Не раскачивайте лодкуЛовушка инерции
Если мы хотим, чтобы все оставалось, как есть, нужно многое менять. Понимаешь?
В 1997 году компания Polaroid была признанным лидером фото-индустрии и занимала доминирующую долю рынка, обладая выдающимися технологиями и штатом высококлассных маркетологов. Прибыль за 1996 год составила 2,3 миллиарда долларов. Участники рынка были уверены, что компанию ждет светлое будущее, особенно после назначения нового исполнительного директора, Гэри ДиКамилло, который уже представил свой план стратегического развития. С момента прихода ДиКамилло акции выросли почти на 50 процентов. Однако через четыре года Polaroid подала на банкротство.
Может показаться, что это очередной пример «смерти в результате цифровой революции». Но в историях Polaroid и Blockbuster есть важные различия. И сам ДиКамилло, и его предшественники с предельной серьезностью относились к появлению и росту популярности цифровой фотографии. Еще в 1990 году Израэль Макаллистер Бут, исполнительный директор, практически всю жизнь проработавший в Polaroid, объявил акционерам: «мы планируем занять значительную часть мощного и растущего рынка цифровой фотографии». В 1996 году цифровая часть бизнеса компании приносила 100 миллионов долларов прибыли и продолжала быстро развиваться. Флагманский цифровой фотоаппарат PDC‑2000 считался лучшим в своей категории. Ди Камилло полностью осознавал важность этой технологической революции. Из трех направлений, которые были описаны в его стратегическом плане, цифровые сервисы и продукты были первым. Крушение компании произошло не потому, что капитан не видел айсберга. Просто корабль был слишком неповоротлив.
Это широко распространенная проблема: корпорации далеко не всегда идут тем путем, который наметили их руководители. И когда в отрасли случаются изменения, компании перестраиваются намного, намного медленнее, чем хотелось бы руководителям. Усилия основной массы сотрудников и распределение финансовых ресурсов не всегда отражают заявленную руководством стратегию. Эта инерция обусловлена сочетанием когнитивных искажений и особенностей корпоративной структуры. Иногда, как в случае с Polaroid, это сочетание оказывается смертельным.
Подготовка войск к сражению
Стоит пояснить, почему распределение ресурсов может не отражать намерений руководства. Большие корпорации, подобно правительствам и государствам, работают с приоритетами, стратегическими планами, бюджетами и другими инструментами, которые теоретически должны помогать «капитану» управлять «кораблем». В идеале сначала ставятся стратегические цели, затем выделяются финансовые, материальные и человеческие ресурсы для их достижения. На все это уходят время и силы, что может подтвердить любой, кому приходилось работать в крупной корпорации.
Но помогает ли это по-разному распределять ресурсы из года в год? Вряд ли. После сотен и сотен рабочих часов финансистов и руководителей, потраченных на совещания, большинство компаний выделяют средства практически точно в тех же количествах и на те же статьи, что и в предыдущем бюджете, вне зависимости от изменений на рынке.
К такому неожиданному выводу пришли аналитики McKinsey, изучавшие распределение ресурсов в компаниях с диверсифицированным бизнесом. Они проанализировали годовые отчеты 1600 крупных американских корпораций за пятнадцать лет. Их задачей было понять, как диверсифицированные компании перераспределяли ресурсы между подразделениями. Обнаружилось, что финансирование конкретного бизнеса в конкретный год, если измерять его в процентах от общих расходов корпорации, можно довольно точно предсказать, зная объем финансирования этого же бизнеса в предыдущем году. Корреляция показателей от года к году составила 92 процента. А в трети компаний – 99 процентов. Вместо того чтобы страдать на бесконечных совещаниях, руководители могли спокойно играть в гольф – результат был бы примерно таким же. При всей искренности и энергичности, с которой они пытались перераспределить ресурсы, эти попытки разбивались о непреодолимую инерцию корпорации.
Это не означает, что бюджетные показатели просто копируются из одного финансового года в следующий. Иногда бюджет растет, иногда сокращается. Однако внутренняя структура бюджета не меняется. Если в целом ситуация требует сокращения расходов, то каждое подразделение и каждый бизнес получают меньше примерно на одинаковый процент. Иногда руководству удается обозначить стратегические сферы, которые получают особое отношение, и таким образом преодолеть общую инерционность. Но это скорее исключение. В среднем же стратегические приоритеты, обозначенные руководством, оказываются совершенно оторванными от реального распределения ресурсов. Компании попросту не тратят деньги на то, что считается стратегически важным.
Бодрые и гибкие против сонных
Может возникнуть соблазн найти оправдание подобному отсутствию гибкости в распределении ресурсов. Покупка и продажа, следование трендам, поиск возможностей: кажется, такими вещами должны заниматься финансисты, а не корпоративные стратеги. Разве неизменность в распределении ресурсов не отражает последовательность и настойчивость, необходимые для успеха многолетней корпоративной стратегии?
Ответом на этот вопрос служит некоторая парадоксальность складывающейся ситуации. Руководители корпораций, где не перераспределяют ресурсы, постоянно говорят о неопределенности и изменчивости рынка и о том, насколько важно быстро подстраиваться под изменения и оперативно отвечать на новые вызовы (это называют модным словом «эджайл[22]»). То есть реальная практика закостенелого и неизменного бюджетирования не соответствует подходу руководства. Конечно, нельзя каждый год полностью перекраивать бюджет. Однако, если бюджет меняется менее чем на 10 процентов из года в год вот уже пятнадцать лет, гибким такой подход не назвать.
Более того, на прямой вопрос – а нужна ли вообще эта гибкость? – есть однозначный ответ, подтверждаемый практикой: нужна. Авторы все того же исследования McKinsey распределили изученные компании по трем группам в зависимости от степени ежегодного перераспределения бюджета. Как и ожидалось, у тех компаний, которые более охотно перераспределяли средства, финансовое положение было куда лучше – общая доходность выросла на 30 процентов. Кроме того, в этой группе реже встречались случаи банкротства или поглощения более сильными конкурентами. Получается, что неизменность структуры расходов – вовсе не признак стабильности. Это паралич.
Эффект привязки
Ловушка инерции, как и ловушка сверхуверенности, возникает из-за нашей подверженности когнитивным искажениям, а особенности корпоративного управления усиливают ее влияние. Основным «виновником» ловушки инерции является искажение, которое называют «эффектом привязки». Когда нужно предположить или установить числовое значение какого-нибудь показателя, мы склонны использовать уже имеющиеся цифры в качестве «якоря», то есть ориентира для привязки, а потом вводить поправки (которые часто недостаточны).
Удивительно, но эффект привязки работает даже в тех случаях, когда услышанные или увиденные цифры не имеют ни малейшего отношения к оцениваемому параметру и даже когда они явно абсурдны. После первых успешных экспериментов Канемана и Тверски в 1970-х немецкие исследователи Томас Муссвейлер и Фритц Штрак продемонстрировали эффект привязки на очень остроумном примере. Они разделили испытуемых на две группы. Первую группу спросили: Махатма Ганди умер в возрасте младше ста сорока лет или старше? Второй группе задали почти тот же вопрос, только возраст указали девять лет. В обоих случаях ответ был вполне очевиден, и все испытуемые ответили верно. Однако когда испытуемых попросили предположить реальный возраст, до которого прожил Ганди, выяснилось, что цифры 140 и 9, которые были очевидно абсурдными, повлияли на ответы: в группе, получившей 140 в качестве «якоря», средняя оценка составила 67 лет, а в группе, которую спрашивали про 9 лет, в среднем назвали 50 лет (на самом деле Ганди умер в 78 лет).
Как и многие истории про когнитивные искажения, этот пример часто вызывает недоверие. Вы наверняка решите, что не попались бы на такую грубую подмену. Особенно если речь будет идти о принятии решения в хорошо знакомой области. Наверняка такие манипуляции возможны, только если испытуемый совершенно не ориентируется в той теме, о которой его спрашивают.
В ответ на подобные возражения исследователи провели ряд экспериментов, в ходе которых их «морские свинки» оказались в реалистичных профессиональных ситуациях. В одном из таких экспериментов участвовали судьи, а они, по идее, должны относиться к любым своим решениям чрезвычайно ответственно. Испытуемым предоставляли для изучения подробные материалы дела о магазинной краже, а затем спрашивали, какой приговор они бы вынесли вору. Единственной важной деталью, отсутствовавшей в материалах дела, был срок, которого добивалось обвинение. Вместо этого судей просили бросить игральные кубики и записать результат – и считать это число количеством месяцев, которые «требовал» прокурор. Случайность этого числа была предельно очевидной. Кроме того, судьям прямо пояснили, что это число определялось случайным образом специально – чтобы оно никак не влияло на приговор. И тем не менее влияние было очевидно: те судьи, у которых при броске выпала тройка назначали в среднем пять месяцев испытательного срока, а те, кто выбрасывал девятку, – восемь.[23]
Выводы из этого – и многих других – экспериментов вполне ясны. Как бы мы ни старались не обращать внимания на цифры, с которыми сталкиваемся, они все равно становятся якорями и ловушками привязки для нашего мозга. Даже когда цифра однозначно не имеет ни малейшего отношения к заданному вопросу, она влияет на наше решение.
И если совершенно случайные цифры оказывают такой эффект, то как же нам защититься от влияния данных, имеющих непосредственное отношение к делу? Например, как не опираться на прошлогодние цифры, которые мы сами одобрили, при составлении бюджета на следующий год? Теперь, когда мы понимаем, как работает эффект привязки, корпоративная инерция в перераспределении бюджета становится куда понятнее. Наоборот, странно было бы ее не наблюдать.
Проявления корпоративной инерции
Эффект привязки усиливается за счет принятых в компаниях регламентов и сложных взаимоотношений между отделами и сотрудниками – это подтвердит любой опытный руководитель. Составление стратегического плана или бюджета требует постоянных сложных переговоров и компромиссов между разными отделами организации. И как в любых переговорах, эффект привязки – а значит, и цифра, с которой начинается разговор, – имеет огромное значение. При обсуждении бюджета отправные точки наглядны и всем известны. Руководитель отдела, расходы которого в прошлом году утвердили на уровне условных 100 единиц, скорее всего, будет требовать 110 в этом году, но вряд ли 200. И, основываясь на том же «якоре», ему предложат обойтись 90, но вряд ли потребуют снижения до 40. Таким образом, привязка незримо устанавливает границы компромисса.
Существует еще один фактор социального давления, усиливающий эффект привязки. Личный авторитет руководителя зависит от его способности отстаивать интересы своего отдела, в том числе выбивая финансирование, как минимум не уступающее прошлогоднему. От этого зависит его престиж в глазах подчиненных и коллег. Для них прошлогодние цифры точно так же служат точкой отсчета.
А если мы поднимемся с уровня руководителя отдела до исполнительного директора компании, который пытается перераспределить бюджет, то проблема никуда не исчезнет. Как сказал кто-то из топ-менеджеров: «Мне нужно забрать финансирование у богатых и отдать бедным, но я-то не Робин Гуд!» В теории хорошей тактикой было бы увеличение бюджета новых подразделений с большим потенциалом роста за счет снижения финансирования более старых и «опытных» подразделений. Однако «богатые» руководители отделов с крупными бюджетами не хотят субсидировать «бедняков», напротив, у них обычно масса идей, куда потратить средства в рамках своего отдела. Более того, они легко объяснят вам, как трудно станет их отделу генерировать выручку, на которую так рассчитывает компания, если им урежут бюджет. В таких переговорах преимущество всегда у тех, кто уже выбил хороший бюджет в прошлом году.
И наконец, вспомним еще один важный момент: все участники «борьбы за ресурсы» проходили через тот же процесс в прошлом году. Получается, радикальное перераспределение бюджета подвергнет сомнению верность прошлых финансовых решений. Конечно, мы думаем, что сможем подойти к вопросу распределения ресурсов «гибко». Когда топ-менеджерам задают вопрос: «Признает ли ваша компания ошибки и может ли вовремя отказаться от неудачных инициатив?» – 80 процентов опрошенных отвечают утвердительно. Однако если задать тот же вопрос руководителям среднего звена в той же компании, то 52 процента отвечают отрицательно. Кому же верить?
Все это позволяет понять, почему так сложно провести серьезное перераспределение бюджета. Впрочем, кое-что может помочь: свежий взгляд. В первый год после прихода нового генерального директора компании перераспределяют заметно больше ресурсов. Особенно ярко этот эффект проявляется, если новый руководитель приходит извне, а не работал раньше в той же организации, – тогда он способен противостоять привязкам и социальному давлению. Неудивительно, что новые директора, как правило, добиваются хороших результатов – особенно если их усилия по перераспределению ресурсов быстры и решительны.
Невозвратные затраты и наращивание вовлеченности
Строго говоря, инерция – это отсутствие изменений. Она возникает, когда мы ничего не делаем. Однако случается, что мы не только не улучшаем положение, но, наоборот, ухудшаем, увеличивая ресурсы на заведомо бесполезные, а то и вредные инициативы. Такое поведение называется наращиванием вовлеченности, или иррациональным усилением.
Трагическим примером этого явления может служить участие той или иной страны в войне, в которой она не может победить, но и не хочет закончить. В июле 1965 года первый заместитель госсекретаря США Джордж Болл, предвидя именно такую ситуацию с Вьетнамской войной, писал в меморандуме президенту Линдону Джонсону: «А когда потери достигнут значительных величин, начнется практически необратимый процесс. Мы будем так глубоко вовлечены в конфликт, что не сможем – по крайней мере, без национального унижения – выйти из него, пока не достигнем заявленных целей». Увы, это предсказание сбылось: с 1964 по 1968 год численность американских военнослужащих во Вьетнаме увеличилась с 23 000 до 536 000 человек.
И к сожалению, мрачная логика иррационального усиления продолжает работать по мере того, как история повторяется снова и снова. В 2006 году Джордж Буш заявил: «Я обещаю: жертва 2 527 солдат, что погибли в Ираке, не окажется напрасной, мы не выведем войска, пока не закончим начатого». Через пять лет число погибших в Ираке американцев достигло почти 4 500 человек. В августе 2017-го Дональд Трамп, оправдывая решение отправить свежие силы в Афганистан – несмотря на первоначальное нежелание продолжать эту войну, – подчеркнул, что необходимо достичь «благородных и давно поставленных целей, которые оправдают громадные жертвы, которые уже были принесены».
Логика этих рассуждений всегда одна: чем больше потери, тем важнее убедить себя, что они «были не напрасны». Такой ход мыслей прекрасно иллюстрирует явление, которое экономисты называют «ловушкой невозвратных затрат», когда увеличение расходов «оправдывается» уже понесенными затратами. Логический изъян должен быть вполне очевиден: решение о выделении новых ресурсов не должно быть обусловлено невозвратными потерями (финансов или жизней), которые никогда не будут возмещены. Единственный важный вопрос должен быть направлен в будущее, на ожидаемую «отдачу от инвестиций»: оправдывает ли ожидаемый результат дополнительные ресурсы, которые мы планируем выделить?
Однако, как показывает повседневная жизнь, заставить себя рассуждать именно так – довольно трудно. Если вы хоть раз пытались доесть в ресторане все, что заказали, или заставляли себя дочитать книгу, которая оказалась скучной, или отправились в театр с температурой – не пропадать же купленным билетам, значит, вы тоже попадали в ловушку невозвратных затрат.
В бизнесе самые яркие примеры наращивания вовлеченности – это отчаянные попытки компаний спасти явно неудачные инициативы. Например, в 1983 году компания General Motors создала специальное подразделение Saturn, чтобы конкурировать с японскими автопроизводителями, поставлявшими свою продукцию на американский рынок. Первоначально идея заключалась в том, чтобы создать «другую компанию», которая будет выпускать «другие машины». Бизнес-процессы нового подразделения планировались полностью независимыми от материнского автогиганта (с его неповоротливостью и бюрократией). Но, мягко говоря, все пошло не так: к 2004 году, более чем через двадцать лет после основания, на Saturn было потрачено пятнадцать миллиардов долларов, и при этом компания не принесла ни цента прибыли. И какое же решение приняло руководство? Потратить еще три миллиарда, чтобы интегрировать Saturn обратно в GM в качестве «обычного» подразделения корпорации. Но и в таком виде Saturn не стала успешнее, чем когда была полунезависимой компанией. Только в 2008 году, в рамках правительственных мер по спасению GM от банкротства, подразделение выставили на продажу, однако покупателей не нашлось. Наконец в 2010 Saturn закрыли.
Этот случай, конечно, является беспрецедентным по масштабам затрат – немногие корпорации могут себе позволить потерять двадцать миллиардов долларов за двадцать семь лет на безоговорочно убыточное дело. Однако нежелание GM расстаться с убыточным подразделением и безграничная вера в то, что успех достижим – типичны. На самом деле крупные корпорации отказываются от провальных инициатив куда реже, чем можно ожидать. Исследование семнадцати лет деятельности двух тысяч компаний показало, что в среднем продажа или ликвидация активов осуществлялась лишь один раз в пять лет. Общая сумма возвращенных средств составила примерно одну двадцатую часть от первоначальных затрат на приобретение этих активов.
Как показывают эти примеры, невозвратные затраты сами по себе не приводят к наращиванию вовлеченности. Мы также должны убедить самих себя, что впереди не тупик, а дорога к светлому будущему. Посылая новые войска в зону боевых действий, генералы уверены, что уж в этот раз, когда на достижение цели брошены все необходимые ресурсы, победа возможна и близка. Инвесторы, которые снова и снова вкладывают деньги в обрушившиеся акции, твердо верят, что теперь-то они начнут расти. Руководители GM, рассматривая очередной план по изменению ситуации, позволяли убедить себя, что в этот раз новая стратегия, новый руководитель или изменившиеся к лучшему рыночные условия позволят наконец вытащить Saturn из болота.
Вы уже, наверное, определили знакомый шаблон. Это сверхуверенность, о которой мы говорили в прошлой главе. Наращивание вовлеченности – это не только разновидность инерции. Важно понимать, что в ее основе лежит в том числе необоснованный оптимизм. Именно это странное сочетание сожалений о безвозвратных расходах с чрезмерной уверенностью в собственных планах делает борьбу с этим типом когнитивных искажений такой трудной.
Инерция и прорывные технологии
Пример, с которого мы начали эту главу, – Polaroid в 1997 году – иллюстрирует уже знакомую схему: влиятельная, прибыльная, но неповоротливая компания не может преодолеть инерцию и перераспределить ресурсы, когда нужно быстро реагировать на радикально изменившиеся условия. Так было со звукозаписывающими компаниями после появления цифровых каналов распространения музыки; операторами сотовой связи, зажатыми между технологическими гигантами и гибкими разработчиками приложений; производителями программного обеспечения, столкнувшимся с облачными вычислительными сервисами; традиционными магазинами, которым угрожает онлайн шоппинг. Все компании, чью привычную деятельность перевернула цифровая революция, столкнулись с одной и той же проблемой.
Выбор, который должна сделать компания в такой момент, сводится к одному простому вопросу: нужно ли принять новую технологию и перенаправить ресурсы на ее развитие в ущерб собственному основному бизнесу – ускоряя таким образом его «вымирание»? В краткосрочной перспективе новый бизнес неизбежно столкнется с более жесткой конкуренцией и будет приносить меньше прибыли, чем уже устоявшийся. С другой стороны, в долгосрочной перспективе новые технологии, несомненно, придут на смену старым.
Если смотреть из настоящего в прошлое, то ответ очевиден. Но в текущем моменте все представляется значительно сложнее. Любой руководитель будет колебаться, и на это у него есть множество причин. Точно ли мы уверены, что традиционный бизнес безнадежен и обречен? Нельзя ли найти «гибридные» технологии, которые будут совмещать лучшее из двух миров? Какие технологии действительно «выстрелят»? Как их развивать, не теряя прибыльности, в условиях неповоротливой структуры крупной корпорации? И наконец, как выбрать оптимальный темп – не слишком быстрый, и не слишком медленный – для перехода на новую технологию?
Еще одна эпизод из истории Netflix показывает, как важно правильно выбрать момент. В предыдущей главе мы обсудили, как компания Blockbuster не смогла вовремя отреагировать на одномоментное появление DVD‑дисков и увеличение доступности интернета. Netflix же удалось воспользоваться переходом от кассет к дискам, но второй переход (и можно сказать, настоящий) произошел несколько лет спустя – пропускная способность интернет-каналов выросла настолько, что стало возможно смотреть фильмы прямо в Сети, а диски начали постепенно вымирать.
Рид Гастингс, один из основателей Netflix, извлек уроки из ошибок конкурентов. Он сделал все, чтобы компания не стала неповоротливым гигантом, который не обращает внимания на возникающий рынок потокового вещания и думает только о сохранении своего основного – почтового – бизнеса. В 2011 году он предложил радикальное решение: разделить Netflix на две компании. Одна сосредоточится на потоковых сервисах, а вторая (ее назвали Qwikster) продолжит рассылать диски. Две компании, две отдельные, соревнующихся друг с другом команды – что может быть лучше для полного охвата рынка, сохранения темпов роста и увеличения прибыли?
План не сработал. Пользователи решили, что разбираться с двумя учетными записями слишком сложно. А еще они раскусили коммерческую задумку – заставить их платить дважды за фактически один и тот же сервис. Риду Гастингсу потребовалось всего несколько недель, чтобы осознать ошибку и отказаться от идеи разделения компании надвое. Однако всего за один квартал Netflix потеряла в США 800 000 подписчиков. Признавая ошибку, Гастингс позже говорил, что поторопился: несомненно, будущее было за потоковым вещанием, а не за прокатом дисков… но на тот момент будущее еще не наступило.
Нелегко понять, как долго стоит поддерживать все еще прибыльный бизнес, даже если вы уверены, что он обречен. Но нужно признать, что медленная реакция Blockbuster – это скорее правило, а спешка Netflix – исключение. В подавляющем большинстве случаев, когда традиционный бизнес сталкивается с прорывными (или «подрывными», как их назвал Клейтон Кристенсен) технологиями, руководители всячески тянут с перераспределением ресурсов, необходимым для эффективной реакции. Чрезвычайно редко компании действуют на опережение. Они колеблются, пока не становится слишком поздно.
Именно это, похоже, и произошло в случае Polaroid, несмотря на то, что руководители совершенно верно предвидели победу цифры над пленкой. Когда ДиКамилло занял пост генерального директора, он оказался во главе компании с мизерной прибылью и огромным самомнением. Отдел маркетинга бодро рапортовал о стопроцентной доле (т. е. полном захвате) рынка – для анализа брался исключительно рынок камер моментальной печати. В лабораториях компании разрабатывались десятки новых идей.
ДиКамилло быстро понял, к чему все это может привести. Он сразу же начал реорганизацию компании, а лаборатории заставил ориентироваться на спрос. Он говорил: «Цель нашего бизнеса не в том, чтобы получить как можно больше патентов. И не в том, чтобы написать как можно больше научных статей. И не в том, чтобы придумать как можно больше изобретений». Это был неожиданный и новый подход. В процессе реорганизации ДиКамилло уволил 2500 человек – четверть сотрудников. Никто не может сказать, что он недооценил чрезвычайность ситуации и важность смены курса, чтобы с этой ситуацией справиться.
Но преодолеть инерцию так и не получилось. Над чем работали действительно незаурядные специалисты в лабораториях Polaroid? Да, они разрабатывали цифровые продукты, но в основном расширяя ассортимент более доступных камер моментальной печати, некоторые из которых были довольно успешными. Способствовала инерции и экономическая модель компании: по классической бизнесмодели «бритва отдельно, лезвия отдельно» Polaroid продавала камеры по низкой цене, зарабатывая на фото-картриджах. В цифровом мире такая модель была обречена – расходные материалы стали не нужны. Чтобы провести цифровую трансформацию, компании пришлось бы пойти на радикальные (и очень рискованные) изменения: резко снизить стоимость базовых активов, продать, преобразовать или закрыть значительную часть основного бизнеса и реинвестировать средства в цифровые технологии.
Как и Polaroid, многие компании делают слишком мало, слишком поздно реагируют на рыночные изменения и практически никогда не могут должным образом перераспределить ресурсы. Согласно исследованию принятых решений о закрытии бизнеса, из-за когнитивных искажений «компании игнорируют признаки опасности, не корректируют цели даже в изменившихся условиях и пытаются заливать проблему деньгами вместо того, чтобы сменить модель поведения».
Искажение статус-кво
Есть еще один фактор, который удерживает компании от выхода из неэффективного бизнеса и усиливает инерцию, и часто об этом никто не задумывается. Мы все подвержены искажению статус-кво: нам легче ничего не решать, чем решать хоть что-то.
Представьте, что вы унаследовали крупную сумму. Вы можете по-разному инвестировать эти деньги: купить акции, облигации и так далее. Конечно, выбор будет зависеть от ваших личных предпочтений (и склонности к риску) и от того, что вы думаете о доступных вариантах. Разные люди поступят по-разному, и это вполне ожидаемо. Но что будет, если наследство вы получите уже в виде какого-то конкретного финансового инструмента? Экономисты Уильям Самюэльсон и Ричард Зекхаузер провели эксперимент, чтобы ответить на этот вопрос. Большинство опрошенных предпочли оставить все как есть, а не перераспределять портфель в соответствии с собственными предпочтениями. Нежелание принимать решение оказалось сильнее рациональных финансовых предпочтений[24].
Желание сохранить статус-кво и оставить все как есть срабатывает в бесчисленном количестве случаев, когда есть «выбор по умолчанию». Идет ли речь о выборе цвета машины или инвестициях в пенсионный фонд; даже в принятии решения о согласии или несогласии стать донорами органов после смерти мы стараемся не делать выбора и принять вариант по умолчанию. «В реальности первым нашим решением становится осознание того, что нужно принимать решение», – пишут Самюэльсон и Зекхаузер, – но «часто мы отказываемся осознавать этот факт».
Компании, как и люди, подвержены искажению статус-кво. Как правило, в процессе утверждения годового бюджета руководство анализирует бюджет каждого подразделения по отдельности. В чистом виде анализом необходимости перераспределения ресурсов между отделами никто не занимается. Из-за этого подхода «выбором по умолчанию» становятся минимальные изменения в распределении средств. Редкие случаи продажи убыточных компаний и закрытия неэффективных отделов – это тоже признак искажения статус-кво, потому что для корпорации «выбор по умолчанию» – сохранять структуру, а не изменять ее.
Вдобавок к эффекту привязки, эффекту невозвратных затрат и искажению статус-кво, на решения о перераспределении ресурсов (или скорее их не-перераспределении) влияет еще одно когнитивное искажение: неприятие потери. О нем мы поговорим в следующей главе.
• Из-за эффекта привязки мы используем попавшую нам в сознание цифру в качестве отправной точки для оценки или прогнозирования какого-либо значения, даже если эта цифра не имеет ни малейшего отношения к делу.
♦ Даже абсурдные «якоря» влияют на нас: эксперимент с возрастом Ганди; судьи, которые бросали кубики.
♦ Цифры, имеющие отношение к делу, наш мозг использует для привязки практически всегда: например, влияние прошлогоднего бюджета при обсуждении нового.
• Эффект привязки играет ключевую роль в создании инерции перераспределения ресурсов.
♦ Если нынешний бюджет на 90 процентов совпадает с прошлогодним, зачем нужны все эти собрания?
• Конкуренция за ресурсы внутри компаний только ухудшает проблему.
♦ «Богатые» отделы не хотят делиться с «бедными»; генеральный директор – «не Робин Гуд».
• Наращивание вовлеченности – один из наиболее экстремальных примеров инерции, когда на бесполезные или убыточные инициативы тратится все больше ресурсов.
♦ Жертва солдат, погибших в начале войны, не должна быть напрасной.
♦ GM двадцать семь лет вливала деньги в убыточный Saturn.
• Из-за инерции компании слишком слабо или поздно реагируют на прорывные технологии.
♦ Руководство Polaroid знало о цифровой революции, но не успело перераспределить ресурсы.
• Легче ничего не решать, чем решать: это искажение статус-кво.