Со стороны предложения меняются давно существующие барьеры входа и само определение инвентаря. Вспомните, как Uber приспособил существующие технологии для преобразования давно укрытой от посторонних глаз отрасли, которая зачастую предоставляла некачественные и дорогие услуги, и как давние гостиничные бренды, такие как Four Seasons и Starwood, теперь вынуждены беспокоиться об Airbnb не меньше, если не больше, чем о своих традиционных конкурентах. Действительно, как отмечают Ричард Доббс, Джеймс Маньика и Джонатан Ветцель, "благодаря снижению барьеров для входа, теперь часто случается так, что небольшие компании сменяют лидеров и набирают критическую массу за считанные месяцы. Границы между секторами стали размытыми, а цифровые возможности часто приводят к смещению экономических ценностей между игроками и секторами".
Эта двойственность, связанная со сбоями как сверху, так и снизу, делает существующую глобальную экономическую конфигурацию более сложной для поддержания - особенно учитывая степень, до которой центральные банки уже переусердствовали. Со временем эта двойственность будет способствовать возникновению одной из двух крайностей на глобальном уровне, и некоторые из наиболее уязвимых областей столкнутся с этой развязкой гораздо раньше.
Когда перед вами стоит задача предсказать, какой из множества будущих исходов, скорее всего, будет преобладать, нет ничего хуже, чем показаться неуверенным в своих силах и не проявить решительности в отношении только одного из возможных исходов. Но как бы мне ни хотелось этого избежать, на данный момент просто не хватает данных, чтобы предсказать вероятное преобладание одного из двух среднесрочных исходов, стоящих перед мировой экономикой. И, к моему разочарованию, сроки перехода не столь ясны и предсказуемы, как мне хотелось бы. Но не стоит заблуждаться: Мы стоим перед важным поворотным моментом, и нам нужно хорошо понимать это, чтобы иметь хорошие шансы правильно его преодолеть.
Это признание того, что мы пока не можем определить, по какому пути мы пойдем, и точные сроки ожидающих нас перемен, не является отговоркой. Напротив, это признание изменчивости "необычайно неопределенного прогноза" председателя Бернанке. Более того, такое положение дел не должно приводить к операционному параличу и сужению кругозора. Совсем наоборот. Оно требует энергичного мышления. Это заставляет нас прислушаться к идеям поведенческих наук и нейронаук и делает необходимым, чтобы мы работали над тем, чтобы на всех уровнях - корпоративном, правительственном, домашнем и многостороннем - обеспечить правильное сочетание необязательности, устойчивости и гибкости в нашем движении вперед.
Последствия всего этого выходят далеко за рамки того, что традиционным компаниям придется приспосабливаться. Даже самые проворные разрушители будут вынуждены сохранять свое лидерство, и, как недавно продемонстрировали Amazon и Google, они должны быть готовы время от времени "саморазрушаться" с позиции силы. Все это говорит о важном моменте, который стоит перед всеми нами и который повлияет не только на наше благополучие, но и на благополучие наших детей и внуков.
ЧАСТЬ
VI
. КЛЮЧИ К НАВИГАЦИИ ПО БИМОДАЛЬНОМУ РАСПРЕДЕЛЕНИЮ
"Дайте мне экономиста с одной рукой! Все мои экономисты говорят: "С одной стороны, с другой стороны". "
-ГАРРИ С. ТРУМЭН
ГЛАВА 29
. ЧТО ГОВОРИТ НАМ ИСТОРИЯ
"Управлять сложной организацией нелегко и в лучшие времена. Особенно трудно, когда новости постоянно напоминают вам, что все, что вы думали, что знаете о мире, кажется неправильным. Или, по крайней мере, немного не так".
-РИЧАРД ДОББС, ДЖЕЙМС МАНЬИКА И ДЖОНАТАН ВЕТЦЕЛЬ 1
Начнем с неудобного заявления: Бимодальные распределения, лежащие в основе понятия Т-образных перекрестков, не так-то просто для всех нас, и для этого есть веские научные и поведенческие причины. История далеко не всегда обнадеживает относительно того, как мир справится с грядущими проблемами.
Первое важное условие для успешной работы в этой области - понять, как большинство из нас - людей - склонны реагировать на них, независимо от того, функционируем ли мы в одиночку или в коллективе (будь то домохозяйство, компания или государственная служба, и, конечно, на многостороннем уровне, когда взаимодействуем с людьми из разных стран и культур). Бимодальные распределения потенциальных исходов противоречат парадигме, в рамках которой мы понимаем большинство вещей, происходящих в нашей жизни, - парадигме, основанной на колоколообразных распределениях, которые невероятно успокаивают. Эти "нормальные распределения" предполагают высокую вероятность определенного исхода в пределах колоколообразного распределения исходов. Конечно, есть хвосты с обеих сторон, чрезвычайно хорошие и ужасно плохие, но они тонкие, поскольку их ожидаемые вероятности низки.
Простая иллюстрация может помочь. Подумайте о вашей обычной подготовке к посадке на самолет, вылет которого запланирован на 14:00. Вы планируете добраться до аэропорта к 14:00, даже если знаете, что нет полной уверенности в том, что вылет действительно произойдет в это время. Он может быть значительно задержан (неблагоприятный вариант, или то, что экономисты и участники рынка называют "левым хвостом"); или же вы можете вылететь вовремя, иметь все свободные места в мире и получить превосходное обслуживание ("правый хвост"). Обратите внимание, что, хотя вы и знаете о хвостах, они не определяют ваше поведение. Это колоколообразное распределение возможных исходов (рис. 15).
Теперь представьте, что вместо 14:00 накануне вам сообщили, что вылет по расписанию будет либо в 8:00, либо в 20:00 (то есть через шесть часов по обе стороны от 14:00; рис. 16). Большинство из нас сочтет такое изменение весьма обескураживающим. Нам нужно будет переосмыслить его и отреагировать соответствующим образом.
Вот что, в очень упрощенном виде, говорят нам эмпирические и теоретические исследования о нашей вероятной реакции на переход от нормального колоколообразного к бимодальному распределению потенциальных исходов. Для простоты изложения их можно сгруппировать в четыре общие категории.
Для горстки людей изменение бимодального расписания просто не будет зарегистрировано. По сути, оно исключено "слепыми зонами", которые блокируют изменения в мыслительном процессе и, следовательно, способность усваивать информацию, просчитывать последствия и реагировать соответствующим образом. Эта первая группа просто не видит изменений в распределении потенциальных исходов. Ее члены продолжают действовать в старой парадигме, причем довольно уверенно.
Вторая группа осознает отход от нормального колоколообразного распределения. Тем не менее, при рассмотрении вопроса о том, что делать, внутренние процессы обсуждения будут склонны преобразовать неудобную и незнакомую информацию обратно в более комфортные рамки нормального распределения. Возвращаясь к примеру с самолетом, можно сказать, что эти люди объединили два возможных времени вылета самолета (8 утра и 8 вечера) и действовали на основании того, что середина имеет значение... так что это все-таки вылет в 14.00!
Рисунок 15. Колоколообразное распределение
Рисунок 16. Вылет самолета
Третья группа будет действовать лучше, но не в полной мере. Они признают, что переход к бимодальному режиму требует иного поведения. Они обсудят, каким оно должно быть. Однако, переходя от разработки к реализации, они рискуют стать жертвой "активной инерции", то есть стремиться сделать что-то другое, но, учитывая все силы истории и инерции, в итоге делать все то же самое.
Четвертая, наиболее успешная группа признает, что бимодальное распределение требует важных изменений в поведении и стратегии, и, что не менее важно, они будут действовать в соответствии с этим. В некоторых случаях они введут институциональные и процессуальные изменения, чтобы структура помогла выполнить часть тяжелой работы. Они составят планы на случай любого из двух возможных отъездов, а также необходимые планы на случай непредвиденных обстоятельств и что делать в промежутке между ними, и попытаются понять, как можно получить более детерминированную информацию о фактическом отъезде.
Дон Салл, профессор Массачусетского технологического института и эксперт по стратегии и ведению бизнеса в условиях неспокойных рынков, посетил нас в PIMCO в 2009 году и поделился с нами интересными примерами из корпоративного мира.
Вспомните, как доминировала компания IBM накануне революции персональных компьютеров (ПК). У компании был самый мощный бренд в области технологий. Каждый год она выделяла большой бюджет на исследования и разработки. И она была прибыльной. По этим показателям она занимала очень сильную позицию, чтобы доминировать в революции ПК.
Исследования показывают, что руководители IBM знали о "разрушительной технологии" ПК. Они обсуждали связанные с этим проблемы, понимая, что для клиентов мейнфреймов, их основной клиентуры, возможен бимодальный исход. Некоторые из них будут окончательно потеряны для ПК, в то время как другие будут заинтересованы в модернизации мейнфреймов для поддержки новых требований.
Последствия казались очевидными, и они указывали на стратегическую перезагрузку, предполагающую решительный переход к более колючему подходу. Но когда дело дошло до реализации, IBM попала в ловушку "активной инерции". Вместо того чтобы решительно перейти к новому подходу, они позволили своему более привычному историческому поведению оказывать влияние на их дальнейшие действия.
В итоге компания как недооценила разрушения, вызванные появлением ПК, так и переинвестировала в существующие инициативы по созданию мэйнфреймов. В результате они были съедены заживо сначала Compaq, а затем Hewlett-Packard. Действительно, если бы не корпоративная реорганизация, которая превратила компанию в гораздо более сервисную структуру, IBM, скорее всего, не было бы сегодня. По сути, IBM распознала бимодальное распределение, с которым столкнулась, и, хотя у них были возможности хорошо управлять им, они не смогли этого сделать, потому что в итоге оказались под чрезмерным влиянием того, что хорошо работало на них в прошлом (когда они действовали в животе колоколообразной кривой), а не того, что будет лучше работать в будущем в изменившихся и более неопределенных условиях.