ацию о том, что есть в вашей клинике; объяснить, как доктор может направить пациента на лечение к смежному специалисту, например, через МИС-систему – хорошо, но ставить план по кросс-продажам не нужно. Тут надо вспомнить первую главу, где я писала, что цель работы клиники – здоровый пациент, а потому все направления – строго по показаниям и на усмотрение доктора. В конце концов, такую нагрузку планами выдерживает не каждый врач, и надо делать выбор, что для вас важнее: компетентный доктор, работающий в вашей клинике, которого рекомендуют знакомым, или этот же доктор, ушедший от вас к конкуренту? При этом маркетолог должен оценивать статистические показатели работы каждого доктора, для того чтобы увеличивать поток пациентов:
– Коэффициент загрузки каждого доктора. Загрузка доктора считается исходя из его расписания. Наша задача – выявить, на сколько процентов загружено рабочее время, нет ли дефицита потока.
– Конверсия из первичного приема в манипуляцию для каждого доктора. Нормы конверсии быть не может, т. к. мы не можем предположить долю пациентов с показанием на манипуляции, за исключением сезонного фактора и проводимых рекламных кампаний с воздействием на конкретную аудиторию. Лучше отталкиваться от ресурсов клиники – сколько операционных в клинике и сколько оперирующих докторов.
В первую очередь мы должны понять максимальную емкость операционной. Далее оценить конверсию в манипуляции у каждого доктора и только после этого сопоставить с ресурсами клиники. Здесь же можно посчитать удельный вес манипуляций каждого доктора в общем объеме.
Что же касается личных показателей врача, то оценить норму конверсии в манипуляцию можно только путем сравнения показателей докторов одной специализации, и даже в этом случае это будет субъективная норма, и в других клиниках она может быть иной.
Например, ФГДС нужна далеко не всем пациентам. Гастроэнтеролог будет направлять на нее по показаниям; также нужно учесть сезонный фактор. Корректно считать конверсию только по изначально целевым пациентам или брать долю от всех пациентов и сравнивать их количество и количество манипуляций среди нескольких гастроэнтерологов.
– Коэффициент возвратности пациентов (повторное обращение, обращение по другому поводу) для каждого доктора. Здесь специальности тоже отличаются. В стоматологии и гинекологии пациенты должны регулярно возвращаться, как минимум для профилактического осмотра. В офтальмологии после коррекции зрения они уже, скорее всего, не вернутся, проблема решена. В репродукции тоже, разве что за вторым ребенком. Но в репродукции важна возвратность, если результат ЭКО был отрицательным. Это касается возвратности внутри одной специализации.
– Источники обращения пациента к доктору. Пациенты не всегда обращаются к врачу из-за клиники. Есть обратная ситуация, когда в клинику обращаются из-за доктора. Это происходит в том случае, если у него есть внешнее продвижение: сайты с отзывами, личный сайт, аккаунт в социальных сетях, активная работа с медицинским сообществом, любая реклама, инициированная маркетингом, рекомендации пациентов, кросс-продажи в клинике. Выявляйте эффективные источники обращения к врачу для того, чтобы работать с контентом по этим источникам.
– Удельный вес потока пациентов в общем объеме одного отделения. Цель контроля статистических показателей – поиск точек роста. Если вы заранее понимаете, что есть необходимость наращивать какие-либо показатели, то такой анализ всегда выведет вас на ресурсы, за счет которых этого можно добиться. А если такого понимания нет, то анализ поможет вам увидеть точки роста.
6.3. Ушедшие пациенты и как их возвращать
Ушедших пациентов я делю на две категории:
1. Ушедшие и так и не ставшие пациентами – они не совершали визит в клинику. Контакт с этими пациентами закончился на первичном этапе (звонок, заявка или ответ на вопрос). Для таких пациентов разрабатывается целый ряд мероприятий возвращения к исходной точке и последующей записи на прием. В первую очередь таких пациентов важно сегментировать по типам возражений, услугам, региону, а также дате последнего контакта (месяц, три месяца и т. д.). И, отталкиваясь от этого, продумывать мероприятия под названием «второй шанс». Что это может быть: сообщение в WhatsApp, электронная почта, если пациент ее оставлял при регистрации в чат-боте, или сообщение в соцсетях – здесь решение принимается в зависимости от наличия контакта. А вот цепочка контактов строится по результатам сегментации базы ушедших пациентов. Помимо «групповых воздействий» по сегментам базы, особенно ценны индивидуальные воздействия, и они тоже имеют место в различных ситуациях. Такая работа не является объемной и трудоемкой, если проводится системно. И, если такая работа пока не ведется, начните ее уже сейчас хотя бы с самых простых воздействий.
Во многом эффективность маркетинга зависит от максимального знания своего пациентопотока. Это ли не повод принять все возможные меры для максимальной автоматизации контактного центра и обеспечения подробного учета каждого контакта?
2. Ушедшие после лечения пациенты (пациенты, которые находились на лечении, но не обращались в клинику более года; пациенты, которые не вернулись после первичного приема и т. д.). Эти пациенты также сегментируются:
• Пациент, ушедший от доктора, оборвав лечение или после первичного приема, но оставшийся в клинике, например у другого врача или даже по другому заболеванию. Посчитайте, сколько пациентов не приходят на повторный прием, не доходят до манипуляции, обрывают лечение. Этот показатель тоже смотрится по докторам. В этих цифрах не может быть норматива. Даже у клиник одного профиля данные могут отличаться. К одному доктору пришло 10 пациентов, осталось пять, а к другому пришло 10 пациентов, а остались двое. Определить правильный вариант нельзя. Поэтому анализируем всех и ориентируемся на лидеров вашей клиники.
Показатели врачей должны быть сопоставимы, без очевидных провалов. Если есть провал, то смотреть надо всё: начиная от изучения графика работы, заканчивая прослушиванием звонков от записавшихся пациентов (чтобы выявить потребность).
Когда важно считать такого пациента ушедшим и можно проявить активность по его возвращению?
Это актуально для многопрофильных центров, если пациент, например, находился на лечении у стоматолога, план лечения был не завершен, но при этом пациент остался в клинике, посещает терапевта, гастроэнтеролога или любого другого врача.
Если речь идет о незавершенном протоколе лечения, то можно продумать цепочку воздействий для возвращения пациента в протокол лечения.
Это может быть акция на услугу, и тогда этих пациентов можно обзвонить и лично предложить услугу по акции. Возможно, это будет длительная цепочка воздействий.
В целом такой вопрос в клинике решается путем назначения даты следующего визита и предварительного звонка для подтверждения визита. Если в вашей клинике такое воздействие реализовано, то тогда первичная причина прерывания лечения может быть известна и внесена в карту пациента, а значит, есть возможность разработать максимально эффективную цепочку воздействия на такого пациента.
• Пациент, не посещающий клинику более года. В этом случае пациента можно считать ушедшим. В каждом бизнесе есть клиенты, которые уходят. При этом нормы у этого показателя нет. Но посмотрите этот показатель от года к году: если есть тенденция к снижению, то это уже говорит о том, что в клинике работают над улучшением качества оказания услуг. Учитывая, что сейчас есть тренд на профилактику и раннюю диагностику заболеваний, само наличие таких пациентов не есть норма.
Ушедших пациентов нужно возвращать. Но для начала необходимо разобраться: кого и как?
Сегментируйте базу ушедших пациентов: услуги, пациенты с хроническими заболеваниями, пол, возраст, регион, дата последнего визита.
Пациенты, не посещавшие клинику от года до 18 месяцев, еще могут помнить о вас; пациенты, не посещавшие клинику более 18 месяцев, скорее всего, менее восприимчивы к воздействиям клиники.
Составьте план воздействия на каждый сегмент пациентов: сколько касаний будет для каждого сегмента; что будет предлагаться таким пациентам; сегмент категории «не посещал 12–18 месяцев» можно обзвонить для уточнения причин; что можно предложить иногородним пациентам (если есть возможность); для хронических пациентов можно разработать диспансерную программу наблюдения, телемедицинские консультации и т. д. План также должен включать сроки реализации, исполнителей и ответственных за выполнение. Разработайте параметры возражений пациентов для тех из них, которых вы будете обзванивать или анкетировать. Эти пациенты будут отвечать на вопрос, почему они перестали обслуживаться в вашей клинике: пусть у вас будет 5–10 сегментов, к которым вы сможете отнести эти причины, а потом посчитать основные, по которым пациенты теряют доверие к клинике.
Важно отслеживать результаты на протяжении каждого месяца. Определите для себя точки контроля эффективности и фиксируйте, с какого касания произошел возврат пациента.
Пациентопоток клиники – один из важнейших показателей эффективности ее работы, который влечет за собой сотни, а может и тысячи бизнес-процессов. В каждом из них скрыт результат работы, который может быть хорошим, т. е. обеспечит возвратность пациента или рекомендацию друзьям, а может быть плохим, т. е. произойдет потеря доверия к клинике или будет оставлен плохой отзыв о ее работе.
Поэтому работа маркетолога – это не привлечение пациентов, а управление их потоком. Чем лучше маркетолог понимает своих пациентов, тем эффективнее получается им управлять.
7. Точки контакта клиники – основной источник пациентопотока
Это случилось несколько лет назад, когда я работала в офтальмологической клинике. Был поздний вечер, я и моя коллега задерживались на работе и, поскольку жили мы в одном районе, домой решили ехать на одном такси. Сели в машину, водитель спросил, чем мы занимаемся, и мы с огромным воодушевлением начали рассказывать, в каком сказочном месте работаем, как сильно любим пациентов, как все в нашей клинике продумано для их комфорта, как наши врачи участвуют в самых серьезных международных конференциях. Он спросил, чем же мы лучше конкурентов (а мы действительно были лучше), и мы с еще большим задором стали описывать наши явные преимущества. Водитель нас внимательно слушал, поэтому говорили о клинике мы с особым удовольствием. Утром мы рассказывали этот случай уже всему отделу и решили, что теперь всегда в такси будем обсуждать работу: пусть все знают, что мы работаем в лучшей офтальмологической клинике.