В этом вся суть и противоречивость эффективного решения.
Наконец, вопреки утверждению многих авторов, эффективное решение отнюдь не вытекает из согласованности по фактам. Понимание ситуации, лежащее в основе верного решения, берет свое начало в столкновении различных мнений, а также в серьезном анализе возможных альтернатив.
Начинать с фактов невозможно и бессмысленно. Не может быть никаких фактов до тех пор, пока не установлен критерий релевантности. События сами по себе не являются фактами.
В физике, например, вкус вещества еще не факт. До недавнего времени не был фактом и цвет вещества. В кулинарии же вкус является фактом наипервейшей важности, а в живописи такое же значение имеет цвет. Постольку, поскольку релевантность вещей различна в физике, кулинарии и живописи, различно и понимание фактов.
Как мы уже говорили, эффективным управляющим известно, что большинство людей не начинают с поиска фактов. Они начинают с мнения, и в этом нет ничего предосудительного. Люди, обладающие опытом в определенной области, вполне могут иметь свое мнение. Тех, кто его не выработал после долгих лет работы в определенной области, могут посчитать ненаблюдательными и тугодумами.
Людям суждено начинать с мнения, и совсем нежелательно требовать от них поиска фактов. В этом случае они будут поступать вполне предсказуемо: искать факты, которые вписываются в уже сделанные ими умозаключения. Не было случая, чтобы кому-то не удавалось найти искомые факты. Опытные статистики это прекрасно знают и поэтому не доверяют цифрам, независимо от того, кто их предоставил.
Единственно точный метод, подвигающий нас на проверку мнения реальностью, основывается на четком убеждении в том, что все начинается с мнений. Собственно, так и должно быть. Далее, ни для кого не секрет, что мы всегда начинаем с непроверенных гипотез – единственных отправных точек как в науке, так и в принятии решений. Что делать с гипотезами, мы знаем – в них не нужно сомневаться, их нужно проверять. Мы можем обнаружить, какие из гипотез вполне разумны и достойны дальнейшего рассмотрения, а какие следует отбросить как не выдержавшие испытания реальностью. Эффективные управляющие стимулируют рождение мнений. Но они также настаивают на том, чтобы их носители продумывали характер и цель «эксперимента», то есть проверку мнения на соответствие реальности. Именно поэтому эффективные управляющие спрашивают: «Что нам нужно знать, чтобы проверить правильность этой гипотезы?», «Какие факты могут подтвердить разумность этого мнения?». Опытные управляющие вырабатывают привычку (как в себе, так и в своих коллегах) определять, на что следует обращать внимания, что нужно изучать и что проверять. Они стремятся к тому, чтобы люди, высказавшие свое мнение, брали на себя ответственность за определение и поиск фактических данных.
Возможно, основную идею следует выразить в вопросе: «Каков критерий релевантности?». Это зачастую ведет к проведению измерений, соответствующих теме дискуссии и нахождению решения. При анализе пути выработки эффективного, по-настоящему правильного решения можно обнаружить, что значительные усилия были затрачены на поиск подходящих измерений.
Именно это привело Теодора Вейла к заключению о том, что деятельность компании «Белл» должна носить характер услуг. Это заключение, как нам известно, было высокоэффективным решением.
Талантливый руководитель, ответственный за принятие решений, всегда исходит из того, что традиционные измерения – это далеко не всегда то, что нужно. Действительно, если бы традиционные мерки сохраняли свою действенность, то не было бы потребности принимать решения – вполне бы хватило частичной подгонки или регулировки. Традиционные измерения отражают по своей сути вчерашние решения. Если появляется необходимость в принятии нового решения, это прежде всего означает, что измерение потеряло свою релевантность.
Еще война в Корее показала, что материально-техническое снабжение и управление материальными запасами в американской армии нуждаются в серьезном пересмотре. Многочисленные исследования, проводимые в этой области, не давали ни малейшего положительного результата. Так продолжалось до тех пор, пока вновь назначенный министром обороны США Роберт Макнама-ра не поставил под вопрос традиционные измерения, применявшиеся в отношении военных материальных запасов, – некую довольно запутанную комбинацию стоимостных и физических показателей. Макнамара начал с того, что выделил несколько предметов материально-технического снабжения (примерно 4 процента общего числа), которые в сумме составляли более 90 процентов стоимости поставок. Затем точно таким же образом он выделил примерно те же 4 процента предметов материально-технического снабжения, которые обеспечивали 90 процентов боеспособности армии. В силу того, что некоторые единицы запаса материальных ценностей принадлежали к обеим категориям, в список наиболее важных изделий было включено 5 – 6 процентов их общего количества, независимо от того, в чем они измерялись – в долларах или в физических единицах. Макнамара настоял, чтобы каждое из этих изделий управлялось индивидуально с учетом мельчайших деталей. Остальные 94 – 95 процентов изделий, которые не представляли собой основной ценности ни с точки зрения их стоимости, ни с точки зрения повышения боеспособности, он предложил измерять на основе вероятностных и средние величин. Новая система измерения сразу же сделала возможной выработку эффективных решений, касающихся материально-технического обеспечения.
Наиболее действенным методом нахождения приемлемого измерения является личное участие в «обратной связи», только связь эта должна осуществляться до принятия решения.
Во всех кадровых вопросах, например, события измеряются на основании «усредненных данных»: потеря производительного времени из-за травматизма на сто работающих, средний процент прогулов на весь коллектив, средний процент невыходов по болезни на сто работающих и т. д. Руководитель, который отнесется к подобным событиям с повышенным вниманием, вскоре придет к выводу о необходимости использования других измерений. Средние величины вполне удовлетворяют цели страховых компаний, но они бессмысленны и даже обманчивы, если речь идет о принятии решений, касающихся личного состава.
На производственных предприятиях большинство несчастных случаев происходит на одном или двух участках. Большинство прогулов имеет место, как правило, в каком-то одном подразделении. Даже случаи невыходов по болезни, как нам известно, не подчиняются закону средних величин и сконцентрированы на очень небольшом участке рабочей силы – молодых и незамужних женщин. Действия, основанные на усредненных показателях, например в отношении снижения травматизма на предприятии, не приводят к желаемым результатам. Более того, вполне вероятно, что они могут даже усугубить ситуацию.
Подобно этому, отсутствие должного анализа ситуации было одной из важных причин, по которым автомобильная промышленность не сумела вовремя осознать необходимость повышения уровня безопасности самих машин. Автомобильные компании длительное время руководствовались условными средними величинами количества несчастных случаев на одну пассажиро-милю или одну машину. При более внимательном рассмотрении компании могли бы понять необходимость измерения степени серьезности травм, полученных при авариях. Это позволило бы им расширить горизонты повышения безопасности путем внесения соответствующих изменений в конструкции машин.
Нахождение приемлемого измерения отнюдь не является математическим упражнением, а есть суждение, связанное с определенным риском.
Суждение можно вынести только тогда, когда есть выбор. Суждение, при котором возможно лишь сказать «да» или «нет», не является суждением в прямом смысле слова. Только если имеются альтернативы, можно надеяться на сознательный выбор.
Учитывая это обстоятельство, эффективные управляющие всегда стремятся заручиться альтернативами измерений, с тем чтобы выбрать одно, наиболее подходящее.
Допустим, что имеется ряд измерений, касающихся предложения по капиталовложениям. Одно из них делает упор на продолжительности срока окупаемости. Второе базируется на степени рентабельности инвестиций. Третье исходит из объема ожидаемых доходов и т. д. Опытный управляющий не будет удовлетворен ни одним из подобных измерений, как бы сотрудники расчетного отдела его не уверяли в их «научности». Ему известно, пусть только из собственного опыта, что каждый из таких анализов имеет различные аспекты одного и того же решения, касающегося капитальных вложений. До тех пор, пока он не рассмотрит решение под самыми различными углами зрения, он не сможет выбрать метод анализа и измерения, наиболее подходящий для данного решения. К неудовольствию финансистов предприятия, такой управляющий будет настаивать на обсчете решения несколькими методами, с тем чтобы в итоге иметь возможность заключить: «Именно эта система измерения больше всего подходит для нашего решения».
Наше видение действительности сужается, если мы не имеем альтернатив.
Именно этим прежде всего объясняется, почему наиболее опытные руководители отбрасывают вторую основную заповедь, содержащуюся в учебниках по принятию решений, и стремятся создать обстановку полемики, а не единодушия.
Решения, принимаемые управляющими в современных организациях, как правило, не могут основываться на всеобщем одобрении. Качественные решения вырабатываются только в результате столкновения взглядов, высказывания разных точек зрения и выбора одного суждения из многих возможных. Таким образом, первое правило принятия решения может звучать так: «Если не имеется предварительных разногласий, невозможно выработать оптимальное решение».
Рассказывают, что Альфред Слоун на одном из заседаний руководителей компании сказал: «Господа, я полагаю, что все мы полностью согласны с предлагаемым решением». Все сидящие за столом одобрительно закивали головами. Тогда Слоун произнес следующее: «Я предлагаю отложить дальнейшее обсуждение этого вопроса до следующего заседания, когда у вас могут появиться свои собственные соображения по обсуждаемому мероприятию и даже возникнуть иное понимание его сути».