Профессиональные разработчики серьезно относятся к управлению своим временем и концентрацией. Они понимают соблазн инверсии приоритетов и борются с ним, поскольку это является делом чести. Они непредвзято относятся к альтернативным решениям. Они никогда не увлекаются решением настолько, что не могут отказаться от него. А еще они всегда следят за возможным возникновением грязи и вычищают ее при первых признаках. Нет более печального зрелища, чем группа разработчиков, бесцельно плетущаяся по постоянно углубляющейся трясине.
10Оценки
Оценка – одно из самых простых, но при этом самых рискованных задач, с которыми сталкиваются профессиональные разработчики. От оценки напрямую зависит коммерческая ценность проекта. От нее зависят наши репутации. Неверные оценки становятся причиной наших страхов и провалов. Оценка – это первый клин, вбиваемый между бизнесменами и разработчиками. Это источник почти всего недоверия, связанного с этими отношениями.
В 1978 году я был ведущим программистом для 32-килобайтной встроенной программы Z-80, написанной на языке ассемблера. Программа «прошивалась» на 32 перепрограммируемых микросхемах, которые вставлялись в три платы (до 12 микросхем на каждой).
У нас в эксплуатации были сотни устройств, установленных на центральных телефонных станциях по всем Соединенным Штатам. Каждый раз, когда мы исправляли ошибку или добавляли новую функцию, нам приходилось отправлять техников к каждому устройству для замены всех 32 микросхем!
Это был настоящий кошмар. Микросхемы и платы были непрочными, контакты на микросхемах гнулись и ломались. Нечаянные изгибы плат могли повредить места пайки. Риск ошибок и поломок был огромен, а затраты для компании – слишком высоки.
Мой начальник Кен Файндер пришел ко мне и попросил что-нибудь сделать. Нам был нужен способ замены микросхем, который бы не требовал замены всех остальных микросхем. Если вы читали мои книги или слушали мои лекции, то вы знаете, что я много говорю о возможности независимого развертывания. Именно тогда я впервые усвоил этот урок.
Проблема заключалась в том, что программа представляла собой единый скомпонованный исполняемый файл. Добавление новой строки кода приводило к изменению адресов всех последующих строк. Так как в каждой микросхеме попросту хранился один килобайт адресного пространства, то изменялось содержимое практически всех микросхем.
Решение было довольно простым. Микросхемы нужно было изолировать друг от друга. Содержимое каждой микросхемы преобразовывалось в независимую единицу компиляции, которая могла записываться независимо от всех остальных.
Я определил размеры всех функций в приложении и написал простую программу, которая «укладывала» их, словно фрагменты головоломки, на микросхемах, оставляя 100 байт свободного пространства для расширения. В начале каждой микросхемы размещалась таблица указателей на все функции данной микросхемы. Во время загрузки эти указатели перемещались в память. Весь код системы был изменен таким образом, чтобы функции никогда не вызывались напрямую – только через векторы, хранящиеся в памяти.
Да, вы правильно поняли: микросхемы превратились в аналоги объектов с v-таблицами, а функции вызывались полиморфно. Именно так я узнал некоторые принципы объектно-ориентированного программирования задолго до того, как познакомился с понятием «объект».
Выгода от такого решения была огромной. Мы получили возможность не только ограничиться установкой отдельных микросхем, но и вносить исправления «на месте», перенаправляя векторы в оперативной памяти. Это значительно упростило отладку и «горячие» исправления.
Но я отклоняюсь от темы. Когда Кен пришел ко мне с предложением решить проблему, он предложил подумать об указателях на функции. Я потратил день-два на формальное изложение идеи, а затем представил подробный план. Он спросил, сколько времени займет работа; я сказал, что около месяца.
Мне понадобилось три месяца.
Я напивался только дважды в жизни и только один раз напился основательно. Это произошло на праздновании Рождества в Teradyne в 1978 году. Мне тогда было 26 лет.
Праздник проводился в офисе Teradyne, который в основном состоял из открытого лабораторного пространства. Все пришли рано, а сильная снежная буря не позволила оркестру и фирме выездного обслуживания добраться до нас. К счастью, выпивки было достаточно. Я не очень хорошо помню этот вечер, а то, что помню, предпочел бы забыть. И все же я не могу не поделиться одним важным моментом.
Я сидел по-турецки на полу с Кеном (мой начальник – ему тогда было 29 лет, и он был трезв), сетуя на то, сколько времени у меня заняла векторизация. Алкоголь освободил мои скрытые страхи и неуверенность по поводу исходной оценки. Надеюсь, я не клал голову ему на плечо – впрочем, такие подробности не очень четко отложились у меня в памяти.
Помню, я спросил, не сердится ли он на меня и не считает ли, что работа заняла слишком много времени. И как бы смутно я ни помнил тот вечер, его ответ четко отложился у меня в памяти на последующие десятилетия. Он сказал: «Да, я думаю, что прошло много времени, но я вижу, что ты прилежно трудишься, а работа не стоит на месте. И нам это действительно нужно. Так что я не сержусь».
Что такое «оценка»?
Проблема в том, что оценки можно рассматривать по-разному. Бизнес любит рассматривать их как обязательства. Разработчики предпочитают рассматривать оценки как предположения. Между этими точками зрения существуют принципиальные различия.
Обязательства
Обязательство – нечто такое, что вы обязаны сделать. Если вы обязуетесь сделать что-то к определенной дате, то к этой дате «что-то» должно быть готово. Если для этого вам придется работать по 12 часов в сутки и по выходным, пропускать семейные праздники – так тому и быть. Вы приняли обязательство и его необходимо соблюдать.
Профессионалы не принимают на себя обязательств, если только они не уверены в возможности их выполнения. Да, все просто. Если вам предлагают принять на себя обязательство, а вы не уверены, что сможете справиться с задачей, – ваша честь требует отказаться. Если вам предлагают принять обязательство, которое, на ваш взгляд, выполнимо, но потребует сверхурочных, работы по выходным и пропущенного семейного отдыха – решайте сами; но если уж пообещали – выполняйте.
Обязательствам присуща определенность. Другие люди принимают ваши обязательства и используют их как базу для построения собственных планов. Нарушение обязательств обернется огромным ущербом для вашей репутации; это проявление непорядочности, лишь немногим лучшее открытой лжи.
Оценка
Оценка, прежде всего, является предположением. Она не подразумевает никаких обязательств. Вы ничего не обещаете. Нарушение оценки ни в коей мере не повредит вашей репутации. Мы выдаем оценки, прежде всего, потому, что мы не знаем, сколько времени займет работа.
К сожалению, многие разработчики очень слабы в оценках. Дело не в том, что оценка требует какого-то тайного мастерства – вовсе нет. Дело в том, что мы часто не понимаем истинной природы оценки.
Оценка – это не число, а распределение. Возьмем следующий диалог:
Майк: «Сколько, по твоим оценкам, понадобится для завершения работы?»
Питер: «Три дня».
Питер действительно управится с работой за три дня? Возможно, но насколько вероятно? Правильный ответ: понятия не имеем. Что имел в виду Питер и что узнал Майк? Если Майк вернется через три дня и работа не будет выполнена, должен ли он удивляться? А почему, собственно? Питер не давал никаких обязательств. Питер не сказал ему, насколько три дня вероятнее четырех или пяти.
А если бы Майк поинтересовался у Питера, насколько высока вероятность его оценки?
Майк: «Какова вероятность того, что ты справишься за три дня»?
Питер: «Пожалуй, справлюсь».
Майк: «Можешь назвать число?»
Питер: «Пятьдесят или шестьдесят процентов».
Майк: «Значит, есть довольно высокая вероятность, что тебе понадобится четыре дня».
Питер: «Да. Может понадобиться даже пять или шесть, хотя я в этом сомневаюсь».
Майк: «До какой степени сомневаешься?»
Питер: «О, я не знаю… Я на девяносто пять процентов уверен, что работа будет сделана менее чем за шесть дней».
Майк: «То есть может быть и семь?»
Питер: «Ну, если все пойдет наперекосяк… Черт, если все пойдет наперекосяк, может быть десять и даже одиннадцать дней. Но ведь вероятность такого совпадения очень мала, верно?»
Мы постепенно начинаем видеть истину. Оценка Питера представляет собой вероятностное распределение. Своим мысленным взором он видит вероятность завершения задачи так, как показано на рис. 10.1.
Мы видим, почему Питер выдал исходную оценку в 3 дня – это самый высокий столбец гистограммы. Соответственно, Питеру она представляется наиболее вероятной продолжительностью выполнения задачи.
Но Майк смотрит на происходящее иначе. Он обращает внимание на правый край распределения и беспокоится о том, что Питеру может понадобиться более 11 дней.
Должен ли Майк беспокоиться об этом? Конечно! Закона Мерфи[42] еще никто не отменял, поэтому могут возникнуть непредвиденные осложнения.
Рис. 10.1. Вероятностное распределение
Подразумеваемые обязательства
Майк сталкивается с проблемой. Он не уверен в том, сколько времени потребуется Питеру для выполнения работы. Чтобы свести к минимуму неопределенность, он может попробовать добиться от Питера обязательства. Питер не в состоянии что-либо обещать с полной уверенностью.
Питер: «Нет, Майк. Как я уже сказал, работа будет выполнена за три, а может, за четыре дня».
Майк: «Тогда пишем четыре?»
Питер: «Нет, теоретически может быть пять или шесть».
Пока все идет честно. Майк попросил принять обязательство, а Питер аккуратно отказался его давать. Майк пытается применить другую тактику.
Майк: «Хорошо, Питер, но ты можешь хотя бы попытаться уложиться в шесть дней?»
Просьба Майка звучит достаточно невинно, и безусловно, Майк руководствуется лучшими намерениями. Но чего именно Майк хочет от Питера? Что значит «попытаться»?
Мы уже говорили об этом в главе 2. В это слово вкладывается разный смысл. Если Питер согласится, то он фактически возьмет на себя обязательство уложиться в шесть дней.
Какие еще возможны интерпретации? Что именно Питер собирается сделать, чтобы «попытаться»? Он собирается работать более 8 часов? Очевидно, это подразумевается в его согласии. Он собирается работать по выходным? Да, это тоже подразумевается. Пропускать семейные праздники? Да, и это тоже. Все это входит в понятие «попытаться». И если Питер чего-то не сделает, Майк сможет обвинить его в том, что он приложил недостаточно стараний.
Профессионалы проводят четкое различие между оценками и обязательствами. Они не берут на себя обязательств, пока не будут твердо уверены в успехе. Также они следят за тем, чтобы избегать неявных обязательств. Они по возможности четко оговаривают вероятностное распределение своих оценок, чтобы руководители могли строить соответствующие планы.