Just do it[16]Ловушка сверхуверенности
Мы абсолютно уверены в надежности «Титаника». Этот корабль непотопляем.
В начале двухтысячных прокат видеокассет и дисков был обширным и доходным рынком в Соединенных Штатах. Здесь находилось место и маленьким магазинчикам у дома, и крупным сетям. Но бесспорным лидером-тяжеловесом была компания Blockbuster. Сеть из 9100 магазинов возглавлял Джон Антиоко. Ее годовая прибыль составляла примерно три миллиарда долларов.
А в 1997 году появился небольшой стартап, который вышел на рынок с совершенно новой бизнес-моделью. Оплатив фиксированную ежемесячную подписку, пользователи могли зайти на сайт компании и создать подборку из дисков, которые им высылали по почте. Посмотрев все пришедшие диски и отправив их обратно, подписчики автоматически получали следующие диски из подборки. Нельзя сказать, чтобы это была высокотехнологичная модель, но она неплохо отвечала запросам пользователей. Диски поставлялись из единой «библиотеки», поэтому шансы, что выбранного фильма не будет в наличии, резко снижались. Кроме того, традиционные видеопрокаты жестоко штрафовали за просрочку возврата, в то время как ежемесячная подписка была удобной для обеих сторон. К началу двухтысячного года у стартапа было триста тысяч подписчиков. Компания называлась Netflix.
К тому моменту, когда лопнул пузырь доткомов[17], стартап Netflix еще не вышел на окупаемость и отчаянно нуждался в инвесторе. Директор компании Рид Гастингс и его партнеры отправились к Джону Антиоко в Blockbuster с простым и понятным предложением: Netflix передает Blockbuster 49 процентов компании и становится интернет-подразделением гиганта видеопроката, работая под брендом Blockbuster.com. А подписка Netflix будет продаваться в том числе в магазинах Blockbuster. Результатом стала бы единая компания, сочетающая успешный онлайн и офлайн бизнес, – многие стремятся к этому и сегодня. Гастингс назначил цену сделки – пятьдесят миллионов долларов.
Как отреагировали Антиоко и его коллеги? «Да нас выставили из офиса, смеясь чуть ли не в голос», – рассказывал позже руководитель Netflix. Антиоко не видел в Netflix сколько-нибудь серьезной угрозы. Да, у стартапа была небольшая клиентская база в интернете, но доступ в Сеть тогда осуществлялся через телефонную линию и до современных широкополосных каналов было еще очень далеко, а потоковую трансляцию фильмов большинство просто не могло вообразить. Кроме того, Антиоко, вероятно, решил, что если Blockbuster сочтет модель месячной подписки перспективной, то никто не помешает им внедрить ее самостоятельно.
Чем все закончилось, мы с вами прекрасно знаем. В 2002 году (когда компания выходила на биржу) у Netflix был ровно миллион подписчиков, а к 2006 году – 5,6 миллионов – и это все еще с низкотехнологичной бизнес-моделью доставки дисков по почте. Расцвет потокового интернет-вещания позволил компании сделать решающий рывок. К началу 2020-х количество подписчиков Netflix достигло 167 миллионов, а капитализация перевалила за 150 миллиардов долларов – в несколько сотен раз больше стоимости первоначального предложения (и в три тысячи раз больше, чем мог бы заплатить Антиоко).
Что же до Blockbuster, то компания действительно попыталась запустить собственный сервис подписки в 2004 году, но было уже поздно. В 2010 году было подано заявление о банкротстве. Давид победил Голиафа.
Легко упрекать Антиоко за близорукость, а компанию Blockbuster за медлительность и нежелание менять бизнес-модель. Но это не единственная успешная компания, которая была так довольна своим положением, что позволила стартапу перевернуть отрасль с ног на голову. Но почему Голиаф настолько безответственно переоценил собственные силы, одновременно недооценивая возможности Давида? Может быть, не будь он столь самонадеян, условия сделки были бы приняты и катастрофы не случилось бы? Или, по крайней мере, можно было воспользоваться временем, которое оставалось до повсеместного внедрения широкополосного интернета, чтобы занять свою долю на этом рынке. Стоит признать, что нет никаких гарантий, что Голиаф – Blockbuster — смог бы сохранить лидерство в стремительно меняющихся технологических условиях. Но история, совершенно точно, была бы другой.
Излишняя самоуверенность
Помните, что вы подумали, прочитав в первой главе о самолетах, которые должны были «чуять» нефть с высоты в несколько километров? Скорее всего, история Blockbuster и Netflix вызвала у вас схожую реакцию. «Руководители большой компании поступили глупо! – искренне заявляем мы. – На их месте мы бы такой ошибки не допустили!»
Есть основания полагать, что такая реакция свидетельствует о нашей сверхуверенности, которая, по иронии судьбы, и лежит в основе ошибки, которую совершил Джон Антиоко, недооценив Рида Гастингса[18].
В целом мы значительно переоцениваем свои способности по сравнению с другими (этот эффект называют мнимым превосходством). Проще говоря, мы считаем себя лучше других, когда речь идет о широком спектре важных качеств.
Например, 88 процентов американцев считают, что водят автомобиль безопаснее, чем половина их соотечественников (а 60 процентов и вовсе уверены, что входят в 20 процентов лучших водителей). А 95 процентов соискателей степени MBA считают себя лучше половины своих одногруппников, хотя оценки, позволяющие относительно объективно сравнить успеваемость, выставляются регулярно и доступны всем. Преподаватели ничуть не меньше подвержены той же предвзятости – как выяснил один профессор, 94 процента его коллег уверенно причислили себя к 50 процентам наиболее эффективных преподавателей. Спросите себя: вы справляетесь с работой лучше или хуже большинства коллег? Скорее всего, вы решите, что находитесь выше среднего показателя. Так что неудивительно, что большинство из нас думает, что были бы лучшими стратегами, чем руководство Blockbuster.
Неоправданный оптимизм и ошибка планирования
Помимо чрезмерной уверенности в собственных силах, мы часто бываем слишком уверены в хорошем будущем. Неоправданный оптимизм может принимать различные формы.
В самом простом случае наши теоретические прогнозы относительно событий, над которыми мы не властны, преувеличенно позитивны. Яркий пример – экономические прогнозы: исследование, проведенное в тридцати трех странах, показало, что прогнозы экономического роста, подготовленные профильными министерствами, в основном оказывались слишком оптимистичными, причем расхождение с реальными показателями было выше у прогнозов на среднюю перспективу (три года), чем у краткосрочных.
Вторым случаем неоправданного оптимизма является ошибка планирования: мы совершаем ее, когда оцениваем время и затраты, которые нам потребуются для воплощения в жизнь какого-нибудь проекта. Каждый, кто хоть раз пытался сделать ремонт в квартире, сталкивался с этой проблемой, а уж на корпоративном или государственном уровне она и вовсе может достигать эпических масштабов. Строительство сиднейского Оперного театра началось в 1958 году и должно было обойтись бюджету в семь миллионов австралийских долларов. В результате потребовалось сто два миллиона и шестнадцать лет. И этот случай далеко не единичный.
Великолепный Центр Гетти[19] в Лос-Анджелесе открылся в 1998 году – на десять лет позже, чем было запланировано, и стоил 1,3 миллиарда долларов – почти вчетверо больше первоначального бюджета. Новейшая атомная электростанция во французском Фламанвиле должна была полностью заработать в 2012 году и стоить 3,5 миллиарда евро; по данным на 2019 год запуск планируется к 2023-му, а стоимость выросла до 12,4 миллиардов. Примерно так же обстоят дела со строительством аналогичных станций в Финляндии и Великобритании. Исследование 258 объектов транспортной инфраструктуры в разных странах – железных дорог, мостов, туннелей – показало, что в 86 процентах случаев первоначальный бюджет строительства был превышен. Ну, и конечно, знамениты запредельным перерасходом проекты аэрокосмической отрасли и обороны: программа разработки и производства истребителей Lockheed Martin F‑35 уже стоит на десятки, если не сотни миллиардов долларов больше, чем планировалось.
Возможно, вы не особо удивились этим примерам. Мы привыкли, что расходы на финансируемые государством проекты выходят из-под контроля. И, даже не будучи прожженным циником, это легко объяснить: чтобы получить контракт (обычно на конкурсной основе), компании занижают стоимость, справедливо предполагая, что после заключения договора условия можно будет скорректировать. А у чиновников или руководителей, подписывающих контракт со стороны заказчика, есть вышестоящее начальство, контролирующие органы или акционеры, которых нужно убедить в оправданности расходов, – так что они тоже склонны занижать расходы и преуменьшать потенциальные риски. Оксфордский профессор Бент Фливбьерг, собравший значительное количество статистики по «мегапроектам», подтверждает, что это «иезуитское объяснение» действительно отчасти является проблемой: «заниженную начальную стоимость невозможно списать на ошибку. Скорее всего, это следствие стратегического искажения, то есть – вранья».
И тем не менее ошибку планирования совершают авторы не только крупных государственных проектов. Корпоративные проекты тоже регулярно стоят значительно больше и реализуются дольше, чем планировалось. Люди тоже совершают ошибку планирования: студенты, которым нужно закончить работу, или авторы, обязующиеся сдать рукопись к определенной дате, почти всегда недооценивают, сколько времени у них это займет.
Из этого можно сделать вывод, что ошибки планирования имеют множество причин – помимо «стратегических» и «иезуитских». Составляя план, мы не всегда представляем все события и причины, которые могут помешать его воплощению. Мы упускаем из виду тот факт, что для успеха необходимо, чтобы все обстоятельства сошлись наилучшим образом, в то время как любой сбой может все испортить. А главное, мы всегда сосредоточены исключительно на своем плане и не рассматриваем множество подобных проектов, которые были воплощены в прошлом, не сравниваем первоначальные прогнозы с итоговыми сроками и стоимостью. В главе 15 мы вернемся к технике «взгляда со стороны», которая помогает преодолеть ошибку планирования.
Сверхточность
Третья разновидность сверхуверенности отличается от первых двух: мы часто делаем слишком точные прогнозы (вне зависимости от того, оптимистичны они или пессимистичны). Мы переоцениваем собственные возможности предсказывать будущее, даже когда прогноз пессимистичен.
Конечно, предсказать что-либо точно практически невозможно. Поэтому кроме прогноза нам всегда нужно оценивать степень уверенности в его точности. Особенно это касается прогнозов относительно числовых показателей. Вообще хорошей практикой было бы использовать «интервал уверенности»: например, если мы хотим получить прогноз, который сбудется с вероятностью 90 процентов, то будем прогнозировать не точное значение, а диапазон. Причем подберем его таким образом, чтобы реальный результат с вероятностью 90 процентов в этот диапазон попал.
Ровно таким образом устроен классический тест на сверхуверенность, разработанный Марком Алпертом и Говардом Раиффом и популяризированный Эдвардом Руссо и Полом Шумейкером. Десяти испытуемым задавали десять вопросов на общие знания. В корпорациях вопросы могли относиться к работе, но в популярном варианте теста испытуемым предлагали предположить длину реки Нил, дату рождения Моцарта или сколько месяцев вынашивает потомство самка африканского слона. На каждый вопрос нужно отвечать интервалом, в который «с девяностопроцентной вероятностью» должен был попасть правильный ответ. Например, вы могли быть «на девяносто процентов уверены», что Моцарт родился между 1700 и 1750 годом.
Ответив так, вы бы ошиблись (малыш Вольфганг появился на свет в 1756). И не вы одни. Практически все испытуемые указывали слишком узкие диапазоны – 99 процентов из более чем двух тысяч опрошенных Руссо и Шумейкером. Оценивай мы свою точность получше, мы бы получили в этом тесте девять из десяти правильных ответов или хотя бы восемь из десяти[20]. Однако реальные испытуемые в зависимости от версии теста давали от трех до шести правильных ответов. Иными словами, даже если мы на 90 процентов уверены в своей правоте, то ошибаемся как минимум в половине случаев.
Стоит отметить, что в этом тесте никто не запрещал испытуемым выдать сколь угодно широкий диапазон. Вполне можно было сказать, что Моцарт родился между 1600 и 1850 годом – и мы уверены в этом на 90 процентов (на самом деле практически на все сто). Однако в реальной жизни такая оценка будет говорить о невежестве или некомпетентности отвечающего. Корпорации признают неопределенность и изменчивость экономической и деловой ситуации, однако очень редко поощряют менеджеров, признающихся в неопределенности собственных суждений. В результате подавляющее большинство руководителей делают прогнозы, словно будущее точно предопределено и предсказуемо. Они предоставляют конкретные цифры, когда речь идет о росте выручки или квартальной прибыли. Как же менеджеру, который хочет выглядеть компетентным, не попасть в ловушку сверхточности?
Один, совсем один: как мы недооцениваем конкурентов
Наша чрезмерная уверенность в собственных способностях, преувеличенная вера в собственные прогнозы и необходимость выглядеть профессионально приводят к широко распространенной проблеме: недооценке конкурентов. Причем «недооценка» – это мягко сказано, обычно мы начисто забываем о них и вовсе не принимаем в расчет их поведение и возможные реакции.
Если вы руководите компанией или когда-нибудь занимали руководящий пост, вам наверняка приходилось работать с различными планами: маркетинговым планом, планом продаж, планом стратегического развития и тому подобными. Какой процент этих планов предполагал получение той или иной выгоды – получение прибыли, увеличение количества клиентов или доли рынка? Наверняка – подавляющее большинство. А в скольких из них учитывались реакции действия конкурентов в ответ на ваш успех? Скорее всего, ни в одном. Конечно, конкуренция в большинстве случаев учитывается, но в виде контекста, исходных условий, в которых предпринимаются запланированные действия. В стратегических планах описанию конкурентов часто отводится первый раздел, который так и называют – «конкурентная среда». А вот реакции этой среды на наши дальнейшие действия практически никогда не оцениваются. Получается, эти планы предполагают, что конкуренты сдадутся без сопротивления.
И мы очень легко забываем тот простой факт, что, когда мы представляем наш проект, который должен разгромить конкурентов, они разрабатывают аналогичный план против нас. Впрочем, они точно так же ни на секунду не задумываются, а что мы предпримем для защиты своей доли рынка. Ричард Румельт из университета Калифорнии, автор книги «Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно»[21] отмечает, что когда руководители обдумывают стратегию, они предсказуемо не думают о конкурентах. «На курсах по принятию стратегических решений как минимум половину времени учат думать о потенциальных действиях конкурентов, даже если вас отдельно об этом не просили».
Однако было бы преувеличением сказать, что причина такого положения дел только в сверхуверенности лиц, принимающих решения. Игнорирование роли конкурентов обусловлено многими факторами. Во-первых, когда вы представляете свой план, ваша основная цель – получить внутренние ресурсы компании, а не победить конкурентов. И если все кругом обещают луну с неба, то почему бы не сделать то же самое? Во-вторых, предсказать реакцию конкурентов чрезвычайно сложно, а результаты такого прогноза будут как минимум неопределенными. Действительно ли это стоит затраченных усилий? Более того, если вы проанализируете потенциальные реакции конкурентов, то можете прийти к выводу, который никто не захочет услышать: план никуда не годится либо потому, что в нем нет преимуществ перед конкурентами, либо потому, что их вероятная реакция сделает его воплощение невозможным.
Рассмотрим историю, рассказанную А. Г. Лафли, бывшим генеральным директором Procter&Gamble, о том, как компания пыталась выйти на рынок химических отбеливателей. Идея была проста: значительные маркетинговые и рекламные мощности Procter&Gamble в сочетании с хорошим продуктом под маркой Vibrant должны позволить с легкостью «откусить» кусок рынка у безоговорочно лидировавшего на тот момент Clorox. Конечно, руководство Procter&Gamble подозревало, что менеджеры Clorox не будут сидеть сложа руки. Но кто мог предположить, что конкурент бесплатно доставит по галлону своего отбеливателя в каждый дом городка, который был выбран для тестирования Vibrant? Превентивный – и очевидно дорогостоящий – удар тем не менее был вполне предсказуем, если поставить себя на место руководства Clorox. Пустить Procter&Gamble на ключевой рынок сбыта, который приносил компании основной доход, Clorox и близко не могли. И поэтому руководство, не колеблясь, пошло на серьезные затраты, чтобы ясно дать понять конкуренту – здесь ему делать нечего. В Procter&Gamble отказались запускать отбеливатель в продажу, а Лафли получил важный урок: «Лобовые атаки на укрепленные города, как во время Первой мировой войны, обычно заканчиваются огромными потерями».
Со стратегическими решениями не очень, зато отличный лидер?
Последний пример иллюстрирует практические проблемы, к которым приводит руководителей сверхуверенность. Новые продукты запускаются едва ли не ежедневно на основании сверхоптимистичных планов. Но начни мы хладнокровно анализировать бизнес-среду, конкуренцию и бесчисленное количество переменных, которые могут угрожать успеху наших проектов, то, скорее всего, мы бы вообще ничего не делали – или крайне мало. Это, несомненно, худшая из всех стратегий. «Аналитический паралич» наносит компаниям, которые им поражены, даже больше ущерба, чем неоправданный оптимизм. Оптимизм, по крайней мере, заставляет нас действовать, даже если в процессе нам приходится менять планы и делать не то, что мы задумали изначально.
Поэтому стоит понимать: оптимизм ценен, а во многих случаях необходим! Вот почему он намеренно и беззастенчиво поощряется в корпоративной среде. А рабочий процесс часто протекает в условиях преднамеренного смешения амбициозности и реализма, целей и прогнозов, желаний и убеждений.
Ярчайший пример такого смешения – ритуал утверждения годового бюджета. Бюджет – это одновременно инструмент достижения цели и попытка прогнозирования. Менеджер, перед которым вы ставите цель, пытается ее достичь, и если вы доверяете сотруднику, то считаете, что он на это способен. Такое противопоставление – цель или прогноз – неотъемлемая часть процесса. Теоретически, оно позволяет сойтись на цифре, приемлемой для обеих сторон. Прогноз руководителя – цель для сотрудника.
Проблемы начинаются, когда это противопоставление обостряется, что, к сожалению, случается нередко. Например, если вам кажется, что менеджер не достигнет запланированных показателей, что вы скажете? Что план все еще можно выполнить – и вы верите в прогноз? Или вы все равно требуете выполнения плана, то есть расцениваете его как цель, которую необходимо достичь, не обязательно веря в ее реалистичность? Возможно, на эти вопросы не стоит отвечать. В ваших же интересах поддерживать смешение прогноза и цели, убеждений и желаний, чтобы сохранять мотивацию подчиненных. Хладнокровный аналитик, стремясь к реалистичности, может объявить ваши цели заведомо недостижимыми – что, возможно, справедливо, но зачастую непродуктивно.
Где же заканчиваются убеждения и начинаются желания? Никто из опытных руководителей не захочет прямо отвечать на этот вопрос. Эффективному лидеру часто необходимо быть оптимистом при планировании.
Оптимизм и естественный отбор
Существует еще одна причина, почему оптимизм вреден для принятия решений, но полезен для лидеров: лидеры – оптимисты по своей сути. Во-первых, мы ценим оптимизм как черту характера. Оптимизм, амбициозность, смелость – все те качества, которые мы ожидаем от вдохновляющего лидера. Но есть и менее очевидный момент: оценка успехов по результатам всегда на стороне оптимистов.
Почему мы так подвержены когнитивным искажениям? Почему мы систематически допускаем в логических рассуждениях ошибки, вызванные сверхуверенностью и оптимизмом? Как мы прошли естественный отбор с такими искажениями сознания? Если систематические ошибки, вызванные когнитивными искажениями, вредили бы нашей способности приспосабливаться к условиям и выживать, то особи, подверженные этим искажениям, вымерли бы, а значит, и искажения встречались бы реже. Однако они повсеместны. Это означает, что для наших далеких предков эти искажения – а точнее, эвристические механизмы, оборотной стороной которых стали искажения, – были преимуществом, а вовсе не недостатком. Нетрудно представить насколько естественный отбор благоприятствует оптимистичным, предприимчивым и готовым на риск по сравнению со скромными, консервативными и нерешительными.
Поэтому положительное отношение к искажениям оптимизма неизбежно и в корпоративной среде. Там, где лидеры проходят своеобразный отбор, во многом схожий с естественным, им будут помогать те качества, которые помогали выживать предкам. И вполне логично, что активные лидеры будут стремиться к видимым и впечатляющим результатам. А как проще всего достичь успеха в корпорации, политической партии или научном исследовании? Конечно, рисковать – и быть удачливым. Робкие и осторожные, те, кто согласен на стабильные и приемлемые результаты, могут строить достаточно успешные карьеры. Такие люди незаменимы для любой компании, но они никогда не будут ее лидерами. И наоборот, любители риска часто терпят неудачи и провалы, но те немногие «выжившие» оказываются на вершине.
В завершение нужно подчеркнуть, что лидеры – это оптимисты, добившиеся успеха, а не реалисты (и не оптимисты, которым не повезло). Однако не стоит удивляться, что, будучи оптимистами и добравшись до вершин, эти люди часто слишком уж сильно верят в свою интуицию, способности и прогнозы. В конце концов, они же были так успешны… до этих пор.
Когда стоит быть оптимистами?
Мы уже знаем, что существует внутренняя потребность в оптимизме, особенно у руководителей. Но как понять, где заканчивается продуктивный оптимизм и начинается сверхуверенность? Как отличить смелого оптимистичного лидера от дурака в розовых очках?
Ответить на этот вопрос непросто, но есть один базовый принцип, на который можно опереться. Фил Розенцвейг указывает на простое, но очень важное различие: на часть аспектов будущего мы можем повлиять, на часть – нет, и их ни в коем случае не стоит путать. В первом случае мы создаем будущее, а во втором – только пытаемся предсказать его. Для первого оптимизм необходим, для второго – может кончиться катастрофой.
Вернемся к примеру с запуском нового продукта. Разумно отнестись оптимистично к тем аспектам проекта, на которые мы можем повлиять: стоимости производства, в которую нужно уложиться, цене конечного продукта, доле рынка, которую хотим завоевать. Ставя такие цели намеренно оптимистично, мы определяем свои амбиции и мотивируем команду работать с максимальной отдачей.
Однако, если мы слишком оптимистично – сознательно или нет – относимся к факторам, над которыми не властны, это может привести к беде. Обсуждая объем рынка, реакцию конкурентов, динамику цен, затраты, колебания курса валют и бесчисленное множество других неконтролируемых переменных, мы должны прогнозировать будущее максимально сдержано и нейтрально. В этом случае оптимизм будет не более чем самообманом.
Трудность в том, что не так-то просто отделить контролируемые аспекты от неконтролируемых. Когда менеджеры делают прогнозы продаж нового продукта, они далеко не всегда четко отделяют факторы, которые компания может контролировать, от тех, что ей неподвластны. Часто они с излишним оптимизмом относятся к общему целевому показателю.
Именно поэтому разумные руководители невольно поощряют и одобряют слишком оптимистичные планы, множество параметров в которых они не могут контролировать. Эта ошибка издревле дорого обходилась диктаторам, которых свергали, когда они начинали верить собственной пропаганде.
Сверхуверенность принимает множество форм.
• Мы переоцениваем свои силы и возможности (по сравнению с другими и в абсолютных значениях).
♦ 88 процентов водителей считают, что они водят лучше 50 процентов всех водителей на дороге.
• Мы слишком оптимистично оцениваем свои проекты (ошибка планирования)
♦ 86 процентов крупных инфраструктурных проектов значительно превысили изначально запланированные сроки и стоимость.
♦ Это касается не только общественных и бизнес-проектов, в личных планах мы так же сверхоптимистичны.
• Мы слишком уверены в точности наших прогнозов (сверхточность).
♦ Когда мы говорим, что «уверены на девяносто процентов», то ошибаемся как минимум в пятидесяти процентах случаев.
• Мы недооцениваем конкурентов…
♦ Руководство Blockbuster посмеялось над людьми из Netflix, когда те предложили купить проект.
• … а иногда и вовсе забываем подумать о их реакциях и действиях.
♦ Procter&Gamble совершенно не ожидали получить решительный отпор со стороны Clorox.
• В корпоративной среде, точно так же как и в природе, оптимизм помогает выживанию, поскольку оптимизм необходим для успеха: успешные лидеры – это оптимисты, которым повезло «выжить».
• Оптимизм полезен ровно до того момента, пока мы не начинаем верить собственной пропаганде: следует оптимистично относиться к тем аспектам, на которые мы можем влиять, а к неконтролируемым – реалистично.