Я надеялся собрать консультативный совет из пяти – семи членов. Поэтому в итоге попросил занять в нем места одиннадцать человек, полагая, что примерно половина мне откажет. Я воспользовался обширным кругом знакомств, чтобы найти представителей разных дисциплин и сфер знаний. Я связался с людьми, с которыми я общался в неофициальной обстановке, на которых и с которыми работал, а также тех, с которыми меня связывало только наличие общих знакомых.
К моему изумлению, все люди, к которым я обратился с этой просьбой, сказали мне «да». И в результате у меня оказался намного более многочисленный консультативный совет, чем я планировал. Если не считать трудностей с поиском «окон» в расписании одиннадцати человек по четыре раза в год, это был изумительный опыт.
Сейчас в моем консультативном совете состоят, среди прочих потрясающих финансовых, юридических и бренд-маркетинговых умов, Эд Цукерберг, отец Марка и сам суперуспешный владелец бизнеса; Нихал Мехта, четырехкратный серийный предприниматель, ставший венчурным капиталистом; и Крис Макканн, президент компании 1–800-Flowers.
Каждый квартал мы собираемся вместе в конференц-зале нашего офиса и два-три часа сидим и разговариваем. Как правило, начинаем с двадцатиминутного психологического разогрева – тимбилдингового упражнения или тренинга лидерских навыков. За ним следуют деловые и финансовые новости и время вопросов и ответов. Затем я рассказываю об одной-двух своих трудностях, после чего мы передаем слово по кругу, и каждый высказывает свои мысли, делится личным опытом и советами. Члены моего консультативного совета не раз помогали мне справляться с проблемами, в которых требовалась реальная помощь, и достигать того, чего я действительно хотел. Включая запуск той самой компании программного обеспечения. Три года назад я создал собственную программу наставничества и ни разу об этом не пожалел.
Возможно, для вас это звучит более чем обоснованно, если вы предприниматель или владелец малого бизнеса. Но что, если это не так? Вспомните мое исследование, в ходе которого выяснилось, что любой человек может учредить консультативный совет для любой цели. Год назад я разговаривал со своей подругой Дори Кларк, автором бестселлеров и консультантом по персональному брендингу, и она со мной согласилась:
– Я рекомендую каждому сформировать личный консультативный совет, – сказала она мне.
Будь вы домохозяйкой, пытающейся понять, что делать со своей жизнью, или молодым специалистом, быстро взбирающимся по карьерной лестнице, или пятидесятилетним учителем, подумывающим о смене карьеры. Вы тоже заслуживаете свой консультативный совет. Не важно, кто вы и чем зарабатываете на жизнь. Грамотно сформированная группа экспертов поможет вам сделать правильные шаги в личном и профессиональном росте. Она может помочь вам ставить перед собой интересные задачи, направлять вас и учить. Хотя я рекомендую за каждое совещание отплачивать консультантам какой-то ценностью, выяснилось, что наибольшей наградой для них стал мой успех.
Есть две вещи, о которых важно помнить в процессе создания и поддержания успешного консультативного совета. Это тщательный выбор специалистов, которые в него войдут, и продуманная неизменная структура встреч.
Чем серьезнее вы подойдете к этому предприятию, тем серьезнее будут ваши советники. Если вы спонтанно звоните паре друзей и приглашаете их в бар на чашку кофе, чтобы поговорить об имеющейся у вас проблеме, то это не консультативный совет. Но вы можете выбирать людей, которые вызывают у вас восхищение и уважение, – людей, с которыми вы встречались в жизни или к которым у вас, возможно, есть доступ через другого человека (см. главу 7). И если вы станете собирать их три-шесть раз в год на заранее запланированные совещания в спокойном месте, с программой, которой строго придерживаетесь, то это уже будет консультативный совет.
Я выяснил, что наилучшая черта такой группы – это мультипликативный эффект[5]. Когда есть хотя бы один умный человек, думающий, как помочь вам, – это уже хорошо. Но, когда вы советуетесь с несколькими людьми одновременно, результаты оказываются по-настоящему впечатляющими. Люди размышляют о новых идеях и формируют связи, о которых они в противном случае даже не подумали бы. И в итоге выигрывают все. Если вы организуете консультативный совет хорошо, то обеспечите его членам такую отдачу, что вам, возможно, даже не придется им платить (это важно, если они представляют ваш личный консультативный совет, а не деловой).
Помните, вы можете сформировать консультативный совет ради любой цели, на любой срок и под любую выбранную идею. Главное – найти и заинтересовать умных, опытных людей в области, на которой вы хотели бы сфокусироваться. Стремитесь основать бизнес? Создайте консультативный совет из успешных предпринимателей. Метите на должность старшего партнера в юридической фирме? Соберите консультативный совет из старших поверенных и важных клиентов. Пытаетесь понять, что вам делать в следующей главе вашей жизни? Позовите людей, обладающих большим и разносторонним опытом, которые хорошо вас знают.
Каждый человек заслуживает наставников, и каждый может их иметь. Вам решать, брать ли дело в свои руки и быть ли вашему консультативному совету.
1. Выпишите две-три цели, с которыми консультативный совет мог бы со временем вам помочь.
2. Набросайте список из 7–11 людей, которые могли бы состоять в вашем совете и помогать вам в достижении этих целей. По крайней мере половину из них должны составлять люди, с которыми вы уже встречались. И по крайней мере двое должны быть людьми, с которыми вы не виделись никогда, но, возможно, могли бы сойтись через общих знакомых.
3. Определите предпочтительный для вас формат встреч, их структуру, периодичность и место, а также компенсацию, которую вы планируете предложить советникам (если планируете).
4. Свяжитесь с отобранными людьми и предложите им стать членами вашего консультативного совета.
Глава 9Нанимай медленно, увольняй быстро
– Дейв, – сказал мне по телефону мой генеральный менеджер Сэм, – прежде чем ты это услышишь, лучше присядь.
– Ладно, – отозвался я, усаживаясь в кресло в своем кабинете дома. Я в тот день работал не в офисе, потому что одна из моих дочерей заболела и за ней нужно было ухаживать. И после первых слов Сэма мне не очень хотелось слышать то, что он собирался сказать дальше.
– Мы нашли в мужском туалете кокаин. Думаем, что это Пейтона. У нас есть свидетель. Мне очень жаль, что приходится сообщать тебе такие новости.
После этих слов я испытал целую серию эмоций: шок («Как такое могло случиться в моем офисе?!»), за которым последовало отрицание («Этого не может быть!»), за ними гнев («Как он смеет делать это на работе?!»), потом печаль («Не могу поверить, что позволил прижиться у нас этой гадине…»).
С Пейтоном (имя изменено, чтобы защитить виновного) проблемы начались давно. Но после звонка генерального менеджера я понял, что больше не намерен ждать ни минуты.
Пейтон работал у нас менеджером по продажам. Как и многие только что нанятые работники, он начинал многообещающе, был полон энергии, энтузиазма и решимости. Но до меня быстро дошло, что что-то не так. Он был какой-то слишком уж «продажник», слишком «через край», просто весь «слишком». Поползли слухи, что у него проблемы с наркотиками. Еще упорнее были слухи, что он напивается с подчиненными. И стали поступать сообщения о неприемлемых замечаниях, которые он отпускал в адрес представительниц противоположного пола. Некоторые из первых покупателей, с которыми работал Пейтон и его команда, недавно отменили сделки, объяснив, что им дали завышенные обещания.
Я довольно скоро понял, что у нас серьезная проблема. Но, стыдно признаться, стал действовать далеко не так оперативно, как следовало бы. Я думал о Пейтоне, исходя из презумпции невиновности. Я верил, что нанял хорошего специалиста, хотел, чтобы все у него получилось. Поэтому под предлогом, что ращу из него успешного менеджера, я не увольнял Пейтона.
Но, узнав о кокаине в мужском туалете, я понял, что все зашло слишком далеко. Я позвонил соседке, попросив ее присмотреть за моей чихающей дочкой, и сел в первую же электричку, идущую в город, чтобы добраться до офиса. После быстрого разговора с человеком из отдела кадров и Пейтоном последний ушел из нашей компании и из моей жизни навсегда.
Это, пожалуй, самый трагичный случай, когда я уволил кого-то недостаточно быстро, но далеко не единственный. Не раз случалось, что я брал на работу человека, который меня восхищал, но вскоре, как только новый сотрудник занимал свою должность, я понимал, что он нам не подходит. Иногда бывает, что служащий может просто сменить неподходящую должность на новую – и расцвети на ней. Но порой, если чувствуешь, что он не вписывается в коллектив, для этого есть причина. И для обеих сторон будет лучше, если они договорятся пойти каждый своей дорогой.
«Нанимай медленно, увольняй быстро» – популярная присказка в деловых кругах. Потому что хорошие руководители понимают, что не тот человек не на том месте может попросту отравить всю организацию. Вот почему нужно усердно трудиться, ища подходящих людей, и ни в коем случае не торопиться с зачислением в штат. Но, как только почувствуешь нутром, что с этим человеком ничего не получится, рубить концы надо сразу.
Однако это верно не только в бизнесе. Это столь же верно в отношениях любого рода.
Задумайтесь: сколько раз вы держались и терпели, продолжали давать человеку шанс, надеясь, что он/она изменится? А ведь в итоге отказывались от этих отношений и шли дальше, то и дело пиная себя, что ждали слишком долго.
Мы, люди, терпеть не можем признавать ошибки. В ситуации с Пейтоном я хотел верить, что нанял хорошего работника. Поэтому, несмотря на мощные и последовательные сигналы об обратном, я продолжал держать его в компании, работать над отношениями, надеяться на перемены. А лучше бы посмотрел в лицо жестоким фактам.