Я это уже виделЛовушка интуиции
Слепо верить нельзя никому, даже самому себе.
Стендаль
В 1994 году Quaker Oats, на тот момент процветающая независимая компания, предложила цену выше всех остальных потенциальных покупателей и приобрела Snapple, производителя холодного чая и соков. Стоимость сделки – 1.7 миллиарда долларов. Исполнительный директор Quaker Уильям Смитбург был уверен, что эффект от слияния оправдает затраты. За десять лет до этого он приобрел компанию, производящую спортивные напитки, Gatorade, превратив ее название в супер-бренд. Так что в этот раз он не сомневался, что маркетинговых мощностей Quaker хватит, чтобы повторить успех со Snapple.
Но в этот раз приобретение обернулось катастрофой. Через три года Quaker была вынуждена продать Snapple менее чем за пятую часть от потраченной на покупку суммы. Ошибка стоила Смитбургу должности, а Quaker независимости – в 2000 году компанию поглотил холдинг PepsiCo. В среде инвестиционных банкиров название Snapple стало синонимом «грубой стратегической ошибки». А ведь Смитбург был опытнейшим директором, которым восхищались коллеги, и он уверено делал то, что велела ему интуиция.
«Наитие», «деловой инстинкт», «ви́дение» – называйте как хотите. Большинство руководителей без колебания признают, что полагаются на интуицию при принятии стратегических решений. Парадоксальным образом в нашем мире, одержимом рациональностью, это стало предметом восхищения. Растиражированные образы ученого-изобретателя под деревом или гордого завоевателя на вершине горы подчеркивают важность вдохновения, внезапного озарения и мощного рывка, а не длительной и кропотливой работы. И когда мы читаем все истории успешных предпринимателей, выдающихся руководителях и великих политиков, то восхищаемся чаще их смелостью и интуицией, а не рациональностью и дисциплиной.
Интуиция действительно играет определенную, и зачастую весьма важную, роль в принятии решений. Однако нужно учиться укрощать ее и направлять в нужную сторону. Стоит различать случаи, когда интуиция помогает, а когда, наоборот, вводит в заблуждение. И нужно признать, что если речь идет о стратегических решениях, чаще всего на интуицию полагаться не стоит.
Две точки зрения на интуицию
Наибольший вклад в изучение интуиции внес американский психолог Гэри Клайн, разработавший подход, который вырос в научное направление, названное им самим «естественным принятием решений». В рамках этого направления исследователи изучают поведение профессионалов в реальных ситуациях. Они наблюдают за военными, полицейскими, шахматистами и медсестрами в реанимации. Очевидно, этим людям приходится принимать множество решений, но у них нет возможности применить традиционную «рациональную» модель: у них нет времени анализировать ситуацию, определять возможные варианты действий, сравнить все за и против, вырабатывать список критериев для оценки и, наконец, выбирать наилучшее решение. Так чем же они руководствуются? Если коротко: интуицией.
В одной из книг Клайн приводит историю командира отряда пожарных, который каким-то образом почувствовал, что горящий дом вот-вот обрушится. Через мгновение после того, как он приказал своим людям уходить, пол дома провалился. Когда его спросили, на основании чего он отдал приказ, тот не смог ответить. И даже предположил, что это было какое-то экстрасенсорное ощущение.
Что же происходило у командира в голове? Откуда взялось это интуитивное ощущение, спасшее несколько жизней? Конечно, Клайн всерьез не верит в сверхъестественное объяснение. В интуиции нет ничего волшебного. Как писал Наполеон: «Вдохновение на поле боя – обычно не что иное, как незаметная работа памяти», и большинство современных исследователей с ним согласны. Они считают, что интуиция основана на быстром распознавании ситуаций, которые нам уже доводилось пережить и запомнить, даже если сознательно мы не сделали из них никаких выводов. Клайн называет это моделью (принятия) решений на основе узнавания.
История командира пожарных отличный пример. Войдя в дом, он получил объективные сигналы: например, заметил очень высокую температуру в комнате, но при этом не услышал рева пламени. Если бы возгорание произошло на кухне, как он изначально подозревал, то оттуда доносились бы звуки. А если возгорание было бы незначительным – и потому не производило много шума, то и жар не был бы таким сильным. То есть непосредственные сигналы противоречили первоначальной гипотезе. Последующие события объяснили это противоречие: очагом пожара была не забытая на плите сковородка, а полностью охваченный огнем подвал. И пол, на котором стояли пожарные, тоже горел, а вот-вот должен был обрушиться.
Решение и реакция командира были основаны на том, что он узнал знакомую ситуацию (или, точнее, не узнал, потому что поступающие сигналы не соответствовали первоначальной гипотезе). Опыт командира позволил заметить это несоответствие. Мгновенно, не прибегая к сознательным размышлениям, он пришел к выводу, что горит не просто забытая на плите еда.
Эта способность улавливать и распознавать слабые сигналы благодаря богатому опыту позволяет многим профессионалам принимать решения в мгновение ока. Ей посвящена книга Малкольма Гладуэлла «Озарение. Сила мгновенных решений»[15]. Главная мысль книги: мы все способны принимать отличные решения, если только прислушаемся к интуиции.
Великолепный посыл! Нам очень хочется верить в силу собственной интуиции. А герои типа командира пожарных становятся замечательными образцами для подражания – не то что занудные менеджеры. Если даже те, кто рискует жизнью, доверяют своей интуиции, то почему бы и нам не поверить в свою?
Чтобы понять, что на самом деле все несколько сложнее, давайте ненадолго отвлечемся от Гэри Клайна и его коллег с их естественным принятием решений. Пока они разрабатывали свой подход, наблюдая за людьми в экстремальных ситуациях, представители другого научного течения – области когнитивной психологии, которую называют «эвристика и искажения» – сосредоточились на лабораторных экспериментах. И пришли к диаметрально противоположным выводам.
В первом эксперименте 1969 года Даниэль Канеман и Амос Тверски работали с опытными специалистами по статистике. Они ставили довольно простую задачу перед испытуемыми: определить объем выборки, необходимый для статистического исследования. Вопрос чисто технический, но весьма важный на практике: обработка слишком большой выборки потребует значительных расходов, а слишком маленькая выборка может привести к неверным выводам. Конечно, существуют формулы для расчета оптимального размера выборки. Испытуемые, будучи профессионалами, использовали их в своей работе десятки раз, но, как правило, они пропускали расчеты и с ходу давали приблизительную оценку на основании опыта проведения аналогичных исследований. Мы могли бы ожидать, что они получат верный ответ, только быстрее – как командир пожарных из предыдущей истории.
Но в реальности все оказалось иначе – они ошибались. Канеман и Тверски обнаружили, что без расчетов опытные исследователи предлагали совершенно неподходящий размер выборки. Они переоценивали значимость своего опыта и возможности делать на его основе верные выводы. При этом они были абсолютно уверены в себе. Множество более поздних исследований подтвердили выводы Канемана и Тверски. Таким образом, ученые из лагеря «эвристики и искажений» убеждены, что к решениям самоуверенных профессионалов, которые слишком уж полагаются на интуицию, стоит относиться с опаской.
Когда можно доверять интуиции?
На первый взгляд кажется, что эти два подхода – естественное принятие решений и эвристика и искажения – противоположны до полной несовместимости. И тем не менее в 2009 году Гэри Клайн и Даниэль Канеман, в рамках неожиданного «состязательного сотрудничества», отложили теоретические разногласия и объединили усилия для изучения роли интуиции в процессе принятия решений. Их целью было не решить, какой из подходов верен, а какой нет, а понять, когда срабатывает один, а когда – второй. Результатом стала их совместная статья с говорящим подзаголовком: «Поспорить не получилось».
Так когда же можно доверять интуиции? Канеман и Клайн сошлись на том, что должны выполняться два важных условия. Во-первых, мы должны находиться в среде или обстоятельствах «высокой предсказуемости», в которых одни и те же действия в целом приводят к одним и тем же результатам. А во‑вторых, у нас должны быть «адекватные возможности для изучения среды и обстоятельств» путем «длительной практики и получения быстрой и однозначной обратной связи». Другими словами, интуиция – всего лишь один из способов распознавания ситуаций, с которыми мы уже сталкивались. И доверять ей можно только при соблюдении двух вышеназванных условий.
В свете этих критериев становится ясно, почему исследования ценности экспертных знаний дают противоречащие результаты в разных обстоятельствах. Это может показаться странным на первый взгляд, но пожарные или реаниматологи на самом деле работают в обстоятельствах относительно высокой предсказуемости. Это вовсе не означает отсутствие риска или неопределенности. Это означает, что они могут получить важные и достоверные сигналы. Наблюдая за горящими зданиями или пациентами в реанимации, можно получить адекватное понимание ситуации. Пожарные и реаниматологи с многолетним опытом знают о своей работе, возможно, значительно больше, чем сами осознают. Равно как и летчики-испытатели, гроссмейстеры и даже бухгалтеры – все они работают в условиях, дающих быструю и однозначную обратную связь практически на любое решение.
Иначе обстоят дела у психиатров, судей и инвесторов в ценные бумаги. Эксперты в этих областях так же могут думать, что интуиция им поможет. Но в реальности им приходится работать в значительно более сложной и непредсказуемой среде. Обратная связь может быть неоднозначной и поступать со значительной задержкой или не поступать вовсе. В таких условиях невозможно получить реально работающий опыт.
Пожалуй, лучшим примером крайне неопределенной среды, где наработка релевантного опыта в принципе невозможна, является сфера стратегического прогнозирования политических и экономических событий. Психолог Филип Тетлок собрал прогнозы политических и экономических тенденций, сделанные тремя сотнями экспертов за двадцать лет – всего 82 361. Затем он оценил каждый из них: например, произошел ли в действительности экономический спад, предсказанный экспертом, или выиграл ли выборы указанный в прогнозе кандидат. Оказалось, что точность прогнозов экспертов была ниже прогнозов «любителей». Более того, их прогнозы были менее точны, чем ответы, выбранные наугад. То есть в сферах с низкой достоверностью интуиция экспертов абсолютно бесполезна.
Тогда возникает практический вопрос, к какой сфере относятся наши решения? Например, должны ли мы полагаться на интуицию – как пожарники и реаниматологи, – принимая решения или лучше действовать, как психиатры и трейдеры, – и сдерживать ее влияние.
К сожалению, простого и универсального правила на этот счет не существует. Подходы Клайна и Канемана нужно держать в голове, принимая любое решение. Не существует некой универсальной интуиции, работающей во всех областях жизни. Случаются ситуации, когда интуиция полезна для принятия управленческих решений – но только в том случае, если мы уже достаточно много раз оказывались в подобных обстоятельствах и имеем релевантный опыт. В реальной жизни такое происходит нечасто.
Взять, например, подбор персонала. Помогает ли интуиция отбирать кандидатов? Возможно, да – если вы наняли уже множество сотрудников на одну и ту же должность и про каждого знаете, правильным ли было решение о найме. Менеджер отдела кадров, который провел сотни собеседований на какую-нибудь должность начального уровня, а потом следил за карьерой нанятых сотрудников, сможет выработать интуитивное понимание, кто подходит на это место. Но такая ситуация – исключение, а не правило. Во многих компаниях собеседования проводят не профессиональные рекрутеры, а просто менеджеры, которые набирают себе в отдел новых сотрудников. Но даже те самые профессиональные рекрутеры не занимаются подбором сотрудников на одну и ту же позицию достаточно долго, чтобы выработалась интуиция, которой можно доверять. А кроме того, очень мало организаций проводят регулярную оценку эффективности найма.
Получается, что в этом случае условия Канемана и Клайна не выполняются и на интуицию полагаться нельзя. И это подтверждается десятилетиями работы по подбору персонала. Традиционные «неструктурированные» собеседования, в процессе которых интервьюер составляет общее интуитивное представление о кандидате, в реальности малоэффективны для поиска действительно ценных кадров. Во многих случаях тесты дали бы лучший результат.
И тем не менее мы уверены, что интуиция чрезвычайно важна: мы считаем, что за время короткой беседы можем оценить способности кандидата, его умения, сильные и слабые стороны, мотивацию и соответствие корпоративной культуре. А когда мы сами ищем работу, то с подозрением, если не с шоком, отнеслись бы к компании, которая наняла нас без собеседования. И поэтому подавляющее большинство работодателей продолжают нанимать сотрудников после неструктурированных собеседований и принимать решения, опираясь в основном на интуицию интервьюера. Как минимум трое авторитетных ученых говорили об «ужасающе низкой эффективности» такого подхода, а его популярность объясняется «только живучестью наших заблуждений».
Другим наглядным примером принятия решений на основе интуиции может служить запуск новых потребительских и премиальных продуктов. Некоторые руководители гордятся своим незаменимым опытом в этой области. Как говорил президент одной из компаний: «Когда я решаю, достоин ли тот или иной продукт выйти под нашей маркой, я сравниваю его с тысячами уже запущенных нами продуктов. Кто лучше меня сможет принять такое решение?» И действительно, в данном случае выполняются условия для эффективной интуитивной экспертизы. Опыт человека, который продолжительное время проработал в одной области, где эффект от выхода каждого нового продукта можно было оценить быстро и точно, стал чрезвычайно ценен. И его мнение – включая эстетическую оценку – так часто оказывалось верным не только благодаря «хорошему вкусу», как она сам говорил. Великолепный послужной список стал результатом десятилетий напряженной работы, в течение которых он развил интуитивное понимание того, что сработает (а что нет) в среде с относительно высокой предсказуемостью.
Так что мнение этого руководителя долгое время было решающим в принятии решения о запуске новых продуктов… пока его не сменил более молодой руководитель. Он тоже был блестящим специалистом, но у него не было такого опыта в отрасли, а значит, и интуиция была менее надежной. К сожалению, верил он в нее ничуть не меньше предшественника.
Эти примеры показывают нам, что на самом деле вопрос не в том, следует ли опираться на интуицию, принимая решения о найме на работу или запуске новых продуктов. Вопрос в том, подходит ли интуиция, основанная на том или ином опыте, для принятия конкретного решения. Опытные руководители зачастую склонны доверять своей интуиции, и во многих случаях они правы. Но только самые мудрые из них способны распознать, когда стоит к ней прислушиваться, а когда нет.
Например, вот как один специалист по сделкам описал ценность интуиции для переговорного процесса. Его значительный опыт позволяет ему «прощупать» вторую сторону, почувствовать усталость или слабость, точно определить момент, когда нужно надавить или, наоборот, применить тактическое отступление. Он почти полностью полагается на интуицию, когда речь идет о человеческом факторе переговоров, однако к принятию решения о сделке он подходит совершенно иначе. Стоит ли поднимать цену за данный актив? Какую максимальную сумму можно заплатить? Каковы базовые условия, без выполнения которых сделка невозможна? На все эти вопросы интуиция ответ дать не может. Даже опытные эксперты, не всегда могут объяснить, почему одни переговоры были успешными, а другие провалились. А все потому, что не были соблюдены условия для интуитивной экспертизы. Во время переговоров по сделке интуиция помогает, но в принятии финальных решений ей места нет.
И тут мы снова возвращаемся к истории Уильяма Смитбурга и покупки Snapple. Его интуитивное решение опиралось на один единственный случай: приобретение и последующий успех Gatorade. Конечно, было соблазнительно думать, что этот успех легко повторить. Но анализ ситуации сторонними наблюдателями показал то, что упустила интуиция Смитбурга – в отличие от компании Gatorade, находившейся на подъеме, Snapple уже начала терять свою долю рынка, когда была приобретена Quaker. К тому же, модель дистрибуции радикально отличалась от модели Quaker, и ее было бы трудно интегрировать в компанию. Отличался и производственный процесс – его нюансы были непонятны руководству Quaker. И наконец, имидж бренда – производителя натуральных и слегка «нестандартных» продуктов – не совсем вписывался в корпоративные ценности Quaker. Для стороннего наблюдателя все эти отличия Snapple от Gatorade были очевидны и существенны. Но уверенный в своей интуиции Смитбург видел только сходства.
Интуиция – плохой помощник в принятии стратегических решений
Мораль этой истории несколько глубже, чем утверждение, что не стоит быть столь самоуверенным, как Смитбург. Давайте еще раз вспомним условия, необходимые для эффективной работы интуиции, сформулированные Канеманом и Клайном: обширный опыт и четкая обратная связь в условиях с высокой предсказуемостью. Выполнялись ли эти условия, когда Смитбург решил приобрести Snapple? И в целом, выполняются ли они, когда нужно принять любое стратегическое решение?
Одна из определяющих характеристик стратегических решений – их относительная редкость. Таким образом, мало шансов, что руководитель, которому нужно принять стратегическое решение, уже сталкивался с того же типа проблемой в прошлом. Когда вы принимаетесь за радикальную реструктуризацию, собираетесь запустить прорывной инновационный продукт или совершить сделку, которая полностью изменит путь развития компании, чаще всего оказывается, что раньше вы этого никогда не делали. Иногда, как в случае Смитбурга и сделки с Gatorade, вам случалось единожды оказаться в подобной ситуации, и значимость этого опыта легко переоценить.
Другой важной характеристикой стратегических решений является то, что они направлены на формирование долгосрочной траектории развития компании в целом. А это очень затрудняет оценку эффективности. При этом результаты, которые можно наблюдать, далеко не всегда определяются только вашими решениями. Они сочетаются со множество других факторов – экономическими спадами и подъемами, новыми рыночными тенденциями, непредвиденными действиями конкурентов, изменившимися обстоятельствами и многим, многим другим. Кроме редких случаев безоговорочного успеха или вопиющих провалов обратная связь очень редко бывает однозначной и никогда не бывает быстрой. Другими словами: даже если у вас есть опыт стратегических решений, на нем нельзя по-настоящему учиться.
Истинные стратегические решения не просто плохо подходят под определение Канемана и Клайна – они его полная противоположность. Стратегические решения принимаются в условиях низкой предсказуемости, недостаточного опыта и запоздалой и неоднозначной обратной связи. Сложно представить более подходящие условия, в которых экспертная интуиция в принципе не может развиться.
И все равно большинство руководителей продолжают доверять «внутреннему чутью» в принятии стратегических решений. Для многих из нас, особенно для тех, кто уже добивался успехов, степень субъективной уверенности становится ориентиром: «Если у меня есть сомнения, я буду более осторожен, но когда я уверен, что дело того сто́ит, я не буду колебаться».
И в этот момент мы забываем, что руководители, аналитики и трейдеры, которых интуиция привела к краху, были точно так же уверены в правильности своего «чутья», а еще – что мы практически всегда переоцениваем собственные способности. Об этом пойдет речь в следующей главе.
• Естественное принятие решений – теория, которая подчеркивает ценность и пользу интуиции в реальной жизни и особенно в экстремальных ситуациях.
♦ Командир пожарных «почувствовал», что дом вот-вот обвалится.
• Исследователи «эвристики и искажений» изучают принятие решений в лабораторных условиях и утверждают, что интуиция в большинстве случаев заставляет принимать неверное решение.
♦ Опыт политических аналитиков не приводит к повышению точности их прогнозов по сравнению с предположениями дилетантов.
• Канеман и Клайн провели совместное исследование, чтобы разрешить разногласия, и сформулировали два обязательных условия для накопления опыта, который может стать основой профессиональной интуиции: среда высокой предсказуемости и долгая практика в условиях быстрой и однозначной обратной связи.
♦ А значит, профессиональная интуиция может выработаться у пожарных, летчиков и шахматистов…
♦ … но не у психиатров, судей или трейдеров.
• Можно ли доверять интуиции? – этот вопрос нужно задавать себе перед принятием каждого конкретного решения. И ответ на него зависит от того, выполняются ли упомянутые выше условия, а не от того, насколько мы уверены в себе.
♦ Смитбург был уверен, что чутье его не подведет, когда принимал решение купить Snapple.
• В целом, чем глобальнее и важнее решение, тем хуже работает интуиция: стратегические решения редки, среда, в которой они принимаются, имеет низкую предсказуемость, обратная связь всегда неоднозначна.