Три основных аспекта
Вы это всегда знали
В этой книге нет ничего такого, чего вы раньше бы в той или иной степени не знали. Мы попытались всего лишь наилучшим образом организовать то, что известно всем, и создать удобный аппарат, которым можно было бы пользоваться при обдумывании и действии. Если вы уже знакомы с идеями, изложенными в этой книге — тем лучше. Мы преподавали свой метод опытным адвокатам и бизнесменам на протяжении многих лет и часто слышали: «Теперь я знаю, что делаю и почему это иногда приносит результаты». А порой нам говорят: «Я знаю, что вы абсолютно правы, потому что я всегда это знал».
Учитесь на практике
Эта книга направляет вас в нужную сторону. Осознав изложенные в ней идеи и поняв собственные действия, вы сможете многому научиться.
Никто не сделает вас более опытным и умным, кроме вас самого. Чтение книги, посвященной физической подготовке в военно-воздушных силах, не сделает вас физически сильным. Изучение книг по теннису, плаванию, велосипедному спорту или конной езде не сделает вас специалистом. Это же справедливо и в отношении переговоров.
Выигрывайте
В 1964 году один американец играл со своим двенадцатилетним сыном во фрисби в Гайд-парке в Лондоне. В то время эта игра была практически незнакома англичанам. Несколько гуляющих наблюдали за игрой, а потом элегантный английский джентльмен подошел к американцам и вежливо спросил: «Извините, что побеспокоил вас. Я наблюдаю за вами уже пятнадцать минут, но никак не могу понять, кто из вас выигрывает?»
Во многих случаях вы просто не можете спросить у участников переговоров, кто из них выигрывает, точно так же, как нельзя спросить, кто выигрывает в браке. Если вы зададите этот вопрос своей супруге, то упустите возможность гораздо более значительных переговоров — о том, в какую игру вы играете, как общаетесь друг с другом, в чем заключаются ваши общие и личные интересы.
Эта книга рассказывает вам о том, как «выиграть» в важнейшей игре — как преодолеть существующие между вами различия и прийти к взаимовыгодному соглашению. Замечательно и то, что подобный процесс позволяет получить весьма ощутимые материальные преимущества. Получение материальных преимуществ может не являться единственной целью, но проигрыш совершенно определенно не является приемлемым вариантом ответа. И теория, и жизненный опыт подтверждают то, что метод принципиальных переговоров приносит реальные материальные результаты, которые оказываются такими же хорошими или даже лучше, чем те, каких вы могли добиться с использованием любой другой стратегии. Кроме того, этот опыт оказывается гораздо более эффективным и менее травмирующим в смысле человеческих отношений. Мы давно убедились, что пользоваться нашим способом очень удобно. Надеемся, что и вы придете к тому же выводу.
Мы понимаем, что изменить привычки, отделить эмоции от материальных вопросов и подталкивать окружающих к эффективной совместной работе над общей проблемой очень нелегко. Время от времени вам придется напоминать себе о том, что выиграть вы пытаетесь в очень определенном аспекте — в наилучшей организации переговоров. И это позволит вам избежать неприятного выбора между получением того, чего вы заслуживаете, и обманом. Вы можете получить все.
V. Десять вопросов о том, как всегда слышать «да»
О справедливости и «принципиальных» переговорах
Вопрос 1: «Имеет ли вообще смысл отстаивать изначально занятую позицию?»
Отстаивать занятую позицию очень просто, поэтому не следует удивляться тому, что люди часто избирают именно такую тактику. Она не требует подготовки, она абсолютно ясна (иногда это можно сделать даже на пальцах, если вы и другой участник переговоров не говорите на одном языке). Порой от вас именно этого и ожидают. В то же время анализ глубинных интересов, изобретение взаимовыгодных вариантов решения, поиск и использование объективных критериев — это тяжелая работа, требующая эмоциональной сдержанности и психологической зрелости.
Тактика принципиальных переговоров практически всегда приносит хорошие результаты для обеих сторон. Вопрос заключается лишь в том, стоит ли идти на дополнительные усилия. Для того чтобы на него ответить, вы должны учесть ряд аспектов.
Насколько для вас важно избежать произвольного результата? Если, подобно строителю, о котором мы говорили в главе 5, вы ведете переговоры о глубине фундамента дома клиента, вам не захочется спорить о произвольных позициях, каким бы легким ни казался этот путь. Даже если вы ведете переговоры об уникальной антикварной вазе, в которых трудно выявить объективные стандарты, анализ истинных интересов торговца и поиск творческого решения будут для вас весьма полезны. Кроме того, выбирая переговорную тактику, вы должны оценить, насколько важно для вас решение проблемы, выгодное в материальном плане. Ставки будут гораздо выше, если речь идет о фундаменте для офисного здания, а не хозяйственного сарая. Еще выше они в тех случаях, если результат ваших переговоров станет прецедентом для будущих переговоров.
Насколько сложна тема переговоров? Чем сложнее тема переговоров, тем более неразумно отчаянно отстаивать изначально занятую позицию. Сложность темы требует тщательного анализа интересов, которые могут оказаться общими или легко сочетаемыми, а также мозгового штурма. Вам будет легче найти решение проблемы, если обе стороны объединят свои усилия в процессе совместной работы.
Насколько важно поддержание хороших отношений между сторонами? Если вы ведете переговоры с ценным для вас покупателем или клиентом, сохранение хороших отношений с ним может быть более важным, чем результат конкретной сделки. Это не означает, что вы должны отказаться от собственных интересов. Но прибегать в таком случае к угрозам или ультиматумам будет крайне неразумно. Подобная тактика может нанести длительным отношениям непоправимый ущерб. Переговоры, по сути дела, помогут вам избежать неприятного выбора между отказом от собственных интересов и опасением обидеть другую сторону.
Если переговоры ведутся между совершенно посторонними людьми и на выяснение глубинных интересов потребуется потратить много усилий, простое отстаивание занятой позиции может оказаться вполне эффективным. Но когда дискуссия начинает затягиваться, будьте готовы к смене передачи. Начните выяснять глубинные интересы.
Вы должны также принимать во внимание то воздействие, какое исход данных переговоров окажет на ваши отношения с другими людьми. Не повлияет ли он на вашу репутацию? Не скажется ли на том, как поведут с вами переговоры в будущем? Если это так, то какой исход переговоров для вас предпочтительнее?
Каковы ожидания другой стороны и насколько сложно будет их изменить? На многих переговорах стороны имеют за плечами долгую историю жесткой борьбы и почти ритуального отстаивания изначальных позиций. Каждая из сторон видит в сопернике врага, а в ситуации — игру с нулевой суммой. При этом не обращается ни малейшего внимания на то, как дорого обходятся обеим сторонам забастовки, локауты и испорченные надолго отношения. В подобных ситуациях нелегко создать атмосферу совместной работы над проблемой. И тем не менее это чрезвычайно важно. Даже сторонам, готовым к смене позиции, бывает нелегко расстаться со старыми привычками — научиться слушать вместо того, чтобы сразу атаковать; проводить мозговой штурм вместо того, чтобы ссориться; анализировать глубинные интересы, прежде чем принимать на себя какие-то обязательства. Порой участники, не желающие отказываться от изначально занятой позиции, оказываются абсолютно неспособными рассмотреть возможность альтернативного подхода. В таких случаях переговоры заходят в тупик, но даже это не всегда приводит участников в чувство. В подобной ситуации вам следует установить реалистические временные границы и разбить ход переговоров на несколько отдельных этапов. Объединенный профсоюз рабочих автомобильной промышленности и фирма «Дженерал Моторз» заключили четыре контракта по изменению фундаментальной структуры переговоров, и тем не менее с обеих сторон остались недовольные достигнутыми результатами.
Каково ваше место в переговорном процессе? Отстаивание изначально занятой позиции не позволяет увидеть общую выгоду. Ряд переговоров заканчивался тем, что стороны «оставляли золото на столе». Отстаивание собственной позиции наносит меньший вред, если имеет место после того, как вы выявите глубинные интересы друг друга, найдете взаимовыгодные варианты решения и обсудите объективные стандарты справедливости.
Вопрос 2: «Что делать, если у другой стороны иное представление о справедливости?»
В большинстве переговоров вам вряд ли удастся найти один «самый справедливый» или «правильный» ответ. Люди вообще имеют самое разнообразное представление о справедливости. Однако использование внешних стандартов позволит вам приблизиться к более обобщенному представлению. Результат, пусть даже основанный на противоречащих друг другу стандартах справедливости и общей практики, все равно будет более разумным, чем произвольный. Использование стандарта позволяет снизить цену «отступления» — гораздо легче согласиться следовать принципу или независимому стандарту, чем уступить позиционному требованию другой стороны. И наконец, в отличие от произвольных позиций некоторые стандарты выглядят убедительнее других.
В ходе переговоров о зарплате между молодым адвокатом и крупной адвокатской конторой с Уолл-стрит, к примеру, было бы абсурдно предположить, что представитель фирмы заявит: «Поскольку вы, скорее всего, не считаете себя умнее меня, я предлагаю вам ту же зарплату, какую положили мне, когда я впервые перешагнул порог нашей конторы, — четыре тысячи долларов». Молодой адвокат сразу же укажет на рост инфляции за прошедшие годы и предложит, чтобы ему назначили зарплату исходя из сегодняшних стандартов. Если представитель фирмы возьмет за основу зарплату адвокатов из мелких городков, молодой адвокат заметит, что средняя зарплата в престижных адвокатских конторах Манхэттена заметно от нее отличается.
Как правило, один стандарт выглядит гораздо предпочтительнее другого. Он может быть более тесно связанным с решаемым вопросом, более широко применяемым и более соответствующим данному времени, месту и обстоятельствам.
Согласие относительно «наилучшего» стандарта вовсе не обязательно. Различия в ценностях, культуре, опыте и восприятии жизни могут привести к тому, что стороны по-разному будут оценивать достоинства различных стандартов. Если бы было абсолютно необходимо приходить к согласию относительно «наилучшего» стандарта, достичь соглашения на переговорах стало бы невозможно. Критерий — это всего лишь средство, которое позволяет сторонам достичь взаимовыгодного соглашения. Использование внешних стандартов помогает сузить диапазон разногласий и расширить область потенциального согласия. Если же выбор стандартов доводится до крайности и становится слишком трудно определить, какой из предложенных критериев является более предпочтительным, стороны могут отказаться от данного способа и обратиться к справедливой процедуре, которая и поможет сгладить сохранившиеся различия. Можно кинуть жребий, обратиться к независимому арбитру или просто согласиться на чем-то усредненном.
Вопрос 3: «Должен ли я быть справедливым, если по отношению ко мне совершается несправедливость?»
Наша книга вовсе не является проповедью, в которой четко определено, что хорошо и что плохо. Это просто сборник советов по эффективному проведению переговоров. Мы не призываем вас быть «хорошим» только ради того, чтобы быть хорошим (хотя это и не возбраняется)[1]. Мы не призываем вас поступаться собственными интересами и соглашаться с первым же предложением, которое мало-мальски удовлетворяет стандарту справедливости. Мы не призываем вас удовлетворяться тем, что считают справедливым судьи или присяжные, и не просить большего. Мы считаем, что использование независимых стандартов для оценки справедливости предложения поможет вам получить то, чего вы заслуживаете, и защитит от обмана.
Если вы хотите получить больше, чем считаете справедливым, и понимаете, что можете убедить в этом другую сторону, то заметите, что не все наши предложения будут для вас полезными. Однако, как правило, участники переговоров боятся получить меньше, чем рассчитывают, или испортить отношения с другой стороной, если будут настаивать на том, чего они заслуживают. Наша книга должна была показать вам, как получить то, чего вы заслуживаете, и при этом сохранить хорошие отношения с противником.
Тем не менее иногда возможность получить больше все же предоставляется. Должны ли вы ее использовать? Мы считаем, что подобную возможность необходимо тщательно обдумать. Речь идет не только о ваших моральных качествах. (Моральный аспект также заслуживает рассмотрения, но этические вопросы остались за рамками нашей книги.) Решая вопрос о том, следует ли получать больше, чем вам кажется справедливым, вы должны тщательно взвесить все «за» и «против» и оценить последствия подобного шага.
Во что обойдется вам подобный подход? Каков наилучший результат, который вы могли бы счесть справедливым для себя? Так ли для вас важно добиваться именно такого исхода? Взвесьте все «за» и «против», оцените риск, а затем рассмотрите те варианты решения, которые выглядят не столь привлекательно. (Например, можно ли сформулировать предложение таким образом, чтобы другая сторона расценила его как услугу с вашей стороны?)
Кроме того, было бы разумно оценить степень вашей уверенности в потенциальных преимуществах наилучшего исхода переговоров. Может быть, вы что-то переоценили? Действительно ли другая сторона настолько слепа? Многие участники переговоров проявляют чрезмерный оптимизм, считая себя умнее противников.
Окажется ли несправедливое соглашение длительным? Если позднее другая сторона сочтет достигнутое соглашение несправедливым, захочет ли она его выполнять? Во что вам обойдется изменение соглашения или его аннулирование? Суд может отказаться поддержать вас, сочтя несправедливое соглашение незаконным.
Вы должны также оценить свое положение на переговорах. Супервыгодное соглашение может оказаться бесполезным, если другая сторона очнется и отвергнет его еще до финальной стадии. А если на основании подобного инцидента противник сочтет вас не заслуживающим доверия обманщиком, последствия могут быть куда более губительными, чем заключение умеренно выгодного соглашения.
Какой ущерб несправедливое соглашение может причинить вашим отношениям с другой стороной? Насколько вероятно то, что спустя какое-то время вам вновь придется вступать в переговоры с тем же противником? Если подобная вероятность высока, риск «мести» может также оказаться довольно высоким. Хотите ли вы сохранить репутацию честного человека, с которым можно иметь дело? Что для вас более ценно — репутация или сиюминутные результаты?
Устоявшаяся репутация честного и справедливого человека может оказаться для вас необычайно ценным приобретением. Она откроет вам пути к творческим соглашениям, которые были бы невозможны, если бы люди вам не доверяли. Такую репутацию гораздо проще разрушить, чем построить.
Будет ли вас мучить сожаление? Пожалеете ли вы о достигнутом соглашении, понимая, что поступили несправедливо в отношении противника? Представьте себе немецкого туриста, которому удалось купить великолепный кашмирский ковер, над которым целый год трудилась вся семья индийского ремесленника. Естественно, что он расплатился немецкими марками, но всучил индусу обесценившиеся банкноты, давно не имеющие хождения. Только вернувшись домой и рассказав эту историю своим друзьям, этот человек начал понимать то, как он поступил с целой семьей. Неудивительно, что вид роскошного ковра более не доставлял ему удовольствия, а пробуждал жестокие угрызения совести. Многие, подобно этому туристу, осознают, что в жизни существуют не только деньги и удовольствие победить противника.