Шаг шестой: управление эмоциями других
Мысленно начните с конца.
Узнайте свою команду
Как указано в Шаге первом этой книги, вы должны познакомиться со своими подчиненными и коллегами-руководителями таким образом, чтобы это было значимое общение, а не формальная процедура. Для этого вам нужно проводить время с каждым человеком и всем коллективом.
Только когда вы начнете строить значимые отношения с окружающими, вы сможете начать оценивать мотивационные ценности людей. Это также поможет вам приобрести знания об их нормальном характере, чтобы вы могли обнаружить любые отклонения от этой базовой линии. Для этого нужно время.
Давайте спланируем, как вы можете это сделать.
• Как вы спланируете время, чтобы охватить всех членов вашей команды?
• Что может помешать вам?
• Как вы преодолеете эти барьеры?
Проведение времени в общении с сотрудниками – один из самых отрицаемых подходов к деятельности руководителя, поскольку большинство считает, что занятость делами, то есть постоянные ответы на электронные письма и участие во всех производственных собраниях, важнее для организации. Действительно, эти действия полезны, но только частично. В инструменте самооценки под названием Strengths Deployment Inventory (SDI) / «Способы развития сильных сторон», который помогает людям управлять конфликтами и улучшать отношения с окружающими, существует различие между вознаграждаемым и предпочтительным поведением. В некоторых организациях очень быстро становится ясно, что есть способ работы, который является как приоритетным, так и вознаграждаемым. Действия, на которые он вдохновляет, могут не годиться для отчетов, но именно к ним топ-менеджмент обращается в поисках обновления и прогресса. В зависимости от культуры организации и того, как осуществляется руководство, выстраиваются интересы генерального директора или начальника отдела. Руководителю стоит рассмотреть, какое поведение является вознаграждаемым в вашей организации, чтобы сравнить его с вашим предпочтительным поведением или способом работы.
Проводить время в коллективе, где не реализуются ваши ценности и недостижима зона комфорта, но при этом оставаясь в рамках вознаграждаемого поведения, не только утомительно, но и приводит к отрицанию потребностей ваших подчиненных. Примите некоторые самостоятельные решения в качестве лидера, а затем выстраивайте приоритетность задач таким образом, чтобы ваша команда не только хорошо работала, но и позволяла вам стратегически размышлять о том, как достичь оптимальной организационной цели с той группой людей, которыми вам поручено управлять. Вы можете сделать это наиболее эффективно, поместив правильных людей в нужные места, убедившись, что они достаточно квалифицированы и оснащены, чтобы выполнять работу без помех, эмоциональных или иных.
Преимущества знания вашей команды
В Шаге втором мы говорили о колесе эмоций Плутчика, с помощью которого можно измерить эмоции от наиболее слабых до самых интенсивных. Ваша способность выявлять эмоции на наименее интенсивной стадии сэкономит ваше время позже, поскольку люди находятся в пределах контролируемых эмоций и вы сможете легко привести им свои доводы.
Здесь в произвольном порядке приведены некоторые вещи, о которых нужно думать, когда вы управляете эмоциями других.
• Существует тонкое равновесие между определением эмоций, а затем принятием решения о том, как управлять ими.
• Если у вас хорошие отношения с человеком, работать будет намного легче, поскольку между вами установлено доверие.
• Не надо сражаться с человеком, а лучше стремиться к достижению более глубокого понимания того, что́ именно влияет на него вне конкретного инцидента, в котором вы его видите.
• Если вы заметили какое-то поведение, отличное от привычного, попробуйте оценить, происходит ли что-то более глубокое в человеке. Полезно:
– убедиться, что, возможно, это его предпочтительный подход ко всему происходящему, то есть, будучи робким, человек часто ожидает, что в любой ситуации произойдет нечто худшее;
– попытаться развеять опасения, спросив, о чем человек думает, внимательно выслушать ответы и, если возможно, оказать некоторую помощь или поддержку.
Как изменить чей-то эмоциональный отклик
Когда люди находятся в эмоциональном состоянии, часто бывает сложно урезонить их, но есть несколько базовых приемов, которые вы можете использовать, чтобы начать управлять их эмоциональным состоянием. Ниже приводятся примеры некоторых методов, которые вы вполне можете приспособить к своему контексту, хотя он, безусловно, может быть намного сложнее.
1. Измените их окружающую среду. Часто люди (например, кейс Марка в Шаге пятом) подвергаются стрессу на работе, поэтому удаление их из ситуации, вызывающей сильное беспокойство, может уменьшить чувство угрозы. Это может быть просто прогулка по улице или чашка кофе в местном кафе. Важно создать человеку безопасное пространство, чтобы он не чувствовал себя еще более уязвимым и параноидальным из-за выхода из зоны комфорта. Было бы хорошо спросить сотрудника, куда он хотел бы пойти.
2. Не прощупывайте и не давите. Некоторым людям нужно много времени, чтобы иметь возможность признать или даже выяснить, что с ними происходит. Это может означать, что вам нужно встретиться с человеком не один раз, чтобы получить представление о его состоянии. Лучше подождать, пока он не придет в себя, а не заставлять его признать, что что-то не так.
3. Задавайте вопросы и слушайте. Если кто-то хочет открыться вам, используйте коучинг и тактичные методы исследования, чтобы начать процесс понимания происходящего. Это открытое пространство даст сотруднику время подумать в процессе ответа и, в лучшем случае, понять, что ему делать. Открытые вопросы, такие как «что», «почему», «как», «расскажите мне», полезны для вытягивания из него развернутого ответа с опорой на его знания и чувства. Осознание того, что человеку предоставлено время для того, чтобы выговориться, может подействовать на него освежающе. Важно в этот момент слушать внимательно, не отвлекаясь на телефонные звонки или мысли о предстоящей встрече с кем-то еще, так как это может привести к тому, что вы мысленно будете отсутствовать во время беседы.
4. Не судите. Как указано в Шаге первом этой книги, каждый из нас живет своей жизнью и имеет собственный набор ценностей. Следовательно, важно, чтобы вы не слишком легко навязывали свои взгляды человеку, который решил открыться вам. Его чувства имеют право на существование, и признание этого является важным условием формирования доверия. Возможно, что человек чувствует иначе из-за того, что живет по-другому. Однако, открыто слушая и не вынося суждений, вы можете помочь собеседнику понять, что влияющий на него раздражитель может быть следствием неотыгранной эмоции.
5. Получите помощь. Большинство руководителей и управленцев относительно квалифицированны во многих областях. Однако если вы рассчитываете на честную и продуманную реакцию от тех, чьими эмоциями вы пытаетесь управлять, то выясните, насколько вы продвинуты в качестве психолога или терапевта. Возможно, обнаружится некая глубоко укоренившаяся проблема, влияющая на работу человека, но вы недостаточно квалифицированны, чтобы помочь ему справиться с этим, или же она небезопасна для вас. В большинстве компаний в штате есть психологи-консультанты, которые могут анализировать такие ситуации квалифицированно. Нужно действовать продуманно и не пренебрегать человеком, не давать ему почувствовать, что вы его выслушали для того, чтобы использовать в своих целях.
Управление неуправляемым
Однако, даже старательно выполняя вышеуказанные советы, вы все равно можете сталкиваться со странным или неуправляемым поведением. В таком случае, скорей всего, ваш сотрудник не имеет абсолютно никакого представления о том, что на самом деле с ним происходит. Это может быть довольно опасно, поскольку он может нанести серьезный ущерб организации, убедив себя в том, что он совершенно прав, а все остальные ошибаются. На самом деле он просто фантазирует, и поддержать его в таких фантазиях может быть опасно.
Кейс. Темная сторона эмоциональной гибкости
Вот пример менеджера, которому довелось столкнуться с сотрудницей с глубоко укоренившимися эмоциональными, по сути, психологическими проблемами, которые она не могла распознать и уж тем более справиться с ними.
Мэтт нанял Карли на руководящую должность в свою крупную компанию, оказывающую профессиональные услуги. Он был очень удивлен, прочитав ее резюме, поскольку она ранее работала в фирмах намного больше и авторитетнее, чем его. Он радовался, когда она приехала на собеседование, и был действительно впечатлен ее скромностью и готовностью работать на меньшую компанию, что открыло бы новые горизонты для сотрудников Мэтта.
Принимая Карли на работу, Мэтт отдавал себе отчет, что с ней нужно будет применять другие методы руководства, поскольку Карли была опытной и, скорее всего, не обрадовалась бы слишком навязчивому контролю и требованиям дотошной отчетности. Мэтт решил использовать шанс извлечь максимум из этого таланта, который осчастливил его компанию своим присутствием. В первые несколько недель Мэтт начал слышать высказывания сотрудников о том, что Карли была довольно сложной и грубоватой. Он не придал особого значения этим оценкам, поскольку понимал, что она делает первые шаги в новом коллективе, и решил, что не будет ее беспокоить. Он продолжал выстраивать их отношения и дал Карли возможность регулярно делиться с ним мыслями и переживаниями. Иногда она высказывала, что коллеги уступали ей в интеллекте, что ставило Мэтта в неудобное положение. Тем не менее он внимательно слушал, поощряя ее продолжать работать с коллегами и ближе знакомиться с организацией. Он заметил, что у Карли был довольно искаженный взгляд на реальность – ее коллеги представляли происходящее совсем по-другому.
После шести месяцев работы и серии еженедельных встреч Мэтт решил, что ему нужно общаться с Карли чуть реже, раз в две-три недели, чтобы уменьшить ее зависимость от него и поощрить ее доверять окружающим. Он и не догадывался, что это решение привело Карли в ярость. Она восприняла это как оскорбление и начала подозревать, что Мэтт собирается ее уволить. Мэтт не обращал внимания на эту паранойю, поскольку Карли никогда не сообщала ему, насколько расстроилась из-за сокращения их встреч. Вместо того чтобы поддерживать с ней связь, Мэтт надеялся, что созданный им вакуум побудит ее искать контакты с другими коллегами и начать строить отношения с ними. Это оказалось его главной ошибкой.
Несколько недель спустя, когда Мэтт спросил своих коллег о Карли, один из них ответил, что она чувствует себя не в своей тарелке. Мэтт немедленно пригласил Карли поговорить за чашкой кофе, и она согласилась встретиться через несколько дней. Когда Карли прибыла на встречу, Мэтт увидел, что ее тело закрыто и она рассержена. Мэтт спросил о том, как ее дела, но она яростно взорвалась, обвинив его в подрыве ее авторитета и в том, что он не предоставил ей равных с другими сотрудниками возможностей. Мэтт был поражен. Он как раз работал над тем, чтобы Карли было комфортно заниматься специальными проектами, и готовился подключить ее к предстоящему амбициозному проекту. Мэтт попытался урезонить ее, но она рассерженно заявила, что Мэтт некомпетентен и что все остальные в компании тоже так думают. Тогда Мэтт решил закончить встречу и предложил обсудить все позже. Карли выбежала из комнаты. Несколько дней спустя она встретилась с начальником Мэтта, заявив о своей готовности подать ему официальную жалобу и объясняя это тем, что Мэтт плохо к ней относится, забрал у нее ряд проектов и препятствует ее продвижению в организации. Мэтт был шокирован и чувствовал себя преданным, потратив столько времени на Карли и защищая ее от тех, кто относился к ней скептически.
Данный кейс иллюстрирует высокий уровень сложности взаимоотношений с окружающими. Вы можете делать все возможное, чтобы как можно лучше управлять людьми, но особенности восприятия часто приводят к ситуациям, подобным описанной выше, делая вас мишенью для таких людей, как Карли.
Оказалось, что у Карли были серьезные психологические проблемы, которые она прекрасно научилась скрывать, представляя себя очаровательным гением, мастером своего дела. Но на самом деле все было не так. Она умело маскировала свое беспокойство, наставляя других и постоянно критикуя окружающих, как будто они были причиной всего, что в мире не так. Она выстроила собственную реальность, которая основывалась на ложных самооценках, при этом умудрилась добиться власти и авторитета, чтобы не позволить никому подвергнуть сомнению ее преданность делу. Когда кто-то пытался понять, что с ней происходит, она поворачивала разговор таким образом, что обвиняла говорящего, будто он ее преследует. Такая пугающая тактика часто характерна для людей с психопатическими наклонностями. Руководителю полезно знать, как выглядят подобные наклонности и как управлять ими.
Психопатия на рабочем месте
Есть несколько исследований, посвященных психопатам, бросившим якорь в той или иной организации. В книге Бабьяка и Хеа Snakes in Suits /«Змеи в костюмах» авторы предполагают, что у одного из 100 человек обнаруживаются психопатические наклонности, а среди руководителей это соотношение может быть один к десяти. Такие черты, как безжалостность, бесстрашие, обаяние, убежденность, эгоцентризм, импульсивность, отсутствие совести и эмпатии, – это общие черты их характера. Вот некоторые черты психопата в организации.
• Эмоциональные манипуляторы. Бедолаги с психопатическими наклонностями часто взывают к смягчающим обстоятельствам и молят о поддержке и понимании, чтобы сместить фокус с их собственного поведения. Вам как руководителю с этим может быть сложно справиться, поскольку в кейсе с Карли, например, ее поведение, скорее всего, было упреждающим ударом, призванным скрыть тот факт, что она не собиралась выполнять цели, поставленные на год.
• Наступательное очарование. Психопаты на работе умеют мастерски произвести блестящее первое впечатление, и какое-то время их будут воспринимать как совершенно очаровательных. Они «включают» очарование на старте отношений, а затем медленно уменьшают его, чтобы породить сомнения в человеке, которым они манипулируют. Они часто сметают людей с ног, заставляя их почувствовать, что именно они – главные в офисе, оставляя у жертвы ощущение запутанности и неуверенности.
• Нарциссизм. Большинство психопатов крайне корыстны и обладают высокомерным, претенциозным и эгоцентричным стилем межличностного общения. Характер их взаимоотношений как в личной, так и в корпоративной жизни часто бурный и недолговечный. Они видят себя более опытными, чем окружающие, и проводят много времени в ожидании похвал (отсюда и масштаб реакции Карли в кабинете Мэтта).
• Их ничто не трогает. Психопаты никогда не берут на себя ответственность за ошибки и плохое поведение. Они также мастерски стряпают улики, чтобы кто-то другой выглядел виноватым и на него можно было бы переложить вину.
• Никаких эмоций. У большинства психопатов часть мозга, ответственная за эмоцию, неактивна (или даже полностью выключена), что означает, что этот человек не испытывает нормальных чувств, подобно остальным людям. Ему не знакомы страх, сожаление, отвращение и стыд. Они отлично имитируют эти и другие эмоции, чтобы манипулировать другими, если это поможет им продвинуть свою собственную повестку дня. Если у вас есть коллега, который склонен к экстремальным проявлениям эмоций, но быстро возвращается к нормальному состоянию, как будто ничего не случилось, тогда вы можете задуматься, действительно ли он или она что-то чувствует.
Вышеприведенный список может помочь вам распознать людей, у которых есть психопатические наклонности, однако важно, чтобы вы не относились ко всем, кто проявляет недостаток эмпатии или выглядит высокомерным, как к психопатам.
Как бороться с психопатом на работе
Полезно понять, как эти люди могут вести себя в действительности. Д-р Джон Кларк дает несколько советов, как бороться с такими людьми.
1. Изучите информацию о психопатах: полезно знать, с чем вы имеете дело.
2. Не изолируйтесь. Скорее всего, ваши коллеги тоже страдают.
3. Получите поддержку, поговорите с семьей и друзьями. Если ситуация накалится, поговорите с вашим руководителем или обратитесь в отдел кадров.
4. «Продвигайте» себя в компании, пусть другие сотрудники сразу узнают о ваших достижениях, прежде чем офисный психопат украдет их или попытается уничтожить вашу репутацию.
5. Удалите психопатов из организации как можно быстрее. Это может показаться пораженческим вариантом, но стратегия увольнения может быть лучшим подходом для таких неуправляемых людей.
Вы будете рады узнать, что управлять эмоциями более стабильных людей немного легче. Будем надеяться, что вы сможете определять особенности поведения окружающих достаточно рано, чтобы попытаться изменить ситуацию и блокировать их, прежде чем они нанесут ущерб человеку или организации.
Подумайте о ситуации, в которой кто-то из вашей команды отреагировал слишком эмоционально и несоразмерно событию.
• Опишите ситуацию, контекст, других вовлеченных людей.
• Какова была явная эмоция члена команды?
• Какое влияние это оказало на окружающих? Что они сделали или сказали?
• Говоря об этом человеке, определите, каково его обычное или преобладающее настроение?
• Потратили ли вы время, чтобы понять, что могло с ним произойти?
• Дошли ли вы до сути того, что происходило с ним и вызвало такой ответ?
• Что вы узнали о человеке в результате?
В итоге
Распознавание своих эмоций и управление ими – это трудная задача. Но еще более серьезным вызовом для руководителя является управление эмоциями других людей. Вы увидите, прочитав эту главу, что при выработке такого навыка необходимо иметь в виду, каким может быть непредсказуемое поведение, и реакцию тех, кем вы пытаетесь управлять. Прямолинейность, которая предполагает разговор с человеком и угадывание его диагноза, не столь однозначна. В любом случае не надейтесь, что проблемы решатся путем их игнорирования.
Поэтому найдите время, чтобы распознать эмоцию, следуйте за ней, постарайтесь понять, что лежит в ее основе, – и это запустит процесс изменения одного настроения людей на другое. Потребуется мастерство и терпение, которым не научиться за один день, но как только вы этому научитесь, то почувствуете себя увереннее в сложных столкновениях с людьми, а также сможете выстраивать более глубокие и более тесные связи с окружающими.