Делегирование полномочий
Чем больше мы позволяем себя прерывать, тем больше нас будут прерывать.
Чем больше позволяем нагружать себя чужими проблемами, тем чаще это будет случаться.
Если вы не управляете своим временем, то, скорее всего, за вас это будет делать кто-то другой.
Делегирование, то есть передача подчиненным части своих полномочий, – важнейший резерв повышения продуктивности работы руководителя и возглавляемого им подразделения.
Сотрудникам могут передаваться некие определенные функции (например, сортировка входящей корреспонденции, предварительная беседа с посетителями, обеспечение гостиницами прибывающих на переговоры, совещания и т. д.) с целью высвободить время руководителя для решения более важных, стратегических задач.
Полномочия предполагают наличие определенной власти, соответствующей переданным обязанностям. Довольно часто руководители, поручая дело, не дают подчиненному соответствующего властного ресурса. От этого, во-первых, страдает качество исполнения, а во-вторых (и это еще более важно!) – у подчиненных пропадает желание брать на себя дополнительные обязанности. Сопротивление подчиненных – довольно привычная картина в наших организациях.
Встречаясь с подобными отказами, многие руководители рассуждают следующим образом: проще сделать что-то самому, нежели тратить время на инструктаж и нервы на преодоление противодействия сотрудника. В результате делегирование полномочий так и остается неиспользуемым резервом экономии времени первых лиц компаний.
Рассмотрим конкретный пример. Вышестоящая организация (ведомство) требует представления отчета, в котором используются материалы нескольких подразделений. Руководитель назначает начальника одного из них ответственным за сбор информации и составление отчета к определенному сроку. Не все начальники направили ему свои материалы, некоторые сдали их в последнюю минуту. Ответственный неоднократно напоминал им об этом, но безуспешно. Выйти на руководителя не удалось – тот был в командировке. В результате отчет к сроку подготовлен не был. Виновные говорят, что все сдали в срок. Руководитель наказывает ответственного.
Данным поручением руководитель делегировал свои полномочия, но сделал это с грубейшими нарушениями принципа передачи ответственности.
При делегировании происходит распределение ответственности между руководителем и исполнителем. Управленческая ответственность остается за руководителем, исполнительская – передается подчиненному.
Управленческая ответственность включает в себя:
• принятие решения;
• выбор исполнителя;
• наделение полномочиями;
• помощь;
• контроль.
Прежде чем наказывать подчиненных, руководитель должен спросить себя:
• правильно ли он выбрал исполнителя?
• наделил ли его полномочиями?
• оказывал ли ему помощь?
• контролировал ли ход выполнения задания?
И только если ответы на все четыре вопроса положительные, руководитель имеет право (и обязан) наказать исполнителя, если тот действительно виноват.
В рассматриваемом же случае как минимум три из перечисленных функций руководителем не были реализованы. Например, ответственному исполнителю не были переданы полномочия заставить, а в необходимом случае и подвергнуть наказанию или представить к поощрению других исполнителей.
Наделение полномочиями должно быть оформлено распоряжением – письменным либо устным, чтобы все подчиненные работники осознавали, что оценка руководителем их работы над данным заданием будет формироваться исключительно на основании мнения ответственного исполнителя.
Запомнить функции ответственности помогает так называемая «управленческая пятерня», изображенная на рис. 1.5.
На рисунке видно, что из пяти пальцев только один указывает на исполнителя, а три – на руководителя: прежде чем критиковать, проверь, нет ли твоей вины.
Рис. 1.5. «Управленческая пятерня»
Оборотную сторону несправедливого делегирования полномочий иллюстрирует такой управленческий анекдот:
«Кто такой заместитель?» – «Это как костыль: когда нужно ударить кого-то или перепрыгнуть через грязную лужу – костылю поручают осуществить наказание или измазаться в грязи. Когда же нужно доложить об успехах вышестоящему начальству – костыль оставляют перед дверью кабинета».
Грамотно делегируя полномочия, вы обретете многих помощников. Первоначально вам придется приложить некоторые усилия для их обучения или инструктажа. Но когда вы сделаете этот первоначальный вклад и ваши помощники будут готовы к выполнению переданных им функций, вы будете рады тому, что предоставили им возможность блеснуть своими талантами. Тем самым вы повысили у них уверенность в своих силах, а себя освободили от необходимости тратить время на выполнение объемных задач.
Итак, делегирование полномочий является одним из важнейших средств экономии собственного времени, расширения управленческих возможностей руководителя, повышения качества управления. А при увеличении количества управленческих функций оно становится первой из кардинальных мер, позволяющих руководителю справиться с резко возросшим объемом работы.
Что делегировать?
• на работе: рутинные, повторяющиеся задачи, не требующие творчества (отправление и просмотр корреспонденции, приобретение билетов, учет расходов; дома: выполнение различных домашних обязанностей – уборка квартиры, мытье посуды и т. п.). Усилия, затраченные на обучение помощников, освободят вас от этих задач на продолжительное время;
• разовые или редко повторяющиеся задания (покупка нового компьютера, подготовка рекламного проспекта и т. д.);
• задачи, с которыми кто-то может справиться лучше вас;
• дела, которые вам не по душе;
• задачи, отрывающие вас от более важных дел;
• малозначимые дела, которые достаточно выполнить на среднем уровне.
При этом по многим делам вполне допустимо снизить требования к качеству исполнения. Например, нужно ли составлять совершенный по форме и содержанию документ, если он предназначен для внутреннего пользования и не имеет стратегической важности, а является необходимой формальностью?
Если передать некую работу полностью нет возможности, то делегируйте ту ее часть, которая вам менее всего знакома, – не стоит тратить время на овладение тем, что вам может больше никогда не пригодиться.
Кому делегировать?
Делегирование строится на основе естественной взаимозависимости как между руководителями и подчиненными, так и между коллегами.
Ваша задача заключается в том, чтобы поручить каждому сотруднику такую работу, выполняя которую он смог бы внести наибольший вклад в общее дело. Учитывайте способности и навыки всех сотрудников, а также их загруженность. Рассматривая конкретную задачу, спросите себя:
• Кто мог бы хорошо с этим справиться?
• Кому понравилась бы эта работа или хотя бы отдельные ее части?
• Кто хотел бы научиться этому?
• У кого есть для этого время?
Типичная ошибка многих менеджеров заключается в том, что они часто ограничивают себя, делегируя свои полномочия только своим подчиненным, тогда как в некоторых случаях привлечение к выполнению задачи людей со стороны или оплата услуг соответствующих служб оказывается более эффективным и рентабельным делом. Привлекайте сторонних специалистов в следующих случаях:
• Задача требует специальных навыков и квалификации. Например, если в вашем офисе необходимо провести наладку или ремонт компьютеров, не загружайте этим ваших и без того занятых сотрудников. К тому же они могут не обладать необходимой квалификацией. Это займет у них значительно больше времени и не даст хороших результатов. Пригласите специалиста.
• Задача слишком проста и не требует специальных навыков. Не отрывайте квалифицированного помощника от важных обязанностей, заставляя его заниматься сортировкой старых архивных документов или вводом данных в компьютер, если эти задачи отнимают много времени. Наймите для этой работы временного низкооплачиваемого работника.
• Ваши штатные сотрудники уже работают на пределе возможностей. Если после того, как вы спросили себя: «Нужно ли это делать?», «Нужно ли это делать прямо сейчас?» и «Можно ли сократить или упростить эту задачу?», у вас все еще осталась работа, для выполнения которой не находится времени, – наймите для этого помощников со стороны.
Секретарь – ваш главный помощник. Будучи профессионалом своего дела, он экономит до 30 % рабочего времени шефа. Такой специалист умеет переадресовать значительную часть документов, звонков и посетителей на более низкий уровень управления и может снять многие вопросы своими квалифицированными ответами.
Чтобы создать условия для эффективной работы секретаря:
1. Обучите его или пригласите истинного профессионала.[5]
2. Приобщите секретаря к вашей системе использования времени.
Секретарь должен быть постоянно в курсе того, где находится, над чем работает в данную минуту и что собирается делать в ближайшее время его руководитель. Это союзник, который разделяет взгляды шефа на приоритетность и важность дел, а потому никогда не позволит оторвать его от них непрошеными визитами и звонками.
С секретарем следует обсуждать свой рабочий график, ему нужно объяснять детали и посвящать во все тонкости. Чем более информирован ваш секретарь, тем больше пользы он способен принести. Квалифицированный секретарь может принимать решения по некоторым вопросам самостоятельно, не отнимая вашего времени.
Этого можно добиться, соблюдая одно условие: постоянное общение со своим секретарем. В противном случае вам не на кого будет жаловаться, если, вернувшись из командировки, вы обнаружите горы документов у себя на столе, переполненную электронную почту и раскалившийся докрасна телефон.
Внимательно прислушивайтесь к тому, что предлагает ваш помощник Многие его советы окажутся для вас полезными.
Поощряйте хорошую работу секретаря, сделайте так, чтобы ваши отношения стали по-настоящему деловыми и одновременно дружескими и доверительными. И тогда секретарь сможет защитить вас от многих зол.
Примеры делегирования служебных функций приведены выше. По-другому обстоит дело с семейными обязанностями. Они довольно однообразны: закупка продуктов, приготовление пищи, наведение порядка, уборка квартиры, вынос мусора, стирка и глажение белья, занятия с детьми. Многие из этих дел, традиционно считающихся женскими, хозяйка дома вполне может передавать мужу и детям. Супруг в состоянии выполнить любую домашнюю работу. Но, как правило, не хочет этого делать, чему способствует устоявшееся распределение ролей в семье (с которым многие женщины, особенно молодые, сегодня не согласны), а также использование многими мужчинами манипуляции по типу «дитя в семье».[6]
Процесс делегирования можно разбить на три этапа:
1. Постановка задачи.
2. Обеспечение доступности для обращений за помощью и консультациями.
3. Оценка конечного результата.
1. Постановка задачи.
Людям особенно нравится помогать другим, когда они чувствуют, что своими усилиями вносят ценный вклад в общее дело. Делегируя какую-либо функцию, объясняйте исполнителю, какой важный вклад его работа вносит в коллективный успех.
Расскажите помощникам, в чем состоит их задача, точно ее сформулируйте, но не давайте детальных инструкций и предписаний относительно того, каким образом они обязаны ее выполнять. Доведите до сведения сотрудников лишь общие правила и пожелания. Вам может быть трудно отказаться от мысли сделать все по-своему. Но гордость, которую ваш помощник будет испытывать за собственную работу, и время, которое вы сэкономите для себя, того стоят.
Поощряйте творческий подход и самостоятельное мышление в каждом из членов команды. Если вы не оставляете людям достаточно пространства, от этого страдают все. Вашим сотрудникам кажется, что с ними обращаются как с прислугой, а вы лишаетесь проявлений инициативы и притока новых идей.
Если вы поручаете задачу человеку не столь опытному, как вы, его свежий взгляд и непривычный подход могут решить гораздо больше проблем, чем вы думаете.
Приведу пример из своей практики.
Менеджер нанял студента-практиканта для ввода в свою программу управления деловыми контактами информации, поступившей на веб-сайт. Это кропотливая, нудная работа, и студент нашел утилиту под названием Web Grabber, которая ускорила процесс более чем в 10 раз. В результате вновь подтвердилась мысль: если вы делегируете что-либо человеку, равному себе по квалификации, или специалисту-эксперту, их подход может кое-чему научить вас самих.
Убедитесь, что вы точно оцениваете время, необходимое для выполнения задачи. На какой период вы занимаете сотрудников этой работой? Как эти задачи вписываются в их текущий график? Установите для них дедлайн и оставьте достаточный резерв – если сделанная работа будет нуждаться в исправлениях или улучшениях, у вас будет время на это, прежде чем наступит действительно крайний срок.
2. Обеспечение доступности для обращений за помощью и консультациями.
Имейте в виду, что люди, работающие над реализацией ваших поручений, будут нуждаться в руководстве. Вы можете либо специально запланировать время, когда они будут отчитываться вам, или отвечать на их вопросы по мере необходимости. Этот порядок должен быть установлен при выдаче задания.
Если задача большая и ставки велики, имеет смысл предусмотреть периодическое информирование вас о состоянии дел по ходу ее решения.
3. Оценка конечного результата.
После того как порученная вами работа выполнена, оцените, удовлетворяют ли вас ее результаты. Если это так, сопротивляйтесь побуждению во всем стремиться к совершенству и не думайте о том, каким бы мог быть результат, если бы вы все сделали сами. Радуйтесь тому, что вам удалось сэкономить свое драгоценное время. В следующий раз, если это необходимо, можете дать помощнику дополнительные указания относительно этой работы или, если вы разочарованы результатами, делегировать ее кому-то другому.
Семилетний сын только что закончил мыть посуду. Мать проверила качество работы и похвалила: «Тарелки прекрасно вымыты. Отличная работа!» Поскольку она была больше озабочена тем, чтобы обучить сына новым навыкам, чем чистотой тарелок, она приберегла критические комментарии для следующего раза. Вновь поручая ему мытье посуды, она скажет: «В прошлый раз ты очень хорошо потрудился. Теперь ты можешь вымыть тарелки еще чище, если будешь пользоваться вот этим средством!»
1. Вам кажется, что у вас нет времени на поиск исполнителей, их обучение, инструктаж и контроль. Это заблуждение! Затратив на все это несколько часов (а то и минут), вы выиграете и теперь и в будущем, поскольку у вас уже будут обученные помощники.
2. Вы испытываете чувство вины за то, что нагружаете своей работой других. Однако если вы предусмотрите, каким образом ваш помощник извлечет пользу из поручения, то угрызения совести вас не будут беспокоить.
3. Вам трудно положиться на других и зависеть от них. Но, начав делегировать, вы убедитесь, что многие из вашего окружения – вполне ответственные и способные люди, высказывающие интересные суждения и идеи. На доверие со стороны руководства люди отвечают удвоенными усилиями. Ничто так не способствует созданию по-настоящему деловой и творческой обстановки в коллективе, как вера в людей, знание их возможностей и талантов.
4. Вы боитесь потерять значимость в глазах окружающих. Однако при должной организации делегирования и убедительной аргументации ваш авторитет только возрастет. Кроме того, грамотная передача полномочий – признак профессионализма, возвышающий, а не принижающий руководителя.
Способность раскрывать талант в своих помощниках – главный талант руководителя!
Экономное чтение
На чтение документов, писем, специальных изданий тратится немалая часть рабочего времени.
Экономить время на чтении можно несколькими способами:
1) сократить количество бумаг, поступающих на ваш рабочий стол;
2) рационализировать процесс чтения;
3) освоить технику скорочтения;
4) оптимизировать поиск нужной информации. Рассмотрим эти способы.
Отказаться от чтения полностью невозможно, но можно запретить себе читать то, что читать необязательно.
Избавьтесь от направляемых вам материалов, в ознакомлении с которыми, по вашему мнению, нет необходимости. На работе вы, по-видимому, числитесь в списке получателей различных журналов, бюллетеней и т. п. Внимательно изучите перечень и исключите из направляемого вам комплекта второстепенные для вас издания. Вам может понадобиться один профессиональный журнал, но не десять. Если вы являетесь индивидуальным подписчиком, подумайте, вся ли периодика вам необходима? Если нет, откажитесь от подписки. Так вы сэкономите и время, и деньги.
Выделяют пять типов чтения:
1. Сосредоточенное чтение с целью детального изучения – например, чтение юридических документов, постановлений.
2. Неспешное чтение – к примеру, художественного произведения.
3. Предварительное чтение ради быстрого выявления сути изложения.
4. Беглый просмотр, чтобы получить общее представление о содержании.
5. Скоростное чтение.
С первыми двумя типами вы давно знакомы. Третий – предварительное чтение с быстрым выяснением общего смысла – мы только что обсудили.
Настройтесь на то, что вам нужно как можно скорее добраться до тех разделов материала, которые непосредственно вас касаются и особенно интересуют.
Вы будете быстрее читать статьи, документы, книги, если последуете нижеприведенным советам:
1. Бегло просмотрите оглавление, чтобы понять, какие темы затрагиваются в материале.
2. Прочтите введение и заключение книги или статьи (большинство объемных документов также предваряются кратким изложением содержания, аннотацией).
3. Просмотрите только нужные вам разделы (главы).
4. Прочтите вводную часть и заключение раздела.
5. Отметьте карандашом заинтересовавшие вас важные моменты.
6. В статьях читайте первые несколько абзацев, чтобы выяснить, нужно ли вам все остальное, а также последние два абзаца. Всю статью изучайте, только если она вас заинтересует.
При таком подходе ко всякому материалу для чтения вы будете отсеивать то, что не представляет для вас пользы, и научитесь быстро находить нужную вам информацию.
Приведенный алгоритм позволяет за несколько минут принять правильное решение, стоит ли покупать ту или иную книгу.
Необязательно прочитывать каждое слово текста, кроме случаев, когда это действительно необходимо – скажем, при вычитке собственной публикации.
Делайте пометки в процессе чтения. Не думайте, что при этом темп чтения замедлится и вы потеряете время. Благодаря записям материал закрепится в вашей памяти, что избавит вас от необходимости возвращаться к нему и перечитывать заново.
При беглом просмотре текста читаются отдельные слова, позволяющие понять суть материала. Эта техника дает возможность читать быстрее с усвоением общего смысла изложения. С ее помощью можно быстро отыскать разделы текста, представляющие особый интерес, после чего их можно перечитать более внимательно. Попрактиковавшись, вы сможете оперативно просматривать текст. Такой навык вам, без сомнения, пригодится.
Познакомимся вкратце со скоростным чтением.
Скоростному чтению (скорочтению) учат на специальных курсах. Уже отмечалось, что владеть скорочтением необязательно, хотя некоторые считают это умение полезным для себя.
Когда мы читаем достаточно быстро, то схватываем не отдельные слова, а сразу целые фразы. Наши глаза передвигаются от строчки к строчке по вертикали, как это происходит при беглом просмотре, а не по горизонтали – как при неспешном чтении. Чтобы читать еще быстрее, необходимо следовать взглядом вдоль условной средней линии страницы, прочитывая сразу группы слов и охватывая общим зрением слова по обе стороны от них. Самое главное при этом – не проговаривать (про себя) читаемые слова.
Скользя взглядом вниз по средней линии страницы, вы быстро схватываете смысл и отклоняете взгляд в сторону, только когда отмечаете в тексте нечто, требующее более пристального внимания. Метод основан на нашей способности усваивать значение групп слов, минуя осмысление каждого отдельно взятого слова.
Попробуйте использовать карандаш в качестве указки, управляющей движением глаз. Проверьте свою способность усваивать содержание с максимальной скоростью: прочитав страницу, запишите, что вы запомнили.
Можно записаться на специальные курсы или заниматься по самоучителю скорочтения. Вы научитесь читать быстрее и самостоятельно, если введете в свою практику описанные выше приемы.
Чтобы не отстать от последних достижений науки и техники, специалисты должны просматривать горы литературы: журналы, статьи, монографии. Многим приходится постоянно читать самую разнообразную печатную продукцию по долгу службы.
Имеет смысл научиться правильно ориентироваться в этом безбрежном море информации. Самый верный способ добиться успеха – научиться работать с различными реферативными изданиями.
Например, можно подписаться на комплекты реферативных карточек по определенной тематике. Такая подписка стоит недорого, а польза от нее большая: вы всегда будете в курсе того, что и когда издается по интересующей вас тематике. На каждой карточке – название книги или статьи, фамилия автора и главная тема публикации. Вы можете заказать заинтересовавшее вас издание и познакомиться с ним более основательно.
Как правило, подобного рода услуги оказывают все крупные библиотеки и информационные центры.
Более эффективные, но менее продолжительные совещания
Установлено, что около 90 % плодотворных идей возникает при контакте мнений. Этим объясняется распространенность такой коллективной формы поиска решений, как совещание.
Совещания – один из самых дорогостоящих видов управленческой деятельности. Ведь совещаются обычно руководители, то есть наиболее высокооплачиваемые работники. При этом имеются скрытые потери, связанные со временем на сбор участников, дроблением рабочего дня. Большинство чрезвычайных происшествий происходит во время отсутствия руководителя на своем рабочем месте. Некоторых работников совещания расхолаживают.
Вторая проблема состоит в том, что зачастую совещания оказываются неэффективными. Например, в США, по оценкам специалистов, 90 % совещаний не достигают цели. И у нас дело обстоит не лучше.
Сюда же примыкает проблема размывания ответственности за принимаемые решения, так как некоторые руководители рассматривают совещания в качестве коллективного способа ухода от персональной ответственности, что наносит немалый вред.
Время – деньги. Организаторы производства и управления в разных странах озабочены указанными проблемами. В США, чтобы сократить длительность совещаний, нередко применяется такой способ: в комнате для собраний устанавливают электронное табло, показывающее текущую длительность заседания и его стоимость нарастающим итогом (показания меняются ежеминутно). Подобное напоминание хорошо действует на деловых людей, умеющих считать деньги, и в результате темп и эффективность совещаний возрастают.
Некоторые компании копируют метод проведения совещаний компании Xerox – собрания без стульев. Встречи проводят стоя, начиная и заканчивая по звонку, независимо от любых обстоятельств.
Сокращение числа совещаний. Другой путь экономии времени – сокращение количества совещаний. Так, в Японии используется прием, называемый «кингсё»: предварительно собираются письменные отзывы о проекте решения. Это позволяет руководству проработать вопрос без проведения совещания или организовать встречу с очень узким кругом лиц, требующую меньших затрат. Похожий прием применялся еще в первые годы советской власти и назывался «пустить вкруговую», так что кингсё – не оригинальное японское изобретение, а, можно сказать, полезное заимствование из отечественной практики.
Если вы работаете с зарубежными партнерами, то для участия в совещаниях сегодня необязательно лететь через полмира. Видеоконференции онлайн экономят массу времени при сравнительно небольших затратах.
Существуют также технические возможности для проведения конференций по телефону с громкой связью, селектору.
Экономьте время на совещаниях
Совещания станут менее продолжительными и более эффективными при выполнении, в частности, следующих условий:
• цели совещания сформулированы конкретно, а повестка доведена до всех участников заблаговременно;
• круг участников – по возможности минимальный;
• вместо приглашенного руководителя разрешено участвовать его заместителю (или специалисту), компетентному в рассматриваемом вопросе;
• заранее определена общая продолжительность совещания и отведено время на рассмотрение каждого вопроса;
• назначены ответственные за подготовку и обсуждение каждого вопроса повестки;
• участники заранее ознакомлены с подготовленными проектами решений по всем обсуждаемым вопросам;
• вопросы, оказавшиеся неподготовленными, снимаются с повестки, ответственному за вопрос лицу выносится замечание;
• председательствующий строго следит за регламентом, не допускает отклонений от темы, обеспечивает активность участников.
Неподготовленные совещания, как правило, не имеют эффективности. Поэтому, чтобы сократить их длительность и повысить результативность, не следует жалеть сил на их подготовку.
Цель совещания является «началом всех начал». Чем конкретнее сформулированы цели, тем больше надежды на продуктивность. Напротив, расплывчатая формулировка («Обсудить состояние вопроса», «О переподготовке кадров», «О разработке плана», «О методах руководства коллективом» и т. п.) не акцентирует внимание ни на чем определенном. На многих совещаниях участники никак не могут договориться, обсуждая разные аспекты одной проблемы.
Если вы, проведя полчаса на совещании, не можете понять цель его проведения, прямо спросите об этом у председательствующего. Вполне возможно, что в подобном же недоумении пребывают и другие участники. Но еще лучше выяснить это до начала собрания.
Совещания подразделяются на проблемные, инструктивные и оперативные.
Повестка совещания. Подробная повестка совещания сокращает его длительность, так как позволяет участникам лучше подготовиться и выступить по существу вопроса. Целесообразна предварительная рассылка повестки совещания. Признаком плохого тона является приглашение участников на совещание (чаще всего по телефону), когда приглашающий (секретарь или другой работник) толком не знает о его целях и повестке. Такая практика, к сожалению, не является редкостью.
Пресловутое «разное». Организация любого совещания будет более четкой, если не заканчивать его пресловутым пунктом «разное». Казалось бы, повестка уже исчерпана, пора заканчивать, но тут вспыхивает горячая дискуссия по какому-то второстепенному вопросу, вынесенному в это самое «разное». И выступления идут по новому кругу.
Если все же «разное» включено в повестку, будьте бдительны и сразу отсекайте вопросы, не имеющие отношения к основной повестке дня. Председательствующему надлежит сразу же установить время, которое выделяется на такие обсуждения. Например: «У нас осталось пятнадцать минут. Переходим к разделу “Разное”». Решительно, вплоть до лишения слова, надо пресекать тех ораторов, которые занимаются демагогией.
Поэтому лучше не включать пункт «разное» в повестку дня, иначе вы рискуете значительно увеличить время проведения совещания.
Вопросы, недостойные обсуждения на совещании. Чтобы не проводить совещания, можно размножить и разослать сотрудникам письменную информацию, которая воспринимается значительно лучше устной и, кроме того, экономит время.
На собраниях не следует рассматривать вопросы, решаемые в рабочем порядке или интересующие лишь отдельных участников. Совещание – это работа коллективного разума, и поэтому не стоит загружать его мелочами.
Круг участников. Оптимальное число участников совместных обсуждений – пять-семь человек. Увеличение количества приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (и отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещание. Поэтому целесообразно минимизировать круг приглашенных.
«Чем больше людей – тем дольше дебаты» (Дж. Пар-кинсон). Однако нередки случаи, когда в погоне за ложно понимаемой представительностью собирают как можно больше людей. Более того, некоторые председательствующие расценивают чуть ли не как оскорбление участие заместителя или специалиста по обсуждаемому вопросу вместо руководителя подразделения. Для пользы дела целесообразно разрешить ему самому определять, кто из его команды пойдет на совещание, позволяя тем самым эффективнее распоряжаться своим временем. Тем более что отсутствие на совещании не освобождает от выполнения принятых на нем решений.
Лучше всего, когда при разнородной повестке дня состав участников совещания меняется по его ходу: лицам, чьи вопросы рассмотрены, разрешается покидать совещание, а другие участники приглашаются на соответствующее время.
Стоимость совещания. Стоимость совещания исчисляется на основе следующих показателей: число участников, продолжительность собрания и часовая тарифная ставка каждого участника. Несложный расчет позволяет получить искомую величину, которая своим немалым значением, как правило, неприятно удивляет всех.
Расчет производится по формуле:
где С – стоимость совещания в рублях; N – число участников; Т – длительность совещания в часах; З/п ср. – среднемесячная зарплата участников; Тр. ср. – среднее число рабочих часов в месяц; 1 – коэффициент скрытых потерь, связанных с участием в совещании.
Время проведения совещаний. Хорошая традиция – соответствие времени совещаний планам подразделений.
Внеплановые совещания выбивают из ритма, снижают культуру делового общения, лишают их участников возможности распоряжаться своим временем, срывают запланированные встречи и дела.
Чтобы не нарушать рабочий ритм сотрудников, целесообразно не устраивать совещания в первой половине дня. Проведение совещаний в течение недели зависит от их вида: проблемные – в середине недели, когда наблюдается самая высокая производительность труда, инструктивные и оперативные – в пятницу или в понедельник (очень краткие).
Мы видели, что у человека существуют два пика повышенной работоспособности: первый – примерно с 10 до 12 часов и второй – между 16 и 18 часами. Совещания лучше приурочивать ко второму пику. Это послужит дополнительным фактором, побуждающим участников совещания работать быстро и эффективно, дабы не засиживаться допоздна.
Длительность совещаний. Продолжительность совещания лучше определять заранее, а затем следует оповестить участников о времени его начала и окончания. У нас, к сожалению, это не является распространенной практикой, однако подобный подход выступает эффективным средством задать хороший темп собрания и сократить время его проведения.
Чтобы по возможности более точно оценить длительность совещания, охватив все намеченные пункты повестки (а заканчивать надо в обозначенное время!), рекомендуется распределить время между вопросами. В повестке необходимо проставить время, отведенное на каждый ее пункт, и указать ответственных за их подготовку. Их задача – соответствующим образом проработать вопросы, чтобы уложиться с их решением в отведенное время. Для них можно ввести (хотя бы на первых порах) материальные стимулы: премировать в тех случаях, когда вопрос решен за меньшее время, и, наоборот, депремировать за превышение отпущенного времени. Опыт показывает, что 30–40 минут – вполне достаточный период для решения серьезного вопроса.
При составлении повестки совещания, определении круга вопросов необходимо исходить из следующих рекомендаций: длительность проблемного совещания не должна превышать полутора-двух часов, инструктивных и оперативных совещаний – 20–30 минут.
Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет 40–45 минут. У большинства из нас физиологическая усталость при совместной работе наступает через час. Поэтому спустя 40–70 минут у участников совещания ослабляется внимание.
Если без перерыва работать и дальше, как правило, присутствующие испытывают утомление. Такое состояние продолжается примерно 30–40 минут, после чего у них улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состояние и дебаты вспыхивают с новой силой. Но так как в последние полчаса внимание было выключено, многие выступающие не учитывают сказанное предыдущими ораторами. Наступает период отрицательной активности, который характерен тем, что человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно и недоверчиво. Решения, принимаемые в это время, могут отличаться радикальностью.
Если же совещание продолжается без перерыва два часа, то более 90 % его участников согласны на почти любое решение, лишь бы побыстрее освободиться.
Таким образом, оптимальная продолжительность совещания не должна превышать час. Если же обстоятельства дела требуют более длительной работы, следует устраивать короткие перерывы.
Помещение. Наилучшим местом для проведения совещания является специально оборудованное помещение: с круглым столом, настенными часами, без телефона и селектора (последние желательно иметь в соседнем помещении, чтобы можно было, не отвлекая остальных, выйти и получить справку или мнение понадобившегося специалиста).
Круглая форма стола способствует большей демократичности обсуждения – она нивелирует разницу в служебном статусе. За вытянутым прямоугольным столом ближе к председательствующему садятся, как правило, участники с более высоким должностным или личностным статусом, а дальше от него – с низким. Это в целом отрицательно сказывается на активности «галерки».
Если совещание проходит в кабинете руководителя (как это чаще всего бывает), необходимо отключить телефон и селектор (или хотя бы убавить громкость вызывающего зуммера), чтобы они не отвлекали и не раздражали участников.
Помещение, где проходит совещание, должно иметь хорошую вентиляцию. Установлено, что ее отсутствие уменьшает производительность умственного труда не менее чем на 10 %. А это влияет как на продолжительность совещания, так и на качество принятых на нем решений. Имеет значение и температура в помещении: прохладный воздух способствует сокращению длительности совещания. Напротив, температура выше обычной комнатной влечет увеличение его продолжительности.
Оповещение участников. О повестке совещания лучше информировать всех приглашенных в письменной форме, так как она намного эффективнее устной: информация воспринимается без искажений, недопонимания. В повестке дня следует указывать время начала и окончания совещания, время, отведенное на каждый вопрос, место, где оно будет проходить. В ней приводится четкая формулировка всех решаемых вопросов, фамилии докладчиков, содокладчиков и ответственных за вопросы, а также сообщается, где можно ознакомиться с информацией по каждому вопросу.
Замечено, что число опоздавших будет меньше, если совещание назначается, скажем, не ровно на 10:00, а на 10:20. Все знают, что опоздания ощутимо сбивают темп встречи.
Наиболее эффективно обсуждения проходят, когда к рассмотрению предлагается проект решения (или несколько его вариантов). Лицо, готовящее определенный вопрос, заинтересовано заблаговременно собрать замечания к проекту, что значительно ускоряет работу во время совещания.
Цели председательствующего. Главная цель председательствующего на совещании – выйти по всем вопросам повестки на оптимальные решения за минимальное время. Для ее достижения он должен обеспечить эффективность участия каждого приглашенного и придать конструктивный характер обсуждению.
Обеспечение активности участников. У председательствующего имеются большие возможности для управления ходом выработки решения, но они далеко не всегда используются в полном объеме.
Как правило, совещание начинается с вопроса председательствующего: «Кто желает выступить по первому пункту?» Обычно раньше других берут слово люди старшего возраста, авторитетные, занимающие более высокое служебное положение. Они и задают направленность обсуждения. Однако предлагаемые ими решения чаще всего слишком традиционны. Более решительные, неожиданные, нестандартные предложения исходят от молодых сотрудников. Но после выступлений «мэтров», особенно выдержанных в безапелляционном тоне, у менее опытных работников пропадает желание высказывать свою точку зрения, не совпадающую с уже провозглашенной старшими товарищами. Таким образом совещание лишается свежих идей и одновременно обретает пассивных наблюдателей, бесцельно тратящих драгоценное время.
Как избежать такой ситуации? Председательствующему следует организовать порядок выступлений, при котором их очередность не будет зависеть от положения выступающего. Тогда над участниками с более низким статусом не будет довлеть уже высказанное авторитетное суждение.
Другой способ стимулировать активность участников – это требование выступления каждого из них. Ясно, что этого можно добиться при сравнительно небольшом числе совещающихся. Но если участник ни разу не высказался, нужен ли он на этой встрече? Поэтому приглашать следует только тех, кто может поделиться полезным мнением. Это сократит количество заседающих, и уже одно это само по себе неплохо!
В распоряжении председательствующего есть еще одно средство – требование к выступающим не отклоняться от темы и сути вопроса, избегать длинных отступлений.
Следует поощрять конкретность, содержательный анализ и реальные предложения. Если начало обсуждения выявило неподготовленность вопроса, то необходимо решительно снять его с повестки дня и объявить замечание тому, кто прорабатывал эту тему.
Не только что, но и как. Многое в процессе коллективного поиска решения зависит от тональности, в которой происходит обсуждение. Выступления некоторых участников могут отличаться излишней категоричностью, безапелляционностью в отношении как своих, так и чужих предложений. Такой тон наносит серьезный ущерб дискуссии, вызывает приступы тщеславия и влечет обиды. С одной стороны, ультимативность может настроить против выступающего, а с другой – похоронить новый, неординарный подход к решению вопроса. Поэтому председательствующий должен следить за корректностью докладчиков и с этой же целью регулировать очередность выступлений.
Еще большая опасность заключается в подмене аргументов чувствами – резкими, бестактными высказываниями одних участников в адрес других. Председательствующий обязан самым решительным образом пресекать это. Если же тем не менее выступающему удалось больно задеть оппонента, то председательствующему, заинтересованному в активном участии «пострадавшего» в дальнейшем обсуждении, целесообразно поднять его статус с помощью уважительного обращения к нему и поддержки.
Расположение участников. Установлено, что при прочих равных условиях чаще вступают в конфликт люди, находящиеся напротив друг друга, и значительно реже – сидящие рядом. Председательствующий, зная о возможном возникновении противоречий между некоторыми приглашенными, может, не привлекая к этому внимания, повлиять на рассадку участников так, чтобы она не помешала конструктивной работе.
Деловой характер выступлений. К сожалению, не многие умеют сжато и ясно излагать свои мысли. Для этого необходимо тщательно готовиться к выступлению: на основе систематизации и анализа материала отделить главное от второстепенного, найти причины, вывести следствия и, как результат, предложить конкретные меры либо аргументированное решение.
Нередки ситуации, когда докладчики, выступая почти без подготовки, тратят первые минуты на произнесение слов, не несущих никакой смысловой нагрузки, а когда они доходят до главного, интерес слушателей угасает, да и время выступления подходит к концу. Поэтому задача председательствующего – не только следить за соблюдением регламента, но и помочь выступающим более эффективно использовать предоставленное им время.
Регламент выступлений. Одна из задач председательствующего – не позволять нарушать регламент выступлений. В целях противодействия злоупотреблению вниманием слушателей издавна применялись специальные приемы. Например, в Древней Греции ораторов учили произносить речи стоя на одной ноге, и им приходилось быть лаконичными.
В помощь докладчику удобно поставить песочные часы, рассчитанные на три, пять или десять минут – в зависимости от принятого регламента выступлений.
Курение на совещаниях. Перекуры в ходе совещаний затягивают их проведение. Например, когда в Польше ввели запрет на курение во время собраний, их продолжительность сократилась на 40 %. Стоит задуматься, не правда ли?
Обязательны ли доклады на совещаниях? Доклад по обсуждаемому вопросу нужен далеко не всегда. Во многих случаях достаточно заблаговременно раздать участникам распечатанные материалы, содержащие необходимую информацию и проекты решений. Такой порядок выгодно отличается от зачитывания скучных докладов, многие из которых подобны хорошему снотворному.
Протоколы. Не тратьте время на оформление, размножение и рассылку протоколов совещаний. О принятых решениях и сроках их исполнения можно известить всех заинтересованных по электронной почте.
Анкетирование участников совещания. Если вы хотите узнать мнение участников совещания об эффективности данного мероприятия, попросите их заполнить анкету, содержащую следующие вопросы:
• Было ли совещание необходимо?
• Имело ли оно четкие цели?
• Были ли эти цели достигнуты?
• Насколько эффективно использовано время?
• Правильно ли были выбраны время и место проведения совещания?
• Насколько вопросы повестки дня были актуальны?
• Давала ли повестка достаточно четкое представление о тематике совещания?
• Достаточно ли было отведено времени на обсуждение вопросов? Было ли его слишком много?
• Соблюдался ли намеченный порядок ведения совещания?
• Присутствовали ли все нужные люди?
• Не было ли лишних приглашенных?
• Было ли заранее распространено достаточное количество справочных материалов?
• Все ли имели возможность выступить так, как им хотелось?
• Носило ли обсуждение деловой характер?
• Все ли возражения были учтены надлежащим образом?
• Удовлетворены ли вы ходом совещания?
• Насколько четко составлен протокол? Не содержит ли он лишних деталей?
• Внесены ли в протокол перечень мероприятий и поручений, сроки их исполнения и ответственные лица?
• Как вы оцениваете работу председателя, а также организатора (если это не одно и то же лицо)?
Искореняем опоздания
Опаздывающий на встречу отнимает время у своих партнеров. Опаздывающий на совещание сбивает его темп. Поэтому опоздание является серьезным нарушением деловой этики. За этим усматривается неуважение к людям. Те, для кого характерна эта пагубная привычка, имеют много вызванных ею неприятностей. Ведь у окружающих возникает мысль: а стоит ли вообще иметь дело с неорганизованным человеком, который даже прийти вовремя не может?
Как правило, опаздывают одни и те же люди, хотя они находятся в равных условиях с остальными. То есть неорганизованность зависит не от обстоятельств, на которые ссылаются опоздавшие, а прежде всего от них самих.
Все эти соображения служат для умного человека серьезной мотивацией к исключению опозданий из своей жизни.
Правила для тех, кто желает никогда не опаздывать:
• Чтобы не проспать, поставьте будильник подальше от кровати – тогда для его отключения вам придется подняться с постели. Станьте абонентом услуги «будильник», предоставляемой операторами связи, проинструктировав их о том, как вас следует будить.
• Переставьте время на всех ваших часах на 5–10 минут вперед. (Особенно это полезно для медлительных людей, которые собираются дольше других.)
• Подбирайте и приводите в порядок с вечера свой гардероб на следующий день.
• Накануне вечером продумайте меню вашего завтрака.
• Заранее соберите портфель.
• Повесьте на двери контрольный список того, что вам необходимо взять с собой: бумажник, ключи, мобильный телефон, проездной билет, органайзер, документы.
• Следите за временем – поставьте часы там, где они всегда видны.
• Не планируйте прибыть минута в минуту (в этом случае любая задержка в дороге приведет к опозданию), выходите с некоторым запасом времени.
Если вы опоздали на совещание… Самое главное для вас – как можно меньше помешать начавшейся работе. Для этого, открыв дверь, жестом извинитесь и жестом же попросите разрешения войти. Поздоровавшись кивком (а не вслух), пройдите на ближайшее свободное место, не привлекая к себе внимания. Имеет смысл извиниться перед руководителем запиской с объяснением причины опоздания или подойти к нему с этой целью в перерыве совещания.
Экономим время на командировках
Много лет назад, в годы Второй мировой войны, в Великобритании вдоль дорог были установлены плакаты с неожиданным обращением: «Подумай, так ли тебе нужна эта поездка?» Конечно, власти прежде всего заботились об экономии столь драгоценного во время войны бензина, но по сути совет не устарел до сих пор и является актуальным для любой организации. Все эти долгие и утомительные перелеты, такси, поезда, бронирование номеров в отелях – иногда ради короткой и не столь важной встречи… А если, помимо личных неудобств, вспомнить еще и о материальных издержках и потере времени, то придется согласиться: цена этих поездок и в самом деле непомерно высока.
А потому, готовясь отправиться в командировку, нужно хорошенько взвесить следующее:
1. Так ли уж необходима эта поездка с точки зрения времени, которое будет затрачено на нее?
2. Если необходимость вступить в контакт с тем или иным человеком действительно есть, можно ли это сделать другими средствами? А именно:
– Пригласить его приехать к вам. Вплоть до того, что согласиться оплатить его дорожные расходы. В конце концов эта сумма едва ли будет больше, чем затраты на вашу собственную командировку. А время? Оно, как известно, дороже всего.
– Направить в командировку вместо себя кого-нибудь из подчиненных (если это допускается по статусу). К примеру, для участия в престижной конференции, когда лишь факт присутствия представителя организации подчеркивает ее значимость.
– Попытаться переговорить по телефону, в мессенджере или организовать видеоконференцию, в результате чего необходимость в личной встрече может отпасть.
– Отправить письмо или факсимильное сообщение: вполне возможно, на первом этапе этого будет достаточно, а встретиться можно позднее.
3. Можно ли отложить поездку? Иногда надобность в ней впоследствии отпадает. Или появляются и другие дела в этом регионе. В любом случае у вас будет выигрыш во времени.
Легко заметить, какую экономию времени даст каждый из предложенных вариантов. А если умножить сэкономленные таким образом часы на все ваши планируемые поездки, то это даст недели, а то и месяцы дополнительного рабочего времени. Поэтому, прежде чем в очередной раз заказывать билеты, подумайте: а стоит ли?
Есть поездки, без которых не обойтись. Они нужны, важны и обязательны. И здесь встает вопрос об эффективной организации таких поездок.
Существуют многочисленные доказательства того, что хорошо составленный график поездки повышает ее результативность.
Кроме основной цели командировки, можно поставить для себя и ряд других, позволяющих увеличить ее полезность. Например, посетить ряд организаций и фирм с целью установления деловых контактов, зондирования новых возможностей, получить информацию о потенциальных клиентах, партнерах, конкурентах. Ученые могут ознакомиться с местными библиотечными фондами, научными учреждениями, пообщаться с коллегами.
Необходимо заранее договориться о встречах по электронной почте или телефону, сформировав плотный график поездки.
Рациональное использование времени предполагает вдумчивое отношение к выбору транспорта: поезд, самолет, автобус, такси, собственный автомобиль. Надо иметь в виду, что быстрее – не значит удобнее.
Иногда аэропорты находятся далеко за городской чертой, и потому трансфер в город может представлять определенную проблему. К тому же сейчас контроль перед посадкой в самолет может занимать несколько часов, из-за чего приходится приезжать задолго до времени вылета. Кроме того, постоянные пересадки, например, из автобуса или такси в самолет, из самолета в автобус или такси не дадут возможности ни отдохнуть, ни поработать.
В поезде же, как правило, можно сделать и то и другое – в зависимости от настроения.
Для экономии времени на сборы в командировку:
• Составьте базовый список вещей, необходимых вам в поездках (паспорт, билеты, деньги (валюта), командировочное удостоверение; одежда, белье, туалетные и канцелярские принадлежности, мобильный телефон и зарядное устройство к нему, органайзер, записная книжка, визитные карточки, лекарства и т. п.).
• Составьте перечень необходимых действий перед отъездом из дома: полить цветы, отключить электробытовые приборы и т. д.
Обучение управлению временем
Пытаться экономить время в одиночку, когда люди вокруг вас продолжают действовать, как прежде, – не лучший вариант. Если, к примеру, вы готовитесь к совещаниям со всей тщательностью, но никто, кроме вас, и не думает знакомиться с нужными материалами, – дело экономии и эффективного использования времени просто захлебнется в трясине всеобщей неорганизованности.
От имени вашей компании организуйте подарок для сотрудников – вручите им по экземпляру книги об управлении временем. В этом случае каждый будет иметь под рукой изложение базовых положений концепции. Всем вместе легче освоить новые приемы. А фирма при этом получит максимальную отдачу.
Книги, подобные этой, вооружат читателя знанием, которое позволит ему во многом пересмотреть стиль своей жизни и открыть новые резервы времени.
Интересуйтесь мнением коллег и сотрудников по поводу экономии времени. Возможно, они смогут предложить неизвестные вам способы рационализации работы, выдвинуть идеи, которые заинтересуют вас и всех остальных.
Не исключено, что, когда вы поделитесь с окружающими своими мыслями, кто-то скажет: «Да, но если сделать по-другому, операции будут выполняться быстрее, более эффективно». Именно такого ответа вы и ждете. Ведь вам нужно, чтобы люди не только следовали указаниям по управлению временем, но и использовали собственный опыт, выступали не только пассивной, но и активной стороной. Как специалисты, знающие свой участок работы изнутри, они могут предложить лучшие способы совершенствования существующего порядка.
Никакая схема управления временем не является жесткой, установленной раз и навсегда. В любом случае можно найти другие, оптимальные способы решения задач. Если вы руководитель, предоставьте коллегам шанс поделиться этими методами и пользуйтесь ими сами. Помимо прочего, стиль управления временем зависит от особенностей компании и занятых в ней людей.
Особую роль в управлении временем могут сыграть собеседования с вновь принятыми работниками. Способность претендента на должность эффективно распоряжаться своим временем – в числе важнейших показателей его перспективности. В ходе предварительной беседы с соискателем стоит поинтересоваться, сколько он затрачивает на ту или иную работу, как строит свой рабочий день, чему отдает предпочтение в течение него. Несмотря на внешнюю простоту вопросов, ответить на них не так уж и легко. Зато у вас сложится объективное мнение об этом человеке и о том, стоит ли его брать в команду.
Организованность человека, его настрой на работу очень важны для создания хорошего микроклимата в коллективе. Если вы сами экономите каждую минуту, но окружены людьми необязательными, ленивыми, готовыми потратить рабочее время впустую, результата не будет.
Итак, первая задача подобного собеседования – отобрать преимущественно тех, кто осознает цену времени и готов совершенствоваться в управлении им.
Руководить людьми – значит распоряжаться их временем, планировать работу таким образом, чтобы каждая минута была потрачена с наибольшей отдачей. А для этого подчиненные должны четко представлять себе, что от них требуется. Установка на рациональное расходование времени, данная при приеме на работу, послужит для новичка ориентиром во всей его дальнейшей деятельности. Это вторая цель подобной беседы.
Третья цель – позаимствовать у собеседника что-то новое и полезное в системе управления временем для себя и своих коллег.
Еще один способ усвоения эффективных приемов управления временем – наблюдение за тем, как их применяют успешные люди. Возможно, вы лично знаете преуспевающих, весьма занятых и при этом в высшей степени организованных людей, которые выглядят вполне довольными жизнью и у которых всегда находится время и на общение с друзьями, и на семью, и на личные увлечения.
Не смущайтесь, спросите, как им это удается, какими методами они пользуются. Понаблюдайте, как они справляются со стрессовыми ситуациями, как ведут себя в периоды предельной загруженности делами. Используют ли они какие-то особые техники управления временем, возможно ими же и разработанные? Попытайтесь воспользоваться их идеями. Вполне вероятно, вам подойдут не все из них. Остановитесь на тех, которые позволят вам добиться наибольшего прогресса.
Изобретайте и свои приемы экономии времени.
Желаю успеха!