Затем можно вспомнить Pan American World Airways (Pan Am) и Trans World Airlines (TWA). Во времена моего детства они были доминирующими американскими авиакомпаниями, как и Eastern Airlines. Их сети (и доходы) были сильно наклонены в пользу маршрутов по США и международных маршрутов. Вскоре появилась Southwest (и другие) с разрушительной технологией. Компания использовала одну модель самолета и первоначально сосредоточилась на более коротких региональных маршрутах, а затем перешла к модели "хаб энд спик".
Наблюдая за тем, как Southwest набирает обороты в качестве разрушительной технологии и постепенно съедает их долю рынка, устоявшиеся компании не смогли существенно изменить свое поведение и стратегии. Вместо этого они, по сути, продолжали делать все то же самое, и это был лишь вопрос времени, когда их господство испарится вплоть до банкротства.
Это лишь несколько примеров, но они говорят о том, что корпорации уже не раз пытались приспособиться к иному распределению потенциальных результатов.
У правительств похожая история.
Ранее мы рассказывали о том, как после мирового финансового кризиса правительства стран с развитой экономикой пытались осознать, что они столкнулись с совершенно новым распределением возможных последствий. Поэтому они не смогли своевременно дополнить свой традиционный циклический образ мышления светскими и структурными элементами и не обратили внимания на необходимость извлечения уроков из опыта стран с развивающейся экономикой (где светские/структурные факторы обычно преобладают над циклическими). Как следствие, правительства не смогли воспользоваться политическим окном, открывшимся в результате кризиса, для надлежащего переоснащения и реинвестирования (тем самым не выполнив знаменитое напоминание Рама Эмануэля, главы администрации Белого дома президента Обамы в 2009-2010 годах, о том, что "никогда не нужно пускать серьезный кризис на самотек").
В каждом из этих случаев требовался более взвешенный, целостный и когнитивно открытый подход. Однако в итоге получилось то же самое.
Суждения и решения компаний и правительств основывались на традиционных, привычных и успокаивающих мыслительных процессах - относительно легких вариантах, предполагающих аналитические сокращения и позволяющих опираться на прошлый опыт. К сожалению, это было не то, что нужно, и это не работало хорошо.
Это явление связано с популярной работой Дэниела Канемана, психолога, получившего Нобелевскую премию за вклад в поведенческую экономику, - в частности, с тем, как мы склонны прибегать к двум способам мышления, причем делаем это довольно асимметрично. 2
Большую часть времени наш автоматический, интуитивный разум (Дэниел Канеман называет его "системой 1") 3 руководит нами, и не зря, поскольку он учитывает особенности мира, в котором мы обычно работаем, - мира, в основе которого лежит представление об утешительном колоколообразном распределении ожидаемых результатов. Большую часть времени он служит нам верой и правдой.
Однако система 1 может сбить нас с пути, если она не сочетается с нашим "контролируемым, обдуманным, аналитическим умом" ("или системой 2"). Этот "медленный, старательный и обдуманный" ум обеспечивает набор сдержек и противовесов, которые становятся особенно важными и ценными в меняющемся мире - особенно в том, в котором вероятность хвостатых событий возрастает.
Дэниел Канеман предупреждает, что мы склонны слишком полагаться на Систему 1. В конце концов, этот способ мышления относится к "деятельности, которая в основном выполняется без усилий и автоматически". В отличие от системы 2, которая является "неуклюжей" (но, что важно, "способной выполнять сложные действия, которые система 1 не может выполнить").
В отличие от системы 1, которая дается нам совершенно естественно, система 2 требует самоинвестирования и поддержания. Ее укрепляют образование и аналитическая осведомленность. Только тогда она "улавливает сигналы о том, что "в этой ситуации я могу совершить... ошибку". " 4
Нельзя недооценивать необходимость понимания динамики развития событий и важность понимания того, когда нужно задействовать Систему 2. Дополнительные сведения можно получить, углубившись в изучение того, чему нас учат социальные науки, поведенческие и нейронауки, начиная с необходимости распознавать и более эффективно бороться со слепыми пятнами и предубеждениями.
ГЛАВА 30
. РАСПОЗНАВАНИЕ СЛЕПЫХ ПЯТЕН И ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕДУБЕЖДЕНИЙ
"Выживает не самый сильный вид, не самый умный. Выживает тот, кто наиболее приспособлен к изменениям".
-ЧАРЛЬЗ ДАРВИН
Будучи генеральным директором глобальной компании или гордым и счастливым родителем, я столкнулся с множеством примеров предвзятости - как сознательной (явной), так и бессознательной (скрытой), - которая сдерживает отдельных людей и мешает коллективу реализовать свой потенциал. 1 В процессе работы я стал особенно чувствителен к тому, как предвзятость может подорвать культуру высокой производительности и меритократии.
Я отношусь к числу тех, кто твердо убежден, что инклюзивность и многообразие - это очень весомый аргумент в пользу бизнеса и общества. Ни одна компания и уж тем более ни одна страна не сможет реализовать свой потенциал, если не будет принимать и расширять возможности талантливых людей, независимо от пола, расы, культуры, сексуальной ориентации и взглядов. Для этого необходимо активно и постоянно поощрять своих сотрудников к осознанию того, что то, как они думают о проблемах и почему, может быть так же важно, как то, что и когда они думают. В противном случае они станут заложниками пагубных предубеждений, часто непреднамеренных, и будут подвержены вредным слепым пятнам. Действительно, учитывая все проведенные исследования, не должно быть никаких сомнений в том, что трудно добиваться инклюзивности и многообразия, если вы не в состоянии решить эти вопросы, как на начальном этапе, так и с течением времени.
Все эти соображения важны в мире с постоянным режимом работы. Они приобретают еще большее значение, когда текучесть становится главной темой игры, как это происходит сегодня. Это касается и отдельных людей, и домохозяйств, и компаний, и правительств. И это особенно актуально в мире, который движется к Т-образному перекрестку.
На мой взгляд, ничто не заставляет человека острее ощущать трудности, связанные с обеспечением большей инклюзивности и более широкого разнообразия, чем когда вы случайно оказываетесь в составе группы, ориентированной на достижение высоких результатов, которой внезапно дают понять, что она рискует совершить глупую ошибку. За последние несколько лет со мной такое случалось как минимум пару раз, в том числе когда я входил в состав комитета по оценке продвижения по службе.
На совещании, созванном для оценки соответствия кандидатур, выдвинутых на повышение, группа руководителей высшего звена колебалась по поводу коллеги, работающего в Азии, чьи результаты были выдающимися, но навыки внутренней коммуникации, по их мнению, требовали определенной работы. Группа склонялась к решению отложить повышение еще на один год, чтобы дать этому человеку возможность поработать над внутренних коммуникаций. Затем один из членов группы мудро заметил, что, делая акцент на навыках общения на английском языке, мы применяем очень узкую точку зрения к человеку с исключительными показателями, который ведет подавляющее большинство своей работы на другом языке. В конце концов, если бы нас направили в Азию, многие ли из нас смогли бы хорошо взаимодействовать с клиентами, говоря на местном языке?
Это важное замечание сразу же дало нам понять, что мы невольно приняли узкую точку зрения, обусловленную нашими собственными культурными предубеждениями. Более того, мы вряд ли стали бы сдерживать продвижение по службе наших высокоэффективных англо-американских коллег-экспатриантов (группа "большинства"), работающих за пределами США и Великобритании, только потому, что они не говорили на языке страны, в которую были направлены.
Мы были очень близки к тому, чтобы совершить ошибку, и не просто ошибку - ошибку, которая шла вразрез с нашей меритократической культурой и нашей собственной маркой "конструктивной паранойи". Это произошло несмотря на то, что компания прилагала значительные усилия для повышения осведомленности и минимизации вероятности подобных событий.
Для многих из нас в зале стало шоком осознание того, что мы, информированные и преданные своему делу люди, искренне работающие в культуре, ориентированной на эффективность, и стремящиеся к достижению высоких результатов, практически стали жертвами неосознанных предубеждений и непреднамеренных слепых пятен.
Реальность такова, что, даже пройдя курс повышения осведомленности, мы можем быть не настолько нейтральны, как нам хотелось бы думать. Более того, устаревшие, но все еще действующие общественные силы могут сделать наши уязвимости довольно глубоко укоренившимися, тем самым влияя на процессы и принятие решений.
Особенно сильное влияние на мои размышления об этих вопросах оказали труды и выступления Махзарин Банаджи, профессора социальной этики факультета психологии Гарвардского университета. В ее работе подробно описано, как действуют бессознательные предубеждения и "слепые пятна", в том числе почему даже самые продуманные люди и самые успешные компании могут попасть впросак. К счастью, подобно современным маленьким лампочкам на внешних зеркалах заднего вида, которые теперь загораются, когда в слепой зоне находится автомобиль, Махзарин Банаджи предлагает инструменты для минимизации потенциального ущерба.
Совместно с профессором Энтони Гринвальдом из Вашингтонского университета Махзарин Банаджи провела многолетнее исследование, в ходе которого выяснилось, что существуют научно обоснованные причины, по которым большинство из нас имеют слепые пятна, а также становятся жертвами неосознанных предубеждений, 2 и они не связаны с ценностными суждениями о нас. Действительно, они есть у "хороших людей". Скорее, они связаны с тем, как устроен наш мозг, как мы эволюционировали с течением времени, с влиянием детства, с тем, как мы исторически взаимодействовали друг с другом, с нашей склонностью к поиску аналитических путей и с тем, как мы склонны формулировать вопросы.