Вторым шагом необходимо просчитать оптимальную стоимость услуги. Она должна привлекать пациентов и при этом обеспечивать клинике прибыль с продаж. Лучше провести расчет стоимости новой услуги вместе с экономистом, так вы точно ничего не упустите, а расчет будет максимально точным, и тогда конечная услуга будет согласована с финансовым директором.
Иногда внедрение новых услуг требует доработки действующего программного обеспечения. Особенно это касается комплексных продуктов. В них входят те же услуги, что есть в вашем прайсе, но со скидкой за счет комплекса, и наличие скидки в данном случае может потребовать доработки программного обеспечения, если такая услуга внедряется впервые.
Поэтому третьим шагом вам необходимо описать службе IT итоговый проект будущей услуги с указанием конечного результата работ. Хотите ли вы, чтобы ваши пациенты получали электронную рассылку с новой услугой, если они попадают в группу целевой аудитории; или чтобы в чеке пробивался только комплексный пакет без указания состава услуг; или наоборот, чтобы отражались все услуги с указанием скидки и при этом было бы удобно работать медицинскому регистратору, который оформляет покупку медицинской услуги – все это указывается в ТЗ (техническом задании) для IT. Ваша задача выяснить, насколько такое ТЗ реально в исполнении, потребует ли дополнительных затрат от компании, каковы сроки его реализации.
Заключительным этапом вы верстаете проект новой медицинской услуги и презентуете этот проект управляющему. Тот смотрит на экономическую эффективность: трудозатраты на внедрение, спрос, прибыль. В случае согласования проект спускается в отдел рекламы для дальнейшего продвижения. После выполнения работы по внедрению со стороны службы IT и разработки рекламной кампании проводится обучение сотрудников регистратуры. Медицинский штат обязательно оповещается о введении новой услуги. После осмотра пациента врачи могут рекомендовать пациентам эту услугу, и чем больше информации у них будет на руках, тем лучше. И только после того как вы окажетесь на этапе запуска рекламной кампании, оповещается контактный центр: туда необходимо предоставить рекламные макеты с источниками рекламы, которые будут задействованы для продвижения новой услуги. Также необходимо провести обучение по новой услуге для сотрудников контактного центра, чтобы они могли пояснить пациентам, как к ней подготовиться и т. д.
Разумеется, структура взаимодействия между сотрудниками в каждой клинике своя, я только привожу пример, но именно этот вариант считаю наиболее логичным. Возможно, на первый взгляд этот порядок взаимодействия может показаться слишком долгим и мешающим быстро запустить необходимую активность. Но я возражу по двум причинам. Во-первых, для маркетолога в медицине качественная и эффективная услуга приоритетнее быстрой. Во-вторых, срок разработки и внедрения новой услуги зависит только от нас, поэтому при владении навыком правильных коммуникаций все разрабатывается достаточно быстро.
Коммуникации в работе – самый важный участок, который необходимо тщательно выстраивать для достижения эффективных результатов. Для этого мало быть коммуникабельным, важно понимать систему работы каждого звена клиники и обязательно следовать правилам, установленным в ней задолго до вас.
А как же мнение о том, что маркетолог – революционер, запускающий изменения в лучшую сторону? Да, бывает и так. Но чтобы перемены происходили к лучшему, важно их предлагать, понимая специфику работы клиники, и действовать в команде.
Главное правило: каждый отдел – это ваш союзник, а не служба, мешающая вашим планам. И согласовывая свой проект, вы проверяете его на «мягкие места», а благодаря союзникам можете сделать новую услугу намного лучше.
Основная проблема в согласовании новых продуктов или масштабной рекламной кампании, как правило, заключается в следующем. Маркетинг, со своей стороны, считает: поскольку привлечение входящего потока – это их прямая обязанность, а маркетологи по определению являются профильными специалистами по управлению потоком пациентов, то им лучше знать, КАК именно привлечь пациента в вашу клинику. Стоит отметить, что отчасти маркетологи правы, поскольку инструментами для привлечения пациентов, а также метриками эффективности они действительно владеют на 100 %.
Врач, со своей стороны, убежден, что специалист, не имеющий медицинского образования и никогда не принимавший пациентов на приеме, не может на 100 % знать аудиторию: проблемы аудитории, ее психологию, интересы и даже чувства в момент заболевания, выздоровления или просто планового посещения клиники. И врач в этом убеждении абсолютно прав.
Согласитесь, что при совмещении этих знаний рекламная кампания будет максимально эффективной, и поскольку маркетолог действительно отвечает за привлечение потока, то ему стоит прислушиваться к мнению врачей. Но здесь снова придется найти способ адаптировать эти данные под рекламную кампанию. Иными словами, найти слабое место в своих проектах и заполнить его данными, полученными от врача. Так вы сработаете максимально эффективно.
4. Бизнес-процессы клиники
Чем больше штат клиники, тем чаще в ней возникает необходимость регламентировать процессы для того, чтобы оптимизировать работу и снизить количество ошибок.
Бизнес-процесс – это последовательность действий, приводящих к определенному предсказуемому результату.
Можно привести множество примеров, связанных с низким качеством оказания услуги: некорректная запись на прием, непонимание сотрудника регистратуры, как поступить в нестандартных ситуациях, что может приводить к снижению повторных обращений пациентов, или некорректное поведение сотрудника клиники. Это я говорю о банальных бизнес-процессах, связанных напрямую с взаимодействием с пациентом. Также существуют внутренние бизнес-процессы, которые в большей степени влияют на качество услуг и отражаются на пациентах уже в процессе лечения.
Некорректная работа, снижающая качество оказания услуг, может разделяться на два вида:
1. Работа, связанная с недобросовестностью сотрудника, – это отчасти вопрос соответствующего бизнес-процесса (прием сотрудника на работу и его аттестация на рабочем месте).
2. Работа, связанная с некорректным бизнес-процессом или его отсутствием, в результате чего сотруднику просто непонятно, как вести себя в нестандартной ситуации.
Поэтому бизнес-процессы максимально важны для качественной работы, но только при условии, что они не носят формальный характер, для того «чтобы было», а несут функциональную нагрузку и позволяют регулировать работу клиники.
Сразу хочу отметить, что на одних бизнес-процессах далеко не уедешь.
Стоит понимать, что услуга – это совокупность действий разных людей. Потребитель всегда отождествляет действие человека с компанией, в которую он обратился, поэтому очень важно понимать, КТО исполнитель бизнес-процессов, т. е. кто тот сотрудник, который готов ставить в приоритет интересы пациента.
Никакой бизнес-процесс не способен улучшить работу клиники при наличии недобросовестных кадров. Однако на одних только сотрудников тоже полагаться не стоит.
Идеально работающий механизм клиники обеспечивается, с одной стороны, кадрами, готовыми отстаивать свою долю на рынке труда с максимальным усердием, а с другой стороны, бизнес-процессами, настроенными в интересах пациента.
4.1. Зачем маркетологу знать бизнес-процессы клиники
Как мы уже говорили, работа клиники – это сложный механизм, состоящий из множества взаимосвязанных звеньев, при этом каждое звено наделено собственным функционалом. Малейшее нарушение в работе одного из звеньев цепи способно расстроить работу всего механизма.
Именно поэтому очень важно понимать и соблюдать условия и порядок работы каждого звена, или бизнес-процессы.
Чаще всего мы понимаем и знаем бизнес-процесс своего отдела, особенно когда в нем кроме формальных обязанностей присутствует планирование на определенный период с четко прописанными сроками и ответственными лицами, прорабатываются дорожные карты, а также регулярно подводятся промежуточные итоги.
Незнание бизнес-процессов других отделов приводит к тому, что маркетолог не способен самостоятельно генерировать акции, новые продукты и обеспечить комфортную работу для врача и пациента.
4.2. Что если в клинике нет утвержденных бизнес-процессов?
Если клиника не так давно открылась, то на начальном этапе бизнес-процессов быть и не может, в противном случае их придется дорабатывать ежедневно, по мере того как каждый начинает проходить проверку практикой.
При этом если клиника работает много лет и она небольшая, то она также может комфортно работать без описания бизнес-процессов, поскольку текучесть кадров отсутствует, а за годы работы все процессы уже давно усвоены сотрудниками и выполняются почти без ошибок.
В таких условиях бизнес-процессы на каждом этапе работы с пациентом придется изучать самостоятельно с помощью ответственных за свой участок сотрудников.
4.3. Как воспроизвести бизнес-процессы клиники быстро,или За что вам скажут спасибо
Поскольку работа клиники в целом сводится к работе с пациентом (его привлечению, взаимодействию с ним, лечению и т. д.), то для того чтобы разобраться в бизнес-процессах клиники, необходимо начать с прорисовки логистики пациента. От каждого этапа работы с пациентом у вас уже пойдут направления (ответственные отделения), где будет происходить свой бизнес-процесс.
В целом логистику пациента можно разделить на три блока:
1. До визита к врачу.
2. Визит к врачу.
3. Постпродажная работа.
Блок № 1: до визита к врачу.
Исходящая активность – все действия клиники, направленные на привлечение первичного или повторного пациента. Это все внешние и внутренние точки контакта.
Обращение