Пример: не так давно ФАС наложила санкции на металлургическую компанию «Мечел» за повышение стоимости ее продукции. Однако при расчете суммы штрафа учитывалось, что организация тесно сотрудничала с антимонопольным ведомством. Штраф мог бы быть гораздо больше; то, что он оказался весьма умеренным, – результат работы специалистов компании.
Очень важно понимать, что GR-менеджер не тот человек, который будет выполнять работу за других сотрудников. Он не станет ездить в налоговую вместо бухгалтера, чтобы быстро и без проволочек подать отчетные документы. В его задачи входит налаживание взаимоотношений с ИФНС так, чтобы вопросов у госорганов к специалисту по бухучету не возникало. Поэтому для бухгалтерии и других подразделений, которым сейчас зачастую приходится самостоятельно выстраивать контакт с чиновниками, джиарщик – незаменимый помощник.
GR-менеджеры организовывают общую систему взаимодействия по двум основным цепочкам:
1. Внешней: «компания – бизнес-ассоциация – власть».
2. Внутренней: «GR-подразделение – руководство – акционеры».
Несомненно, джиарщик несет ответственность за качественную и своевременную подготовку информации о деятельности компании, требуемой государством, а зачастую и создает информационные поводы, то есть выступает ньюсмейкером.
Классический рабочий день GR-менеджера расписан по минутам. Часто он вступает с чиновниками в личную коммуникацию и обсуждает все детали сотрудничества. Очевидно, что компании выгодно грамотное, в рамках нормативно-правового регулирования взаимодействие с госорганами. Но важно понимать и то, почему чиновники соглашаются выкроить время на визит такого специалиста.
В условиях бюджетного дефицита государство тоже ищет надежных партнеров для реализации социально значимых проектов и программ, организации общественных и культурно-массовых мероприятий. Иногда госструктурам нужны отраслевые компетенции или рыночная экспертиза. И это как раз те выгоды, которые получает власть в качестве бонуса за сотрудничество с компаниями.
В задачи GR-менеджера входит не только составлять программу взаимодействия с властями, но и в последующем контролировать обоюдное выполнение обязательств и договоренностей. При этом в работе GR-менеджера есть одно важное ТАБУ, так называемая антикоррупционная оговорка: никаких взяток! Все вопросы должны решаться законными методами.
Спрос растет, особенно в последние несколько лет. Это подтверждает как минимум количество запросов в сервисах размещения вакансий. Найти хорошего джиарщика для компании – большая удача. Эта профессия пока еще не имеет четких критериев оценки деятельности, хотя в предыдущие годы предпринимались неоднократные попытки формализовать профессиональный стандарт и квалификации.
Начиная с конца 1990-х джиарщиками становились преимущественно бывшие сотрудники госорганов, имеющие личные, а порой и родственные связи в этих кругах.
Сегодня в сфере GR работает много молодежи с дипломом о высшем образовании, не имеющей отношения к органам власти. Обучение по этой специальности уже ведется в некоторых вузах России – МГУ им. М. В. Ломоносова, НИУ Высшая школа экономики, МГИМО (У) МИД РФ, Финансовой академии при Правительстве РФ, а также других учебных заведениях.
Казалось бы, выбор огромен – многие молодые люди мечтают занять в компании именно эту должность. Однако сделать это не так-то просто.
Как утверждают эксперты авторитетных кадровых центров, работодатели не всегда ищут GR-менеджеров открыто. И это связано с целым рядом причин.
Во-первых, коммуникативные навыки у выпускника вуза редко находятся на высоком уровне, достаточном для переговоров с чиновником и тем более для решения конфликтной ситуации. Кроме того, у новичка просто нет нужных контактов, а компаниям не хочется ждать, пока юный GR-менеджер наработает связи.
Во-вторых, многие руководители не готовы отдать это направление отдельному сотруднику. До сих пор лучшими джиарщиками остаются первые лица компаний. Топ-менеджеры боятся лишиться важных контактов, если GR-менеджер вдруг решит уйти к конкурентам. В этом случае вместе с ним будут потеряны и связи.
Поэтому если руководители и отдают коммуникацию с чиновниками в руки отдельного сотрудника, то предпочитают, чтобы это был человек, уже им известный, проверенный, который не покинет компанию неожиданно.
GR-менеджмент – специфическая сфера деятельности, в которой смена персонала может очень больно ударить по интересам бизнеса. Поэтому очень часто джиарщиками становятся:
● сотрудники организации, положительно себя зарекомендовавшие и имеющие опыт работы с госорганами;
● бывшие чиновники, которые в рамках своих должностных обязанностей сотрудничали с определенной фирмой. Уйдя с госслужбы, такой чиновник нередко получает от этой фирмы предложение стать их джиарщиком.
Это означает, что функционально GR-менеджмент лучше рассматривать не как новую профессию, а как возможность карьерного роста для людей, имеющих налаженные связи в госорганах.
Между GR и лоббизмом существуют значительные отличия:
● лоббизм – это стратегия для продвижения интересов компании в органах власти;
● GR – это составная часть общего менеджмента, и задачи, стоящие перед ним, намного шире, а набор инструментов – технологичнее и в то же время органичнее.
В теории функция GR подразумевает выстраивание и поддержание взаимодействия с органами государственной власти на федеральном, региональном и местном уровнях, в то время как лоббистская деятельность направлена на оказание влияния определенной заинтересованной группы лиц на принятие тех или иных политических и управленческих решений.
Помимо непосредственно налаживания взаимодействия с властью, GR призван:
● налаживать коммуникации внутри самой компании, между ее подразделениями (PR, отдел маркетинга, информационно-аналитическое управление [в банках] и прочее) и внешними сотрудниками, с целью совместной реализации GR-проектов;
● проводить мониторинг деятельности органов власти и изменений в профильной нормативно-правовой базе;
● осуществлять взаимодействие с отраслевыми ассоциациями;
● принимать участие в организации мероприятий;
● участвовать в работе консультативных советов при органах власти;
● предоставлять (по требованию) экспертную информацию и прочее.
Цель лоббизма – добиться принятия нужного решения, решить вопрос в профильном органе государственной власти.
Цель GR – выстроить комфортную, предсказуемую и прежде всего легитимную систему отношений с профильными для компании государственными или окологосударственными стейкхолдерами.
Виды GR-деятельности различаются по характеру, масштабу, другим параметрам, и это позволяет ее типологизировать.
По характеру деятельности GR делится на:
● институциональный (стратегический) – с системной работой и ее планированием на перспективу;
● персональный (тактический) – с тактическими и точечными приемами разрешения проблемной ситуации.
По масштабу деятельности различают корпоративный и отраслевой GR:
● корпоративный GR ориентирован на продвижение интересов отдельного учреждения или бизнес-структуры в конкретном регионе и по характеру своей деятельности является тактическим и целевым;
● отраслевой GR – это продвижение интересов отрасли в целом посредством воздействия на законодательные и исполнительные органы власти федерального уровня.
По степени критичности GR подразделяется на антикризисный и регулярный.
Можно также выделить GR:
● транспарентный (цивилизованный, «прозрачный»);
● нетранспарентный («непрозрачный»).
Технологический круг GR-деятельности включает в себя следующие сегменты:
● формирование первичных коммуникационных отношений с представителями властных структур;
● вовлеченность в деятельность рабочих групп и комиссий при соответствующих властных структурах;
● работу с общественными организациями;
● создание позитивного имиджа компании/отрасли в среде представителей властных структур;
● законодательную активность;
● организацию взаимодействия с государственными структурами посредством участия в государственно-частном партнерстве;
● долгосрочное планирование – форсайт;
● информационно-аналитическое обеспечение GR-деятельности;
● участие в социально ориентированных проектах;
● организацию работы с мерами государственной поддержки.
Подготовка GR-программы обычно включает пять основных шагов:
1. Определение проблем (identifying issues).
2. Расстановку приоритетов (setting priorities).
3. Идентификацию ключевых чиновников (identifying policymakers).
4. Урегулирование стратегии повесток дня (setting agendas).
5. Выбор действий и ресурсов (selection actions and resources).
● Достаточно ли вы разбираетесь в специфике продукта, товара, услуги, проекта, производства и т. д., продвижению которых собираетесь способствовать по линии GR?
● Есть ли у вас адекватное уникальное торговое предложение (УТП) вашего продукта, товара, услуги, проекта, результата производства и т. д., интересное не только вашим акционерам и инвесторам, но и государству и институтам развития, гражданам?
● Понимаете ли вы вертикаль и функционалы тех чиновников, которые лично могут/должны по своему функционалу поддерживать продвижение вашего УТП в интересах государства?
● Сможете ли вы сами или сможет ли заказчик составить правильное письменное обращение в нужные адреса так, чтобы оно не было отправлено в урну непрочтенным, не осталось без ответа или получило формальный и бесполезный ответ?