Я позаимствовал эту идею у величайшего защитника НФЛ Кертиса Мартина. Кертис начал жить в парадигме «Каждый вдох» за много лет до того, как мы встретились. Он неохотно увлекся футболом и не играл до младших классов в средней школе, пока тренер не убедил Кертиса, что вступление в команду позволит ему на три часа в день уходить с опасных для жизни улиц его района в Питтсбурге. Однажды Кертиса приняли за другого человека и приставили пистолет к его лбу – курок был нажат, но пуля застряла. К выпускному классу его приглашали все крупные колледжи. Он выбрал ближайший колледж Питта. Несмотря на травмоопасную карьеру в колледже, в Кертисе было достаточно таланта, чтобы клуб New England Patriots отобрал его в третьем раунде в 1995 году. В то время как большинство молодых спортсменов обычно рассматривают день драфта (день отбора) как выигрыш в лотерею, первой мыслью Кертиса было: «Я не хочу этого делать». Пастор убедил его остаться в футболе, показав, как НФЛ может стать средством для создания остальной части его жизни, которую он хотел посвятить служению другим. Эта мысленная картина дала Кертису цель и мотивацию. Он бы играл в футбол в качестве инвестиции в себя после ухода из НФЛ. Это не обычная мотивирующая сила для элитных спортсменов. Они любят соревноваться и одержимы победой сейчас – будущее само о себе позаботится. Но Кертис играл в долгую игру. Он ушел в отставку четвертым лучшим нападающим в истории НФЛ (после Эммитта Смита, Уолтера Пейтона и Барри Сандерса) после травмы, положившей конец карьере в его одиннадцатом сезоне в НФЛ. Во время своей игровой карьеры он основал фонд Curtis Martin Job, который поддерживает матерей-одиночек, инвалидов и молодежь из группы риска. В свой первый день в качестве бывшего футболиста Кертис горел желанием пожать руку будущему, в которое он вложил деньги двенадцать лет назад. Он жил своей новой жизнью[5].
История Кертиса Мартина – положительный пример инвестирования в ваше будущее. Гюнтер, преисполненный сожалением генеральный директор, представленный ранее, является негативным примером. Он работал всю свою жизнь, зарабатывая достаточно денег, чтобы его троим детям не приходилось работать так усердно, как ему. Чудовищная ошибка. Дети не были ни благодарны, ни продуктивны из-за денег, которые они использовали как разрешение ничего не делать. Гюнтер не инвестировал деньги в свое будущее «я» или в свое отцовское наследие. Он просто сделал подарок. Разница велика. Инвестиции приносят ожидаемую отдачу. Подарок приходит без каких-либо условий. Он сделал своим детям подарок, которого они не заслужили, надеясь на отдачу, но так и не сформулировал, чего ждет от них взамен. В конце концов Гюнтер не получил ни их благодарности за свою жертву, ни удовлетворения от того, что видел, как они создают свою собственную продуктивную жизнь. Гюнтер сравнил свое сожаление с неожиданным финалом фильма «Мост через реку Квай». В фильме британский военнопленный полковник Николсон обнаружил, что солдаты союзников заминировали мост, который он построил для японцев. Николсон сделал это, чтобы помочь своим войскам поддерживать боевой дух во время плена, и так неуместно гордился своими достижениями, что сначала пытался саботировать попытку разрушить его. Наконец осознав свою глупость, он сказал: «Что я наделал?» – а затем упал на поршень, чтобы самому разрушить мост.
Если бы Гюнтер написал письмо своему будущему «я», жизнь его детей могла бы сложиться по-другому.
Второе письмо – это нечто большее, чем просто упражнение в изложении ваших целей. Оно заставляет вас в настоящем рассматривать свои благонамеренные усилия как инвестиции в людей, за воспитание которых вы несете наибольшую ответственность: в себя и в тех, кого вы больше всего любите. Это не подарок – вы ожидаете от них отдачи.
Глава 2Что мешает вам создать свою собственную жизнь?
В начале 2000-х я начал проводить по восемь дней в году на курсах по лидерству для руководителей компании Goldman Sachs и их ведущих клиентов. Моим связующим звеном в могущественной фирме с Уолл-стрит был Марк Терчек – мужчина лет сорока, который курировал учебные программы компании и их инвестиции в сектор образования. Марк был типичным представителем Уолл-стрит: умный, харизматичный, энергичный и полностью сосредоточенный на том, чтобы вкладывать деньги в работу фирмы. Но в то же время он был скромен и невероятно хорошо сложен. Марк практиковал йогу, был строгим веганом, участвовал в соревнованиях по триатлону и был ярым защитником окружающей среды. В 2005 году его пригласили создать группу по экологическим рынкам фирмы и управлять ею. Три года спустя, благодаря глубоким связям Марка в этой области, ему позвонил друг из фирмы по поиску руководителей, чтобы предложить кандидатов на должность генерального директора Nature Conservancy, крупнейшей экологической некоммерческой организации в Соединенных Штатах. Пока Марк думал о других людях и их квалификации, ему в голову пришла неожиданная мысль: «А что насчет меня?» Он идеально подходил для этой работы. Nature Conservancy – это, по сути, филантропический «банк», делающий свои пожертвования и ежегодные взносы на покупку обширных участков природы, нуждающихся в защите. Финансовая дисциплина и опыт Марка были главной квалификацией. К тому же в глубине души он действительно этого хотел. Его жена Эми, столь же убежденная защитница окружающей среды, поддержала это решение.
К тому времени у нас с Марком сложились доверительные отношения, поэтому я пригласил его к себе домой на ранчо Санта-Фе, где мы могли провести пару дней вдали от городского шума, чтобы обдумать дальнейшие шаги. Должен ли он завершить успешную карьеру в Goldman и перевезти своих четверых детей из Нью-Йорка в Вашингтон, чтобы руководить некоммерческой организацией?
Чем больше мы разговаривали, тем яснее становилось, что плюсы перевешивают минусы. И все же Марк колебался.
За несколько часов до его обратного рейса в Нью-Йорк, он все еще находился в подвешенном состоянии. Поэтому я пригласил его прогуляться по лесам и тропинкам для верховой езды в нашем районе. Я часто проделывал это с клиентами: погружение в природу очищает разум.
В какой-то момент, поскольку он все еще никак не мог принять решение без убедительной причины на это, я спросил Марка: «Почему ты не можешь согласиться? Это ведь не окончательное предложение. Это всего лишь собеседование».
«Боюсь того, что подумают обо мне коллеги из Goldman, если я получу эту работу», – сказал он.
Я не поверил своим ушам. Мы потратили часы на изучение его карьеры, навыков, его интеллектуальных интересов, успехов и поражений. Марк отдал фирме всю свою сознательную жизнь – двадцать четыре года. Он идеально подходил для новой работы, к тому же мог позволить себе снижение зарплаты (компания Goldman девятью годами ранее гарантировала ему финансовую безопасность). У него не было никаких оправданий, чтобы не претендовать на эту должность, и все же единственное, что его удерживало, – абсурдный страх того, что коллеги подумают, будто Марк сдается и недостаточно вынослив, чтобы вынести тяготы Уолл-стрит?
Я схватил Марка за руку и посмотрел ему прямо в лицо.
«Черт возьми, Марк. Когда ты собираешься начать жить своей собственной жизнью?»
На протяжении многих лет я консультировал руководителей по поводу правильного выбора времени для ухода с серьезной должности – и слышал все отговорки для того, чтобы остаться. В основном это были вариации на три темы:
• Аргумент о незаменимости: Компания нуждается во мне.
• Аргумент победителя: У нас сейчас тяжелый период. Еще слишком рано уходить.
• Аргумент «некуда идти»: Я понятия не имею, что хочу делать дальше.
Но я никогда не слышал, чтобы кто-то на уровне Марка отказывался от мечты из-за того, что подумают его коллеги. Моя фраза, должно быть, попала в цель, потому что на следующий день Марк позвонил руководителю отдела кадров, предложив свою кандидатуру, и вскоре после этого ушел из Goldman, чтобы стать генеральным директором Nature Conservancy. Тот случай с Марком послужил толчком к созданию этой книги и концепции «заслуженной жизни», хотя в то время я об этом еще не знал.
Десять лет спустя, после того как его работа в Службе охраны природы увенчалась большим успехом, Марк напомнил мне о нашем одностороннем споре.
Мои слова – «Черт возьми, когда ты собираешься начать жить своей собственной жизнью?» – так ярко запечатлелись в его мозгу, функционируя как своего рода мнемоническое устройство, что напоминали ему оставаться верным вещам, которые придают его жизни смысл и цель.
Быть хорошим мужем и отцом. Вносить свой вклад. Спасать планету. (Ну, вы понимаете, так, по мелочи.)
Честно говоря, я уже и забыл наш разговор на дороге, но звонок Марка вернул меня к его позиции в тот день, в частности, к его сбивающему с толку страху перед тем, что подумают о нем коллеги. Я не мог понять, как страх Марка перед чужим мнением почти заморозил его в результате попытки устроиться на работу в другую компанию – выбор, который вызвал бы у него сожаление. (Мы не чувствуем сожаления из-за того, что пытались и потерпели неудачу; мы сожалеем, что не попробовали.)
После того как я повесил трубку после разговора с Марком, меня поразило еще одно воспоминание. Я вспомнил своего друга, покойного доктора Рузвельта Томаса-младшего, гарвардского доктора философии в области организационного поведения, который изменил отношение корпоративной Америки к разнообразию рабочих мест. Одним из важнейших осознаний Рузвельта было недооцененное влияние референтных групп в повседневной жизни. В начале моей карьеры мы совместно написали статью на эту тему, хотя только он сделал это частью работы своей жизни.
Каждый из нас, утверждал Рузвельт Томас, чувствует эмоциональную и интеллектуальную связь с определенной группой населения. Сегодня мы думаем об этой концепции как о «трайбализме», но в начале 1970-х годов идея референтных групп для объяснения социальных потрясений и различий между людьми была прорывной. Референтная группа может быть обширной, как сообщество определенной религии или политической партии, или она может быть такой же маленькой, как, скажем, люди, которые любят американскую рок-группу Phish (они же Phish-heads). Было бы невозможно зарегистрировать все референтные группы в Соединенных Штатах. Их больше, чем хэштегов в Twitter, и они размножаются как кролики. Мысль Рузвельта Томаса заключалась в том, что, если вы знаете референтную группу человека – с кем или с чем он чувствует глубокую связь, на кого он хочет произвести впечатление, чье уважение жаждет получить, – вы можете понять, почему он так говорит, думает и ведет себя. (Следствием здесь является то, что у большинства из нас также есть