – великолепно, поэтому я буду делать так же: ошибка выжившего
Особенно важно дважды подумать, прежде чем повторять за теми, кого мы считаем гениальными. Это третья ошибка, которую мы совершаем, когда ищем пример для подражания. Когда мы говорим: «Стив Джобс – гений» и делаем вывод: «следовательно, я должен делать все то же самое», то забываем про вторую посылку силлогизма: «я тоже гений». Например, Михаэль Шумахер, без сомнения, великолепный водитель, но, садясь за руль, вам же не приходит в голову применять его «лучшие практики». Вы знаете, что они подходят только для супергонщика. Логическая ошибка в этом примере становится очевидной, но часто ускользает от нас, когда речь заходит о методах супербизнесмена.
Взять, к примеру, признанного суперинвестора Уоррена Баффета. В течение полувека Баффет вкладывал деньги с неизменным успехом и к 2020 стал третьим в списке самых богатых людей мира с состоянием в более 80 миллиардов долларов. Инвесторы очень любят изучать инвестиционные стратегии Баффета. Они кажутся достаточно простыми, а сам Баффет обычно описывает их конкретно и прямо: делай, что понимаешь; не лезь в очередной популярный финансовый пузырь; не бойся держать активы десять, двадцать, тридцать лет, если у них есть потенциал роста; не увлекайся чрезмерной диверсификацией портфеля. Десятки тысяч акционеров Berkshire Hathaway – инвестиционной компании Баффета – ежегодно совершают паломничество в Омаху, штат Небраска, где расположена штаб-квартира компании, чтобы услышать «Оракула Омахи», познать его принципы инвестирования и научиться их применять.
Однако огромное количество примеров отчетливо демонстрирует, что попытки победить рынок обречены на провал. Очень маловероятно, что хоть один из паломников в Омаху сможет сколько-нибудь близко повторить успех Баффета. Причем сам Баффет предостерегает их от таких попыток: мудрец считает, что инвестиционные менеджеры вряд ли смогут оправдать стоимость своих услуг и рекомендует индивидуальным инвесторам покупать биржевые инвестиционные фонды[14]. В инвестировании, как и в любой другой области, гении – если они действительно существуют – по определению становятся исключением, а не правилом. И повторять их подходы бесполезно, мы все равно никогда не получим такого же результата.
Конечно, слышать такое не очень приятно. Наше стремление подражать лидерам коренится в склонности переоценивать собственные способности – мы подробнее поговорим об этом в четвертой главе. И никакие примеры, свидетельства или статистика не убедят нас в том, что мы сами не можем быть гениями. В конце концов, Стив Джобс, Джек Уэлч и Уоррен Баффет не достигли бы успеха, прислушивайся они к подобным предостережениям, ведь так? Разве само существование этих и многих других великих людей не доказывает, что исключительная результативность доступна и нам, лишь бы хватило сил и таланта? Разве не правду говорят в рекламе Apple, что «мир меняют люди, достаточно безумные, чтобы поверить, что могут его изменить»?
В поисках вдохновения обязательно нужно обращаться к историям выдающихся людей. Но вот попытка извлечь практические уроки из их жизни будет большой ошибкой.
Люди, ставшие примерами для подражания, по определению успешны. Но подавляющее большинство тех, кто «поверил, что может изменить мир», ничего не достигли. И поэтому мы о них ничего не знаем. Мы забываем об этом, когда концентрируем все внимание на победителях. Мы смотрим только на «выживших», а не на тех, кто рисковал так же и вел себя так же, но потерпел неудачу. Эта логическая ошибка называется «ошибкой выжившего». Нельзя делать выводы на основе выборки только тех, кто выжил (достиг успеха). Но именно это мы и делаем, потому что видим только их пример.
Истории успеха могут как вдохновить на большие свершения, так и сбить с пути. Куда полезнее умерить ожидания и учиться у людей похожих на нас тех, кто принимает решения менее эксцентричные и провокационные, чем идолы, чьи методы пытается скопировать весь мир.
А еще лучше обратить внимание на худшие практики. В конце концов, ошибки могут научить нас даже больше, чем успех. Примеры компаний, которые потерпели крах, могут преподать нам больше уроков, чем истории успеха. Учась на чужих ошибках, можно избежать их повторения в своей работе.
• Ошибка атрибуции заставляет нас думать, что успех (или провал) – это заслуга одного человека, и недооценивать роль обстоятельств или случая.
♦ Успех магазинов Apple Store считался личной заслугой Рона Джонсона, а не результатом выхода революционных продуктов компании.
• Благодаря эффекту ореола мы составляем общее впечатление на основе нескольких выдающихся характеристик.
♦ После выдающихся успехов Стива Джобса мы думаем, что стоит повторять все его практики и методы.
♦ Мы пытаемся применять подходы успешных компаний, даже если эти подходы не влияют на эффективность.
♦ Мы не анализируем, стоит ли применять чужие практики в нашей конкретной ситуации.
• Мы совершаем ошибку выжившего, концентрируясь на случаях успеха и забывая про неудачи. В результате мы думаем, что рискованное поведение – причина успеха.
♦ Из тех, кто «поверил, что может изменить мир», некоторые действительно его изменили, но подавляющее большинство потерпело неудачу.