6. Как быть, если они сильнее? Обдумайте НАОС
К чему говорить об интересах, вариантах и объективных критериях, если другая сторона изо всех сил отстаивает изначально занятую позицию? Что вам делать, если другая сторона богаче, имеет хорошие связи, отличный персонал или более мощное оружие?
Никакой метод не гарантирует успеха, если все преимущества в руках другой стороны. Никакая книга по садоводству не поможет вам вырастить лилии в пустыне или кактусы на болоте. Если вы приходите в антикварный магазин, чтобы купить серебряный сервиз эпохи Георга IV, который стоит несколько тысяч долларов, а в кармане у вас всего сотня, даже владение искусством принципиальных переговоров в совершенстве окажется здесь бессильным. В ходе любых переговоров возникают реалии, которые очень сложно, а то и невозможно изменить. Любой метод ведения переговоров должен обеспечивать вам две возможности. Во-первых, он должен защитить вас от заключения невыгодного соглашения. Во-вторых, он должен помочь вам получить максимально возможную выгоду и наилучшим образом обеспечить ваши интересы. Давайте же рассмотрим оба аспекта.
Самозащита
Если вы изо всех сил пытаетесь успеть на самолет, значит, у вас есть какая-то чрезвычайно важная цель. В противном случае вы спокойно полетели бы следующим рейсом. Переговоры часто ставят участников в подобную ситуацию. Вы, к примеру, тревожитесь о том, что вам не удастся достичь соглашения по важному деловому вопросу, в который вы вложили много времени и средств. В подобных условиях основная опасность заключается в том, что вы можете чрезмерно пойти навстречу другой стороне, причем слишком быстро. Сладкая песня «Давайте все подпишем и покончим с этим» звучит очень соблазнительно. И в результате вы подписываете соглашение, которое должны были бы отвергнуть.
Цена использования нижней границы. Участники переговоров пытаются защитить себя от подобного исхода, заранее определив для себя наименее выгодный результат — свою «нижнюю границу». Если вы покупаете, нижняя граница — это самая высокая цена, какую вы можете заплатить. Если вы продаете, нижняя граница — это самая низкая цена, за какую вы можете продать. Вы со своей супругой можете запросить за свой дом 200 тысяч долларов и заранее условиться, что не продадите его меньше чем за 160 тысяч.
Если вы установите нижнюю границу, вам будет легче сопротивляться давлению и искушениям момента. В примере с домом покупатель может не иметь возможности заплатить вам больше 144 тысяч долларов. Все участники сделки отлично знают, что сами вы купили этот дом в прошлом году всего за 135 тысяч. В такой ситуации, когда вы имеете возможность заключить сделку, а покупатель нет, риелторы и все заинтересованные стороны могут обрушиться на вас с уговорами. Заранее определенная нижняя граница удержит вас от заключения соглашения, о котором вы впоследствии пожалеете.
Если на вашей стороне сразу несколько участников, совместно принятая нижняя граница не позволит никому дать понять другой стороне, что вы можете согласиться и на меньшее. Нижняя граница ограничивает авторитет адвоката, брокера или другого агента. «Постарайтесь получить наилучшую цену, но я не даю вам разрешения продавать дом меньше чем за 160 тысяч долларов», — можете сказать вы. Если ваша сторона представляет собой слабое объединение журналистских профсоюзов и вы ведете переговоры с ассоциацией издателей, соглашение о нижней границе снижает риск того, что объединение будет расколото с помощью каких-то предложений другой стороны.
Однако защита собственных интересов с помощью определения нижней границы дорого обходится. Такая стратегия ограничивает вашу способность использовать в собственных интересах то, что вы узнали в ходе переговоров. Нижняя граница — это по определению такая позиция, которая не может быть изменена. Вы должны стать глухи, заранее решив, что никакие слова и действия другой стороны не заставят вас повысить или понизить нижнюю границу.
Нижняя граница подавляет и воображение. Она снижает стремление к изобретению новых решений, которые позволили бы согласовать различные интересы взаимовыгодным для всех участников образом. Почти в каждых переговорах имеется несколько переменных. Вместо того чтобы просто продавать свой дом за 160 тысяч долларов, вы можете лучше защитить свои интересы, получив 135 тысяч, но в то же время ограничив право покупателя на перепродажу дома, сохранив за собой право в течение двух лет использовать имеющийся при доме амбар и два акра пастбища. Если вы будете настаивать на нижней границе, то вряд ли сумеете выработать творческое решение, подобное этому. Нижняя граница по своей природе жестка, а порой она бывает и слишком жестка.
Более того, нижняя граница зачастую оказывается слишком высока. Предположим, вы сидите за обеденным столом и обсуждаете с родственниками, за какую цену можно было бы продать дом. Один из родственников предлагает 100 тысяч. Другой заявляет: «Мы должны получить не меньше 140». Третий восклицает: «140 тысяч за такой дом?! Это безумие! Он стоит по меньшей мере 200 тысяч!» Кто из сидящих за столом возразит такому предложению — ведь более высокая цена выгодна для всех? Будучи однажды определенной, нижняя граница редко изменяется. Слишком высокая нижняя граница не позволит вам продать дом даже в том случае, если это нужно было сделать обязательно. В других обстоятельствах нижняя граница может быть слишком низкой.
Вместо того чтобы продавать дом за подобную цену, вам стоило бы просто сдать его в аренду.
Короче говоря, установление нижней границы может защитить вас от принятия абсолютно невыгодного предложения, но в то же время может помешать обеим сторонам сформулировать творческое решение, выгодное для всех участников. А случайно установленная цифра никоим образом не определит то, сколько вы должны получить.
Есть ли альтернатива нижней границе? Есть ли способ достижения соглашения, который защитит вас от невыгодной сделки и не позволит отклонить по-настоящему выгодное предложение? Да, такой способ есть!
Вырабатывайте наилучшую альтернативу обговариваемому соглашению, НАОС. Когда минимальная цена за дом определена, возникает вопрос о том, что придется делать, если к какому-то моменту дом так и не будет продан. Следует ли выходить на рынок в любом случае? Следует ли сдавать дом, ломать его, превращать пастбище в автостоянку, пустить в дом родственников с условием, что они его покрасят, или нужно сделать что-либо еще? И как эта альтернатива соотносится с наилучшим полученным предложением? Какой-нибудь из вариантов вполне может оказаться более привлекательным, чем продажа дома за 160 тысяч долларов. С другой стороны, даже продажа дома за мизерную цену в 124 тысячи может оказаться лучше, чем его полная потеря. Скорее всего, назначенная случайным образом нижняя граница не сможет справедливо отразить интересы семьи.
Вы вступаете в переговоры, пытаясь добиться более приемлемых для вас результатов, чем те, что можно было бы получить без переговоров. И каковы же эти результаты? Какова ваша альтернатива? Какова наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению? Именно она и должна стать стандартом оценки любого полученного предложения. Это единственный стандарт, который сможет защитить вас и от заключения невыгодной сделки, и от отклонения вполне приемлемых условий.
Наилучшая альтернатива является не только идеальной мерой оценки. Она еще и достаточно гибка, чтобы позволить экспериментировать с творческими решениями. Вместо того чтобы сразу отклонять любые решения, не удовлетворяющие установленной вами нижней границе, вы можете сравнить полученное предложение с наилучшей альтернативой и подумать, отвечает ли оно вашим интересам.
Опасность необдуманной наилучшей альтернативы. Не обдумав как следует, что вам придется делать в случае неудачи, вы идете на переговоры с закрытыми глазами. Вы можете, к примеру, проявить неоправданный оптимизм и предположить, что у вас есть множество вариантов: другие дома для продажи, другие покупатели на вашу подержанную машину, другие сантехники, другая работа, другие торговцы и т. д. Даже если альтернатива определена, вы можете слишком оптимистично оценивать последствия отсутствия соглашения. Вы даже не представляете себе кошмара судебного разбирательства, затянувшегося развода, забастовки, гонки вооружений или войны.
Самая распространенная ошибка — это психологическое восприятие альтернатив в совокупности. Вы можете сказать себе, что, не достигнув согласия в переговорах по оплате конкретной работы, всегда можете переехать в Калифорнию, уехать на Юг, вернуться в школу, написать книгу, работать на ферме, жить в Париже или заняться чем-либо еще. Совокупность этих альтернатив выглядит гораздо привлекательнее, чем перспектива выполнения определенной работы за определенное жалованье. Трудность заключается в том, что альтернативы никогда не реализуются в совокупности. Если вы не достигнете соглашения, вам придется выбирать что-то одно.
Однако в большинстве случаев основная опасность кроется в слишком сильном стремлении достичь соглашения. Не разработав никаких альтернатив обговариваемому решению, вы будете слишком пессимистично относиться к тому, что произойдет в случае неудачи переговоров.
Как бы ни ценна была наилучшая альтернатива, вы должны иметь еще несколько вариантов в запасе. Вы надеетесь на то, что следующий покупатель сделает вам привлекательное предложение. Вы пытаетесь забыть о том, что придется делать, если соглашение не будет достигнуто. Вы можете сказать себе: «Давайте все обсудим и посмотрим, что из этого получится. Если ничего не выйдет, тогда и подумаем о том, что делать». Но если вы хотите вести переговоры разумно, вам необходим по крайней мере один серьезный ответ на главный вопрос. Согласитесь вы с чем-либо в ходе переговоров или не согласитесь, будет целиком и полностью зависеть от привлекательности в ваших глазах наилучшей альтернативы.
Установите «проволочное ограждение». Хотя наилучшая альтернатива является оптимальной мерой оценки привлекательности полученных предложений, вы можете использовать и еще один способ. Чтобы сразу же понять, что содержание возможного соглашения начинает становиться слишком непривлекательным, полезно сравнить его с идеальным соглашением, которое лучше даже наилучшей альтернативы. Прежде чем принимать предложение, не попадающее на «огражденную территорию», вы должны устроить перерыв и вновь оценить ситуацию. Подобно нижней границе, «проволочное ограждение» может ограничить возможности агента: «Не продавайте дом меньше чем за 158 тысяч, не обсудив этот вопрос со мной». «Проволочное ограждение» оставляет вам некоторую свободу действий. Если после получения удовлетворительного предложения вы захотите обратиться к посреднику, ему будет с чем работать. У вас останется свобода маневра, что всегда хорошо.
Постарайтесь выжать из своих ресурсов максимум возможного
Защитить себя от невыгодного соглашения — это всего лишь одна сторона процесса. Вы должны выжать из имеющихся у вас ресурсов максимум возможного. Как же это сделать? И снова ответ кроется в наилучшей альтернативе.
Чем лучше ваша наилучшая альтернатива, тем больше у вас сил. Люди считают, что сила на переговорах определяется такими ресурсами, как богатство, политические связи, физическая сила, друзья и военная мощь. В действительности же относительная переговорная сила двух сторон зависит в первую очередь от того, насколько привлекательна для каждой из них невозможность достижения соглашения.
Представьте себе богатого туриста, который хочет за скромную цену купить медную вазочку у индийского торговца. Торговец может быть беден, но конъюнктуру рынка он представляет себе очень хорошо. Если он не продаст вазочку этому туристу, то сможет продать ее следующему. С этой точки зрения он может оценить, когда и за сколько он сможет продать свой товар кому-то другому. Турист может быть богат и влиятелен, но в этих переговорах он является слабой стороной, если не знает точно, сколько может стоить подобная вазочка и где ему удастся найти нечто подобное в случае неудачи. Он почти наверняка или упустит шанс купить подобную вазу, или заплатит за нее слишком много. Богатство туриста никоим образом не определяет его переговорную силу. Напротив, оно ослабляет его способность купить вазу по низкой цене. Чтобы превратить свое богатство в переговорное преимущество, турист должен применить его для того, чтобы узнать о цене, по какой он может купить аналогичную или более красивую вазу в другом месте.
Подумайте о том, что вы чувствуете, идя на собеседование о приеме на работу, не имея в запасе других предложений. Впереди вас ожидает неопределенность, и эта неопределенность влияет на ход переговоров о зарплате. А теперь представьте свои ощущения в той же ситуации, если у вас есть еще два предложения. Как теперь пройдут переговоры об оплате труда? Различие заключается в силе.
То, что применимо в переговорах между двумя людьми, применимо и в переговорах между организациями. Относительная переговорная сила крупной промышленной фирмы и маленького городка, пытающегося поднять плату за размещение на своей территории предприятия, определяется не относительными размерами их бюджетов или политическим влиянием, а наилучшей альтернативой. В данном случае маленький городок хочет увеличить ежегодный взнос предприятия в свой бюджет с трехсот тысяч до двух миллионов трехсот тысяч долларов. Как же это сделать?
Город точно знает, что произойдет, если соглашение не будет достигнуто. В таком случае город расширит свои границы так, чтобы предприятие оказалось на городской территории. Тогда предприятие будет вынуждено платить два с половиной миллиона долларов в год. Корпорации необходимо сохранить предприятие. У фирмы нет иной альтернативы, кроме соглашения с городскими властями. На первый взгляд, корпорация весьма влиятельна. Она обеспечивает работой множество горожан, а экономическое положение города весьма и весьма нестабильно. Закрытие или перевод предприятия в другое место станет экономической катастрофой. Кроме того, взносы, уплачиваемые фирмой в городской бюджет, позволяют платить зарплату тем лидерам, которые теперь требуют еще больше. И тем не менее все эти преимущества, не объединенные в наилучшую альтернативу, оказываются практически бесполезными. Имея привлекательную наилучшую альтернативу, город имеет возможность повлиять на исход переговоров и победить крупную корпорацию.
Развивайте разработанную наилучшую альтернативу. Тщательная проработка своих действий на случай провала переговоров значительно укрепит вашу позицию. Привлекательные альтернативы не всегда очевидны. Порой их приходится развивать. Разработка наилучших стратегий включает в себя три этапа:
• составление списка действий, которые придется предпринять, если соглашение не будет достигнуто;
• более тщательная проработка наиболее перспективных идей и превращение их в практические альтернативы;
• выбор наилучшей альтернативы.
Первый этап — это изобретательство. Что вы будете делать, если к концу месяца компания Х не предложит вам подходящей работы? Обратитесь в компанию У? Переедете в другой город? Начнете собственное дело? Или займетесь чем-нибудь еще? Профсоюз может объявить забастовку, организовать работу без контракта, сделать объявление о забастовке за два месяца, обратиться к посреднику или призвать членов профсоюза «работать по правилам».
На втором этапе вы должны довести наиболее перспективные идеи до совершенства и превратить их в реальные альтернативы. Если вы хотите работать в Чикаго, постарайтесь получить хотя бы одно предложение из этого города. Имея на руках предложение из Чикаго (или даже поняв, что получить подобное предложение не удастся), вы сможете гораздо разумнее оценить все достоинства предложения, полученного из Нью-Йорка.
И последний этап разработки наилучшей альтернативы заключается в действительном выборе наилучшего варианта. Какая из разработанных вами альтернатив может быть реализована, если вы не достигнете соглашения в ходе переговоров?
Проделав эту работу, вы получаете наилучшую альтернативу. Теперь каждое предложение можно сравнивать с ней. Чем привлекательнее альтернатива, тем выше способность улучшить условия оговариваемого соглашения. Представляя собственные действия в случае провала переговоров, вы обретете большую уверенность в себе. Чем выше ваша готовность к прекращению переговоров, тем лучше вы сможете представлять собственные интересы и тем прочнее основа для достижения согласия.
Желательность раскрытия наилучшей альтернативы другой стороне целиком зависит от вашей оценки возможностей противника. Если альтернатива весьма привлекательна (например, в соседней комнате уже ждет другой покупатель), вы заинтересованы в том, чтобы о ней узнала другая сторона. Если противник считает, что у вас нет выхода, а на самом деле он у вас есть, вы обязательно должны дать ему это понять. Однако, если ваша наилучшая альтернатива хуже, чем представляет ее ваш противник, раскрывая ее, вы ставите себя в невыгодное положение, лишая себя последних преимуществ.
Рассматривайте наилучшую альтернативу противника. Вы должны также обдумать и альтернативы обговариваемому соглашению, доступные другой стороне. Противник может проявлять неоправданный оптимизм в отношении собственных действий в условиях невозможности достижения соглашения. Возможно, противнику кажется, что у него множество альтернатив и он находится под влиянием такого впечатления.
Чем больше вы знаете об альтернативах другой стороны, тем лучше можете подготовиться к переговорам. Представляя себе альтернативы другой стороны, вы можете реалистично оценить возможные результаты переговоров. Если они переоценивают свои альтернативы, имеет смысл несколько снизить их ожидания.
Наилучшая альтернатива может быть более выгодной для другой стороны, чем любое справедливое решение, которое предложите вы. Предположим, что вы представляете группу граждан, обеспокоенную потенциальным загрязнением окружающей среды, связанным со строительством промышленного предприятия в вашем районе. Наилучшая альтернатива промышленной фирмы — это игнорирование ваших протестов или затягивание переговоров до тех пор, пока строительство не будет закончено. Чтобы фирма восприняла ваше беспокойство всерьез, вы должны сделать так, чтобы разрешение на строительство было отозвано. Другими словами, если наилучшая альтернатива другой стороны настолько хороша, что ваши противники не считают нужным вести переговоры, вам нужно придумать нечто такое, что бы могло ее изменить.
Если у обеих сторон достаточно привлекательные альтернативы, наилучшим исходом переговоров (причем для обеих сторон!) будет отсутствие соглашения. В таких случаях успешным исходом можно считать тот, при котором участники придут к выводу о мирном расставании и отказе от каких-либо соглашений.
Когда другая сторона явно сильнее
Если у другой стороны есть мощное оружие, вам не захочется превращать переговоры в перестрелку. Чем сильнее ваш противник физически или экономически, тем более выгодны для вас переговоры по существу дела. Если у них есть сила, а у вас — принципы, роль этих принципов невероятно возрастает.
Наличие хорошей альтернативы поможет вам вести переговоры по существу дела. Вы можете увеличить свои силы с помощью использования имеющихся у вас ресурсов, а затем использовать их для развития и совершенствования собственной альтернативы. Используйте знания, время, деньги, людей, связи и ум для того, чтобы формулировать наиболее выгодное для вас решение, не зависящее от согласия другой стороны. Чем легче для вас будут последствия прекращения переговоров, тем сильнее вы сможете влиять на исход.
Таким образом, развитие наилучшей альтернативы позволит вам не только определить приемлемое для себя соглашение, но и значительно повысит его выгоду. Развитие наилучшей альтернативы — наиболее эффективный образ действий во время переговоров со значительно превосходящим вас по силам противником.