В последнее время я все чаще слышу от людей об организационном долге. Это аналог технического долга, представленный такими факторами, как предвзятое отношение на собеседовании и несправедливые механизмы компенсации. Это системные проблемы, мешающие организации реализовать ее потенциал. Как и в случае с техническим долгом, эти сложности не исчезают сами собой, потому что никогда не переходят в разряд наиболее срочных проблем (только если не становятся чересчур актуальными).
У организационного долга есть нестабильная часть – ее внезапное погашение наиболее вероятно и желательно, и я называю эту подгруппу организационным риском. В рамках организационного долга есть моменты, чаще всего вызывающие проблемы в работе компании. Я бы отнес их к организационным рискам. Самые яркие примеры из них: токсичная командная культура, утомительные плановые учения и бессмысленные проверки, лидер с трудным характером.
Все это можно выявить при общении с коллегами, во время встреч «один на один» с непрямыми подчиненными (16), а также в ходе организационных исследований мотивации сотрудников. Если вам не все равно, и вы слушаете своих людей, будет трудно не заметить эти изъяны. Но они очень плохо поддаются исправлению. И как же легко они накапливаются! Чем крупнее и старше ваша организация, тем больше подобных проблем свалится на ваши плечи.
НЕСВОЕВРЕМЕННОЕ РЕАГИРОВАНИЕ НА БОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ НА НИЖНИХ УРОВНЯХ, НА МОЙ ВЗГЛЯД, – ОСНОВНАЯ СЛАБОСТЬ РУКОВОДСТВА БОЛЬШИНСТВА КРУПНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ. КАК МОЖНО ОСТАВАТЬСЯ ЭМОЦИОНАЛЬНО ВОВЛЕЧЕННЫМ В ПРОБЛЕМЫ, С КОТОРЫМИ СТАЛКИВАЮТСЯ ПОДЧИНЕННЫЕ, ЕСЛИ ОНИ НАХОДЯТСЯ В САМОМ НИЗУ СПИСКА ВАШИХ ПРИОРИТЕТОВ?
Несвоевременное реагирование на больные вопросы на нижних уровнях, на мой взгляд, – основная слабость руководства большинства крупных организаций. Как можно оставаться эмоционально вовлеченным в проблемы, с которыми сталкиваются подчиненные, если они находятся в самом низу списка ваших приоритетов? В этот момент вы сбрасываете с себя ответственность, трансформируя собственную роль или выбирая позицию бессилия? Прячетесь за безразличием? Становитесь настолько суровы к себе, что закрываетесь от окружающих?
Со мной случалось все вышеперечисленное! И приятного было мало во всех случаях.
Вот моя стратегия эффективности: определите несколько областей, которые нуждаются в улучшении. Убедитесь, что добиваетесь прогресса, и дайте себе разрешение делать все остальное с меньшим усердием. Обсудите это с конкретным менеджером, выработайте четкий план и договоритесь о том, как будет выглядеть разумный прогресс. Пусть проблема осталась в зоне организационных рисков, но, по крайней мере, вы совместно наметите тот или иной курс.
ВЫ, КАК РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ, ЯВЛЯЕТЕСЬ ДЕРЖАТЕЛЕМ ПАКЕТА РИСКОВ. И РЕШЕНИЕ НЕКОТОРЫХ ЕГО АСПЕКТОВ ВАМ ПРОСТО НЕ ПОД СИЛУ. ЭТО НЕ ТОЛЬКО НОРМАЛЬНО, ЭТО НЕИЗБЕЖНО.
Итак, теперь у вас есть список организационных рисков, которые вы с уверенностью устраните. Но остальные аспекты все еще доставляют дискомфорт, и вы не уверены, что сможете быстро решить проблему. Что же с ними делать?
Я предпочитаю не забывать и про них.
Как правило, моя организационная философия заключается в том, чтобы стабилизировать работу постепенно: команда за командой, организация за организацией. Важно убедиться, что та или иная структура находится на пути к оздоровлению, прежде чем переключить свое внимание. Я стараюсь не перекладывать проработку организационных рисков на команды, хорошо исполняющие свои функции. Работу с некоторыми рисками уместно делегировать, но в целом я думаю, что подчиненным стоит поручать только разрешимые проблемы. Если не исключен плохой исход, полагаю, разгребать последствия придется вам. Наверняка вы сами отлично справитесь с организационными рисками, но полагаю, что у вас лучше других получится взять на себя за них ответственность.
Вы, как руководитель организации, являетесь держателем пакета рисков. И решение некоторых его аспектов вам просто не под силу. Это не только нормально, это неизбежно.
2.6. Планирование преемственности
Через два-три года работы на одной должности вы можете обнаружить, что скорость вашего обучения снизилась. Вы хорошо знаете свою команду, особенности отрасли больше не кажутся такими пугающими, как в начале пути, и вы разгадали тайну того, как добиться успеха в рамках своей компании. Это не только знак, что пора искать для себя следующую роль, но и отличная возможность приобрести опыт планирования преемственности.
Обдумывание того, как организация будет функционировать без вас, поиск пробелов и их последующее заполнение – важный момент роста для устойчивости всей организации. Об этом достаточно неловко говорить, и подобные вопросы часто замалчиваются. Хотя это невероятно важно для построения устойчивой организации.
2.6.1. Чем вы занимаетесь?
Первый шаг в планировании преемственности – выяснить, что вы делаете. На первый взгляд, вопрос легче легкого, но я обнаружил, что это на удивление трудно! Есть очевидные задачи, например, личные и общие встречи или планирование численности персонала. Однако есть сотня маленьких дел, о выполнении которых вы, вероятно, даже не задумываетесь.
Подход, который я выбрал, заключается в том, чтобы рассмотреть работу с разных точек зрения:
• Загляните в свой календарь и обозначьте свою роль в рамках встреч. Это касается как четко определенных обязанностей (например, вы должны быть в курсе повестки), так и более тонких моментов (например, вы тот, кто отстаивает идеи других, или человек, который достаточно дипломатичен, чтобы поднимать сложные вопросы).
• Сделайте второй заход в календарь и определите обязанности вне рабочих встреч, такие как проведение собеседований и найм.
• Оцените последние шесть месяцев на предмет регулярных процессов: это может быть планирование развития организации, калибровка производительности или работа с персоналом – и задокументируйте свою роль (17) в каждом из этих процессов.
• В каких областях ваши навыки и действия в большей мере дополняют ваших подчиненных? Как вы им помогаете? В чем они полагаются на вас? Возможно, это авторизованное одобрение, советы по работе в организации или опыт по технической части.
• Проверьте входящие чаты и электронные письма на предмет поступающих просьб и вопросов.
• Если вы ведете список дел, посмотрите, какие задачи вы закрыли за последние шесть месяцев. Обратите внимание на то, что хотели сделать, но постоянно откладывали.
• Подумайте о значимом взаимодействии с внешними контрагентами. Какие люди важны, кого можно отнести к стратегическим партнерам, о которых стоит знать другим сотрудникам?
В результате анализа по всем направлениям у вас получится довольно длинный список. Покажите его нескольким людям, с которыми тесно сотрудничаете, попросите подумать, не упустили ли вы что-нибудь. Поздравляю, теперь вы знаете, в чем заключается ваша работа!
Рисунок 2.10. Планирование преемственности.
2.6.2. Заполните пробелы
Теперь пройдитесь по каждому пункту списка: определите людей, которые готовы взяться за ту или иную работу. Отлично, эти пункты можно вычеркнуть.
Что касается задач, для которых сегодня нет очевидных преемников, наметьте несколько человек, потенциально способных их выполнить. (В зависимости от размера вашего списка может быть уместно объединить похожие элементы в группы, чтобы сократить время на выполнение этого пункта.)
Если вы работаете в стабильной компании, то, скорее всего, обнаружите небольшое количество пробелов, которые не мог бы легко заполнить кто-то другой. Однако если ваша компания переживает период гиперактивного роста (18), то, как правило, все сотрудники уже на пиковых должностях своих карьерных лестниц. Потому планирование преемственности в данной части плана может порасти зияющими дырами.
Рассортируйте проблемные области по двум группам:
1. В первую должны попасть пробелы, которые легче всего заполнить. Возможно, потребуется регламент или краткое введение в курс дела, но вы должны быть в состоянии закрыть каждый менее чем за четыре часа.
2. Вторая группа – самые сложные для устранения пробелы. Это те области, в которых вы представляете уникальную ценность для компании, где другим сотрудникам не хватает навыков, а выполнение задач действительно важно. Будьте готовы, что заполнение прорехи подобного рода потребует постоянных усилий в течение нескольких месяцев.
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРЕЕМСТВЕННОСТИ ПОМОГАЕТ СОЗДАТЬ УСТОЙЧИВУЮ ОРГАНИЗАЦИЮ, А ТАКЖЕ ВЫСВОБОЖДАЕТ ВРЕМЯ ДЛЯ РОСТА И ПЕРЕХОДА К БОЛЕЕ ОТВЕТСТВЕННЫМ РОЛЯМ.
Составьте план, чтобы устранить все «легкие» пробелы и один-два из группы «тяжелых». Добавьте это в список личных целей. Поздравляю, вы завершили раунд планирования преемственности!
Это не одноразовый инструмент, а скорее отличное упражнение. К нему можно прибегать раз в год для определения задач, которые можно делегировать. Планирование преемственности помогает создать устойчивую организацию, а также высвобождает время для роста и перехода к более ответственным ролям. Базовое представление о том, как вы организовали преемственность, можно получить, взяв двух- или трехнедельный отпуск и посмотреть, какие задачи подвисают в ваше отсутствие.
Эти пункты могут стать началом списка на следующий год!
Глава третьяИнструменты
Рисунок 3.1. Схема системы найма и обучения новых менеджеров.
Спросите, чем ваш менеджер гордится больше всего? Вероятно, услышите историю о том, как он помог кому-то вырасти в профессиональном плане. Если ему же задать вопрос о его самом сложном опыте, скорее всего, это будет рассказ об увольнении, реорганизации, изменении направления деятельности компании или о том, как она переживала экономический спад. В менеджменте изменения являются катализатором усложнения.