– все возможные каналы коммуникации пациента с клиникой.
Обработка заявки – ответ на обращение пациента в клинику. На этом этапе задействованы не только сотрудники регистратуры и контактного центра, но также специалисты IT, юристы и иногда врачи.
Блок № 2: визит к врачу.
Визит к врачу включает в себя нахождение пациента во входной зоне (холл, гардероб), оформление пациента, ожидание приглашения в кабинет, встречу с доктором и возможную диагностику (внутри кабинета или по направлению доктора). Взаимодействие осуществляется с огромным количеством персонала: охрана, гардеробщик, регистратор, медицинская сестра, доктор.
Кросс-направление – направление лечащим врачом на услугу, необходимую пациенту по состоянию здоровья, к другому доктору для диагностики или дальнейшего лечения смежного заболевания. Взаимодействие с доктором, регистратурой, медицинской сестрой и следующим доктором, к которому направили пациента.
Завершение визита – важнейший этап, от которого зависит, вернется ли к вам пациент. Даже если пациент вышел расстроенным из кабинета врача, на этом этапе все еще можно исправить. Взаимодействие происходит с менеджером клиентского сервиса, если таковой предусмотрен, медицинской сестрой, сотрудником регистратуры, гардеробщиком.
Блок № 3: постпродажная работа.
Постпродажная работа с пациентом – работа по удержанию пациента и стимулированию лояльности. Здесь чаще задействованы специалисты IT-службы (для организации автоматических рассылок), специалисты сервисной службы и отдела маркетинга.
Факторный анализ – сбор и обработка данных обратной связи. На этом этапе задействованы специалисты сервисной службы и отдела маркетинга.
Отдельно существуют бизнес-процессы, регламентирующие работу, не связанную со взаимодействием с пациентом, но принципиально важную для оказания качественной медицинской помощи. Это касается работы медицинских сестер, младшего медицинского персонала, водителя (который по определенному графику, например, отвозит биоматериал пациентов в лабораторию, от чего могут зависеть сроки получения результатов исследований и т. д.).
Все без исключения медицинские услуги оказываются в соответствии с нормативными актами, регламентирующими качество оказания медицинской помощи. В какой-то степени это тоже бизнес-процесс, только внешний и самый обязательный.
Каждый отдельно взятый процесс является функционалом одного или нескольких сотрудников.
Поэтому если эти процессы не зашиты в документы, то лучше консультироваться с каждым отдельным сотрудником для прорисовки более точных деталей работы клиники. А схема для воспроизведения бизнес-процессов клиники у вас теперь есть.
Приведу пример того, как можно разложить все взаимосвязанные между собой процессы работы с пациентом на этапе «До визита к врачу».
Точки контакта пациента с клиникой до визита к врачу
По такому принципу можно разложить любой процесс клиники, и вы наглядно увидите всех специалистов, завязанных на важнейших участках логистики пациента, благодаря чему сможете не только разобраться в системе, но и менять ее к лучшему и влиять на результат работы.
5. При «пожаре» звонить…или Как быстро решать проблемы
В этой главе я расскажу о том, как научиться быть мобильным. Конечно, идеальная работа маркетолога видится так: закончился год, провели анализ, подвели итоги, разработали стратегию на следующий год, а лучше на три, сверстали операционный план и пошли работать, ни на что не отвлекаясь.
В реальности все иначе.
И думаю, это к лучшему. Мы далеко не всегда можем просчитать изменения на рынке, а они происходят постоянно. Получается, что если ваша клиника работает по стратегии, разработанной исходя из рыночных особенностей на текущий момент, то при малейших колебаниях рынка клиника будет реагировать мгновенно и, вероятнее всего, снижением выручки. Именно реакции клиники являются для нас сигналом к оперативным действиям, т. е. адаптации к новым условиям. Факторы, влияющие на клинику, могут быть внешние и внутренние.
Примеров внешних факторов может быть масса: начиная от смены законодательства по оказанию или рекламе медицинских услуг, заканчивая перепадом курса валюты, открытием конкурентных клиник, эпидемическими всплесками заболеваний, сбоем в работе подрядчиков, вводом санкций на импортные поставки сырья и т. д.
Внутренние факторы связаны с персоналом: увольнением или нарушением должностных инструкций, дефицитом сотрудников на местах из-за роста объема пациентов; они могут быть связаны и с оборудованием: его поломкой или моральным износом и т. д.
Реакцию клиники на такие изменения я называю «пожар». Пожар – это ситуация, требующая незамедлительных решений (наиболее частый результат воздействия – резкое падение выручки).
Тушение пожаров – это оперативная работа, не терпящая промедлений. Поэтому важно быстро обнаружить «пожар» и оперативно его потушить.
5.1. Точки контроля работы клиники,или Как все знать в режиме реального времени
Вам нужно определить для себя контрольные точки, которые позволяют отслеживать объем работы клиники. Показатели должны быть емкими и легкодоступными, чтобы их можно было контролировать ежедневно и не тратить на это более 10 минут в день.
Показатели для ежедневной оперативной отчетности:
• запись на неделю с учетом количества докторов с указанием их «емкости»;
• запись на день с учетом количества докторов с указанием их «емкости»;
• выручка за предыдущий день и аналогичный день в прошлом году с учетом количества докторов с указанием их «емкости»;
• количество звонков за предыдущий день и аналогичный день прошлого года;
• количество посещений сайта (динамика за месяц и аналогичный период прошлого года);
• операционный план продвижения с актуальными статусами по каждому каналу;
• социальные сети (данные последних публикаций и сторис) – ведется на ежедневной основе;
• отзывы (агрегаторы, 2ГИС, «Яндекс», «Гугл»).
На еженедельной основе можно углубиться в конверсии:
• прием – манипуляция;
• визит сайта – обращение – запись.
5.2. Этапы оперативного решения проблем
Если вы видите нетипичный показатель (например, резко просела выручка), то на него необходимо незамедлительно среагировать, чтобы максимально быстро решить проблему. Это тот случай, когда наступает «пожар» и срочно требуется ваше вмешательство. В этих случаях этапность решения проблемы имеет значение.
1. «Тушим пожар», т. е. оперативно принимаем меры для решения проблемы в режиме здесь и сейчас.
2. Выявляем причину проблемы.
3. Фиксируем проблему. Всегда фиксируйте все «пожары» в таком порядке: дата, ФИО пациента (если проблема была связана с пациентом), услуга, сегмент проблемы (жалоба пациента, поломка сайта, бизнес-процесс, человеческий фактор и т. д.), результат (решение проблемы пациента, если вопрос касался именно его) и решение проблемы внутри клиники (как была решена проблема).
4. Принимаем меры для предупреждения подобных проблем в будущем.
В первую очередь важно тушить «пожар», потому что возникшая проблема в работе должна решаться максимально быстро, так чтобы не нанести существенный урон компании или комфорту пациента и, как следствие, компании.
Часто в компаниях делают наоборот: сначала наблюдают, потом анализируют, совещаются, делают выводы, а потом «тушат пожар», когда масштабы уже немаленькие. Я не зря привожу такую аналогию: согласитесь, если пожарные, приехав на место возгорания, будут выяснять, кто же поджег дом, вместо того чтобы его тушить, то дом, скорее всего, сгорит. Так же и в клинике: если у вас динамично снижается выручка, то в первую очередь необходимо восстановить показатель, а после погрузиться в глубокий анализ причин и следствий. Если поступить наоборот, то есть риск оставить компанию без денежных средств, что может существенно сказаться на работе всей клиники.
Или если у регистратуры уже несколько дней скапливается огромная очередь, то необходимо срочно разгрузить ее, а после анализировать, что нужно исправить: повысить скорость работы ПО, например, или обучить регистратора, или принять на работу еще одного сотрудника. Нельзя решать проблему клиники за счет комфорта пациента.
Важно проанализировать возникшую проблему после ее решения. Сделать выводы и принять меры, чтобы исключить повторения.
Много раз в моей практике мы сначала занимались анализом проблемы – нам казалось, что решение проблемы можно найти только на основании глубокого анализа показателей. И пока мы копались в тоннах цифр, динамика замедлялась. Это и есть решение проблемы за счет пациента. Анализ – это важнейший инструмент для поиска причины возникших проблем, но сама проблема должна решаться незамедлительно.
Если вы затопили соседа, то сначала вы перекрываете воду и только потом ищете место пробоины и меняете трубы.
Вспоминайте эти аналогии всегда, когда возникают проблемы, чтобы не затягивать с их решением.
6. Пациентопоток и как им эффективно управлять
Как ни крути, а работа медицинского маркетолога все равно сводится к пациенту. Все для него: рекламные кампании, услуги, сервис – конечно, в самом лучшем виде. А потому бо́льшую часть своей работы маркетологи изучают пациента: какие у него потребности, вкусы, ожидания, где он живет и на что обращает внимание.
Смотря из окна клиники и наблюдая за прохожими, я понимаю, что все они могут быть нашими пациентами и у каждого в голове свои заботы, свои мысли и свои требования к медицинским услугам. Могу ли я одним рекламным сообщением привлечь всех? Нет, не могу. Потому что вопрос здоровья для каждого из них становится приоритетным в разное время и зависит от многих факторов. Могу ли я привлечь их всех одним и тем же сообщением, но отправленным в разный период времени? Опять же нет. Потому что все они очень разные, у них разные потребности, и одни и те же сообщения будут вызывать разную реакцию. При этом все эти люди ежедневно что-то потребляют: различные услуги и товары.