Ищи свой талант — страница 3 из 5

НЕ ПОТЕРЯТЬ СЕБЯ

— Папа, мы все решили стать геологами.

— Это похвально. Только вряд ли стоит всем становиться геологами. Ваша дружба еще не сходство призваний. Это вы учтите, когда будете кончать школу.

— А мы и не будем кончать. На курсы геологов принимают уже сейчас с восемью классами.

— Постой, постой. Это не годится. Ты должен окончить школу. Будешь ли геологом или ветеринаром — это твое дело, но средняя школа — обязательно. И не только средняя. Вообще я не слышал, чтобы геологи имели невысшее образование, не говоря уже о среднем. Это, наверное, коллекторские курсы — помощников геологов: ходить за геологом, отбирать образцы пород, писать этикетки, заворачивать и нести. Неплохо для романтики и для тех, кто готовится стать настоящим геологом. Но «вечный коллектор» все равно что «вечный студент». Скажи честно, что тебе надоела школа.

— Да, надоела.

— Спасибо за откровенность. Но есть ноши, которые приходится в жизни нести. Учиться, воспитывать детей и ухаживать за стариками. Это уж твоя забота — будут ли ноши приятны тебе или нет. Садись, ты задал слишком сложный вопрос, чтобы обсуждать его стоя.

— А чего его обсуждать. Я уже решил.

— Во-первых, серьезный вопрос всегда обсуждается. Во-вторых, пока ты не стал самостоятельным, решаем мы с мамой.

— Вот я и хочу стать самостоятельным.

— Все в свое время. И не надо его торопить. Только дебильные вправе не закончить среднюю школу. Если ты более ловок руками, чем головой, получай аттестат зрелости и иди работай. Но я что-то не замечал особой ловкости в твоих руках.

— А в голове?

— В голове замечаю. Только потому и не ругаю за двойки, что получаешь и пятерки. Пойми, все твои мечты я знаю. Все их не осуществить, но все они требуют высшего образования.

— Неужели нельзя заняться самообразованием?

— Сейчас нельзя. Везде с тебя будут спрашивать диплом, а если его нет, то просто не станут разговаривать. Так уж устроен мир. Признаться, я тоже не был в восторге от средней школы и, пожалуй, от университета — до сих пор чувствую свои пробелы, но все-таки главное они мне дали (среднее и высшее образование), иными путями ты этого не получишь, сколько бы ни читал книг и ни самообразовывался. Так что, дружок, можешь поступать на свои курсы геологов, но школу не бросай.

— Ты не знаешь, сколько туда ездить на электричке.

— Это уж твое дело. Хочешь быть романтиком, надо страдать.

— Ты говоришь «романтик», словно это контрабанда какая-то.

— Нет, отчего же, я сам в душе романтик, но этим словом часто спекулируют. Когда недавно я ездил в Москву на учебу, нам читали курс «Социально-психологические аспекты управления» и рассказывали о социологическом законе — я подробно это записал.

На детей влияют не только их родители, но и родители одноклассников. Если в классе много родителей с высшим образованием, то дети считают само собой разумеющимся поступление в вуз, даже те, у которых родители со средним образованием и не настаивают на получении высшего. Если же в классе большинство родителей имеет среднее образование или ниже среднего, то дети тех, кто имеет высшее, бунтуют и хотят раньше времени бросить школу. Так что ты, сынок, не воображай, будто, поступая против воли родителей, ты утверждаешь свою волю. Просто ты следуешь воле родителей своих друзей.

Об этом разговоре я вспомнил не только потому, что в тех или иных вариациях он происходит в каждой третьей семье. Здесь проявляется важное качество человека, отличающее его от животных, — потребность в значительности: быть не просто человеком, но и Человеком с большой буквы, утвердиться в собственных глазах и в глазах других. Для голодного «райская» жизнь — сытость, для угнетенного — справедливость, для умного — достоинство. И такой жизни человек хочет не на небесах и даже не в пенсионном возрасте, а по крайней мере в обозримом будущем.

Как и все способности, эта способность у разных людей развита в разной степени. Одни довольствуются малым: сознанием того, что произвели на свет детей, собственными руками построили дом, украсили наличники затейливой резьбой. Другие хотят большего: построить множество домов, заслужить славу в районном, областном, всесоюзном, мировом масштабе. Одни еще не проявили свою значительность и в большей или в меньшей мере хотят ее проявить; другие проявили и хотят или не хотят большего.

Эту способность — «Нужду в значительности» определяет ВОЛ. Другие тесты позволяют выяснить, а что именно хочет человек. Социальная ответственность — потребность что-то давать людям, буквально каждому (важное свойство врача, учителя, продавца), необязательно бесплатно и необязательно с пользой. «Бесплатность» оценивается с помощью третьего теста — «Альтруизм»: наслаждение от того, что можешь отдать ближнему последнюю рубашку (последнюю, а не десятую, да к тому же вышедшую из моды). Третье и четвертое качества — «Самооценка» и «Социальная значимость» — говорят о том, как высоко человек оценивает себя и свое служение обществу. Подключим сюда «Люшера», и мы увидим, почему «оранжево-красная» личность хочет получить все именно сейчас, «сине-зеленая» боится потерять то, что имеет, и ждет случая подняться на ступеньку выше, «желтая» согласна быть признанной завтра (и даже после смерти), а «красно-фиолетовую» нужно ласково погладить и сказать несколько приятных слов.

Появляется нужда в значительности в самом раннем возрасте, когда по отношению к родителям начинает действовать установка «У меня неблагополучно — у вас благополучно». Послушайте, как говорят дети: «А у меня...», «А мой папа...», «А у нас дома...»

Когда мама аккуратно разрезает кусок пирога на две равные доли, сестренки болтают под столом ногами и внимательно следят за действиями мамы. Потом одна говорит другой: «У меня такой же кусок, как у тебя, а у тебя нет».

Если появляется установка «У меня неблагополучно — у вас (тоже) неблагополучно», нужда в значительности становится особенно острой и хронической. «У меня благополучно — у вас неблагополучно» — только внутренняя маска, безуспешная попытка обмануть себя и готовность воспользоваться любым суррогатом значительности: унижать более слабых, воровать сначала по мелочам, а потом по крупному счету, попробовать, а потом и злоупотреблять спиртными напитками.

Но даже если первая установка благополучно перейдет в четвертую — «У меня благополучно — у вас благополучно», человек, утолив жажду в значительности, начинает преобразовывать ее в потребность более высокого порядка. Эта потребность растет с раннего юношеского возраста до 50—60 лет по «развернутой спирали»: выше, потом немного ниже, потом еще выше, потом немного ниже...

Выше: до 18 лет. Острая потребность в самостоятельности, независимости, возможности испытать себя во всем.

Немного ниже: 18—20 лет. Заслоняют другие мотивации — кем быть и еще беспомощные творческие желания (потребность в проявлении инициативы).

Еще выше: 20—25 лет. Начало семейной жизни, первый собственный ребенок, начало профессиональной жизни. Только в этом возрасте стоит вывешивать фотографию на доске Почета. Более ранняя слава, если не развращает, то по крайней мере может испортить характер.

Немного ниже: 25—30 лет. Окончательно определяются жизненные цели, приобретаются навыки и появляется творческая отдача.

Еще выше: 30—40 лет. Первый жизненный итог. С этой возрастной точки видно, и чего достиг, и сколько осталось до пенсии.

Немного ниже: 40—50 лет. Первые подступы старости, первые возрастные болезни, потребность в более спокойной, размеренной жизни для накопления навыков.

Еще выше: 50—60 лет. Второй жизненный итог. Самый ответственный и противоречивый, как у подростка, этап человеческой жизни: вершина свершений, появление больших, но уже труднореализуемых возможностей. Особенно колоритно это проявляется у Т-специалистов: столкновение профессиональной молодости с физической старостью, последняя отступает, но ненадолго.

Теперь ниже: за 60 лет. Третий и окончательный жизненный итог, подведение баланса, который почему-то получается с отрицательным сальдо. Так уж устроен человек: он всегда хочет больше того, чего достиг. Последние громы острых творческих желаний, но со скудеющим дождем. Чем страдают пенсионеры, выставляя напоказ формальные свидетельства своих заслуг,— только ли старческими немощами?

Такова жизнь!

Б самом центре Москвы, где Иван III поселил новгородских бояр, а Петр I проложил дорогу из Кремля в Преображенское, сейчас учатся ученые-организаторы. Одна треть из них — Т-специалисты, заинтересовавшиеся проблемами организации и управления наукой. Вторая — ученые, проявившие свои организаторские способности и теперь приобретающие для этого необходимые знания. И третья — ученые-неудачники, остро чувствующие свою незначительность и надеющиеся обрести ее если не в исследовательской, то в организационной работе. Возраст — от молодого до среднего. Острый интерес к личности научного работника и в первую очередь к собственной личности. Они изучают тесты и стараются в первую очередь испробовать их на себе. Разрабатывают профессиограммы и спешат сразу проверить свое соответствие им. Они живой пример того, что значительность чаще всего проявляет профессия.

Проявляется значительность и в пространстве, и во времени.

Больше всего здесь повезло нам, научным работникам. За каждым тянется «хвост» публикаций в отечественных и иностранных журналах, нас многие читают, хотя и не знают в лицо. Но получается парадокс: чем талантливее и гениальнее ученый, тем меньше знают и ценят его современники, тем более оценят его потомки, к которым он адресуется, при условии, что они узнают о нем. Менделеева не избрали академиком, а многие ли из тогдашних академиков заслужили посмертную славу?

Среди ученых ходит шутка. Есть три вида гениев. Гений первого вида легко добивается признания, и еще при жизни ему надевают венок и возводят на пьедестал почета. Гения второго вида при жизни не признают, а после смерти почитают. И гений третьего вида: при жизни его не признают, а после смерти забудут и никогда не вспомнят.

Р.Плятт назвал профессию актера публичной. Актера знают много, иногда даже слишком много людей и узнают не только там, где приятно, чтобы тебя узнавали. И тогда вырабатывается манера держать себя в жизни как на сцене, украдкой бросая взгляд: узнали? Это оборотная сторона медали, но все-таки, как некоторые утверждают, «приятной» медали. Уходит артист со сцены — его могут легко забыть (общественная память небеспредельна), и даже гениальные актеры порой ничего не оставляют после себя, кроме восторженных, но мало о чем говорящих, отзывов мемуаристов.

Художнику б этом отношении лучше. После него остаются полотна. Его значительность — участие б выставках. Без выставок он не приемлет себя. Он борется за участие в них, переживает отказ выставочной комиссии ему и отказы другим, все выставочные дни проводит в праздничном угаре и еще долго потом живет этим.

Архитектору еще лучше. Я помню, какое впечатление произвели на меня слова знакомой, просто сказавшей: «Этот дом построил мой отец».

Чем более высокий пост занимает руководитель, тем больше людей его знает, и попадает он в положение артиста. Если он директор завода, все связывают облик, гигантских заводских корпусов с его личностью. Но когда-нибудь он уходит, а корпуса, как ни странно, остаются и продолжают жить своей жизнью. Незаменимых личностей нет. Руководитель вообще в смысле значительности находится в особом положении: значительность в нем проявляет должность, пока он ее занимает, и одна из его должностных обязанностей — проявить значительность своих подчиненных.

Вот хрестоматийная «министерская» история. Приходит в учреждение посетитель и спрашивает вахтера, как пройти в нужный ему кабинет. Вахтер очень вежливо, внятно и понятно объясняет. Посетитель благодарит, идет к лифту, потом возвращается к вахтеру.

— Я много хожу по разным учреждениям и министерствам, но впервые узнал, что можно так понятно и кратко давать справки.

Вахтер покраснел (его похвалили):

— Послушали бы вы, как я говорил тринадцать лет назад, когда стал вахтером. Едва я раскрывал рот, как люди начинали раздражаться, а некоторые говорили грубости. Потом я понял, что когда даешь справку, нужно сделать две паузы... Еще требуется дикция.— И вахтер с увлечением стал читать маленькую лекцию о том, как давать справки.

Посетитель внимательно выслушал до конца и сказал:

— Ну теперь я понимаю, что значит квалифицированный вахтер. Если это так, то вы король вахтеров. Позвольте вам за это пожать руку.— Он церемонно поклонился и ушел, а вахтер еще долго оставался в приподнятом настроении, не забыв вечером рассказать об этом жене. В нем проявили его значительность.

Сделаем вывод: значительность проявляет не только публичная или престижная профессия, но и высокая квалификация.

Еще один пример. Идет семейный совет: где сыну-студенту работать на каникулах: в поле, стройотряде или официантом в ресторане? Вам не нравится работа официанта? Может быть, потому, что вы вспомнили неквалифицированных — невнимательных, грубых, неряшливых, нечестных и, следовательно, неспособных официантов, а заодно — посетителей, не все ведь умеют красиво сидеть, есть, говорить и знают, сколько пить. А вот юрмальские (в Латвии) официанты проходили стажировку в дальних странах, многие из них стали победителями на всесоюзных конкурсах, с ними приятно говорить, и ими можно восхищаться.

Среди слушателей школы ученых-организаторов выделяется молодая женщина: скорее полная, чем худая, с непропорциональными формами, лысеющая и с явной щеточкой усов. Но когда она говорит и жестикулирует, эти бьющие в глаза физические недостатки куда-то исчезают. Одни страшатся своих недостатков, тушуются, другие идут напролом, не скрывают их, но рядом ставят свои достоинства — так достигается эффект.

У кинорежиссеров есть одна слабость: выставлять напоказ страдания своих героев — в больнице, в тюрьме, в плену. И появляется штамп: поджатые губы, нахмуренный лоб, печальные глаза. Однако всякие страдания кратковременны: известие о смерти близкого человека, операция без наркоза, трагедия в театре. А жизнь продолжительна, и, даже если она до невыносимости трудна, люди находят моменты улыбнуться, пошутить и побеждают своей значительностью. Черчилль польстил американцам, сказав, что они умеют смеяться и воевать и одно и то же время. А разве наши солдаты разучились смеяться, взяв на себя основные тяготы войны?

Нормальный человек — в психическом, нравственном отношении — всегда обретет свою значительность (надо только ему в этом помочь). Ненормальный (врачи в этом случае говорят «анормальный») обретает значительность в психической болезни, или навсегда теряет ее, кончая жизнь самоубийством, или пользуется суррогатами значительности.

Стоит длинная автобусная очередь. Подъезжает долгожданный автобус, но останавливается не в начале очереди, а впереди или сзади: очередь комкается, люди бегут, толкаются, раздражаются, трещат от напряжения двери, а шофер - смотрит. Это он сделал ненарочно, не рассчитал, задумался о чем-то своем? Нет. Он воспользовался суррогатом значительности. Это не тот водитель, который не стесняется объявлять остановки, делает это мастерски и открывает только что закрывшуюся дверь, увидев бегущего человека. Он тоже смотрит и ловит благодарный взгляд, проявляющий его значительность (без всякого суррогата).

Не кажется ли вам, что между американским президентом, миллиардером, который не думает стать президентом, но имя которого носят ледяная вершина в Антарктиде, университет и благотворительный фонд, и туристом, оставившим надпись на историческом памятнике «Ося и Киса здесь были», есть нечто общее?

НЕ ПОТЕРЯТЬ ДРУГИХ

Скорпион почти не шевелился, но кругом царил переполох.

Полупроснувшиеся люди суетились, трясли свою одежду, из которой больше ничего не выпадало. Постепенно остывали. Смотрели на часы. До завтрака оставалось еще два часа. Повар в соседней юрте только начинал разводить огонь.

— Мужественная женщина,— сказал Володя.

— Как всегда, ты делаешь двусмысленные комплименты. Женщина должна быть женственной.

— Женственные женщины дома сидят и не ловят скорпионов.

— Это смотря где дом...

— Мальчики, да замолчите вы! Забыли, что ваши перепалки до добра не доводят.

Женя был единственным зрителем этой сцены, где каждый исполнял привычную ему роль. Так далеко на юг он не забирался, и появление скорпиона больше обрадовало, чем испугало его.

После завтрака они с Володей сразу же пошли им запад от юрт, по отполированному каменистому ложу пустыни. Кое-где из-под земли вырастали белые гранитные великаны, ив отсутствии прямых линий мир воспринимался, как в кривом зеркале, таинственным и неземным.

— Ну, продолжай,— напомнил Володя,— ты же знаешь, что значит жить в центре Центральной Азии.

— Еще бы! Но всего не расскажешь, а потом я что-нибудь еще вспомню. Ну так вот, Таня вышла замуж за Джафара. Толя узнал, погоревал и уже, говорит, женился. Ты осуждаешь?

— Почему осуждаю? Но Жанна, она ведь за тем хребтом. И ничего не знает.

— Узнает, тоже перетерпит. Да, еще Вера разбилась на Кавказе. Ну, еще наш знаменитый мотоциклист защитил диссертацию. Первый. Представляешь?

— Постой, помолчи немного.

— Но ты же требовал новостей.

— Нет, я о другом... Вот когда ходишь по этому лунному ландшафту... или лежишь с открытыми глазами в юрте. В углу шуршат молодожены, а Рудольф крутит одну из неразбившихся пластинок...

— Где это в юрте ты нашел углы?

— Не придирайся. Я думаю, что мы нарочно уходим в мир минералов и горных пород, чтобы не думать о людях, потому что не знаем, как вести себя с ними. Мы живем здесь как раки в садке — покидаем садок только во время маршрутов. Молодые кричат, старые ворчат. Мужчины грубые, женщины хитрые. Ты знаешь, Павел Иванович и Валентина Федоровна не живут вместе уже почти год, а у них в России ребенок. Теперь она чаще и маршрутах с Арнольдом. Я говорю ему: «Подлец, почему ты не женишься?», а он ухмыляется: «Могу и жениться».

— Просто вы друг другу порядочно надоели. Вас нужно рассортировать и рассадить. Люди, как минералы, не могут соседствовать с кем попало. А так вы главные ребята, только чудные немного. Как сегодня утром.

— Будешь чудным. Ты не знаешь усталости от напряжения почувствовать что-то ползущее по телу.

Они уходили все дальше и дальше от юрт, которых совсем уже не было видно. Их сопровождали грифы — на почтительном, но всегда одном и том же расстоянии. В черных блестящих глазах можно было читать что угодно: любопытство, насмешку, предостережение.

— Почему мы стали геологами? Из любви к природе, к приключениям или презрения к домашнему уюту? Вот стукнет всем под сорок, как Клавдии Алексеевне, когда и семью заводить поздно, и в маршруты ходить тяжело. Что тогда? Почему нам постоянно внушают: главное — работа и коллектив, семья тоже важно, дети хорошо, а разводиться плохо? Да разве это семья: он здесь, она там, а дети неизвестно где...

— Ну если убрать эмоции, то в общем ты прав. Мы не знаем, почему мы стали геологами. Нас не учили в школе и в университете законам жизни в семье и в коллективе. Мы даже не знаем, как управлять людьми, хотя почти все из нас становятся начальниками. Правда, я думал, почему ботаников учат ботанике, а геологов геологии, и только. Но, может быть, это и неплохо; мы подумаем, другие подумают, третьи — и все осознают свое невежество. Как король понял, что он голый. И людоведению наших внуков будут уже учить, и все станут счастливыми.

— Спасибо, утешил. Постой, а правильно мы идем?

— Конечно, правильно, вот растрепанный гриф был все время слева от нас...

Этот разговор происходил приблизительно за десять лет до того, как обыватели уяснили себе разницу между психиатром и психологом, и за двадцать лет до того, как Женя стал социальным психологом в одном из НПО.

Научно-производственное объединение на востоке Москвы. Тысяча разных людей, которые почти все знают друг друга. Здесь, как в фокусе, сконцентрировались события научно-технического развития последних двух десятков лет, все противоречия между надоевшим и непривычным, верой, интуицией и анализом.

Отрасль из малоактуальной вдруг превратилась в слишком актуальную. Объединили несколько узкопрофильных институтиков и заводиков и назначили директора — не ученого, не инженера, а чиновника — человека доброго, скромного и податливого. Бывшие директора, «киты» в своей науке и на своем производстве, превратились в заместителей директора; каждый продолжал заниматься своим делом, ни с кем власть не делил, в работу директора не вмешивался и на его должность не претендовал. Так получился симбиоз.

Появились деньги. На деньги стали закупать новое оборудование. Но было жалко, и не было формальных оснований расстаться со старым. И возникла ситуация, когда по улице разъезжают автомобили всех марок, всех времен, только что сошедшие с конвейера и готовые вот-вот развалиться на части. То же самое случилось с корпусами: старое не разрушали, а расширяли, пристраивали к нему новое, и еще новое строили отдельно. Получилось странное смешение архитектурных и художественных (точнее, антихудожественных) стилей и функциональных назначений.

Но труднее всего пришлось людям — сотрудникам этого конгломератного объединения. Смешали вместе рабочих, техников, лаборантов, инженеров и научных работников.

Один из заводиков был чисто женским. Создали его во время войны, с большим трудом укомплектовали кадрами — специальные уполномоченные объезжали подмосковные школы и вербовали девушек, окончивших в 1943 году десятилетку. Так образовалось предприятие — молодежное и женское.

Потом оказалось, что это еще и вредное производство. Вопрос разбирали серьезно и порешили: повысить молодым женщинам зарплату, ежедневно выдавать молоко, сократить рабочий день; ввели диспансеризацию — принудительный профилактический медицинский контроль, увеличили продолжительность отпуска (во время отпуска — бесплатное санаторное лечение). В результате никто не ушел и никто не пришел вновь работать на это предприятие.

Быстро наступил срок выхода всех на пенсию, и оказалось, что никто из молодежи не хочет здесь работать: слишком запущено производство — устаревшая технология, низкая культура труда. Стали копаться в причинах. Причин оказалось две.

Первая: не было заявлений об увольнении. А ведь каждое заявление — сигнал: все ли у нас обстоит благополучно, почему человек уходит, хорошо это или плохо, почему где-то ему предлагают лучше, а мы предложить не можем (или не хотим)?

Коллектив — это живой организм. Когда-то он рождается, когда-то достигает расцвета, когда-то должен умереть. Кстати, бессмертных коллективов не бывает, но разные категории коллективов имеют разные сроки жизни. Когда же коллектив переживает пору своего возрастного расцвета, его жизнеспособность обеспечивается обновлением кадров. Не очень сильным, ибо тогда все работники чувствуют себя временными, нет никаких авторитетов и никаких традиций. И не очень слабым, ибо тогда авторитеты превращаются в идолов, традиции закосневают, и средний возраст членов коллектива угрожающе растет.

Вторая причина — в подавляющем большинстве коллективов складывается более или менее «демократичная» обстановка: нельзя прямо сказать директору, что ты о нем думаешь, но можно это довести до его сведения косвенно. Здесь же действовал принцип: «Что тебе, государство зря деньги платит и такие льготы дает?» И любой непорядок, потери времени и материалов воспринимались как само собой разумеющееся. Как же дошли до такой жизни?

Да потому что в министерстве была естественная текучесть кадров и никто не замечал, что производство со слишком слабой текучестью деградирует. Потом в министерстве мрачно шутили: «Эх, тряхануло бы Москву землетрясение и разрушилось здание завода, мы бы бульдозером площадку расчистили, новые фонды получили, новое здание построили, новое производство наладили. А вот модернизировать старое: не знаешь, с какой стороны подойти».

К счастью, стали создавать объединения, и женский заводик объединили.

Когда производство объединяют с наукой, производство становится опытным. Рабочие учатся смотреть на цех как на гигантскую лабораторию и думать не только о сегодняшнем, но и о завтрашнем плане. Техники учатся работать вместе с лаборантами, а инженеры начинают ревниво относиться к научным работникам. Эта ревность приводит к сотрудничеству: вместе с научными работниками инженеры ставят эксперименты, пишут научные статьи, получают авторские свидетельства, читают лекции в вузах и институтах повышения квалификации.

Не сразу руководители объединения постигли истину, что ни один исследователь не тратит па исследовательскую работу 100 процентов своего рабочего времени, но для стопроцентной эффективности нужно, чтобы он решал не одну, а несколько научных проблем, ездил на другие предприятия, участвовал в конференциях и преподавал.

Что касается чистых исследователей, то они оказываются далеко не «чистыми». Условно их можно разделить на три группы: разработчиков, экспериментаторов и теоретиков.

Разработчики тоже экспериментаторы, но одновременно и технологи, и непосредственно от них зависит, будет ли хорошо работать заводское оборудование и выпускаться качественная продукция. Признание их значительности: запатентованные стайки, приборы и способы производства. Они работают с уникальными материалами, могут тратить большие деньги, по находятся под сильным контролем плана и министерских комиссий.

Экспериментаторы тоже разработчики, но в основном способов и методов, а не приборов. Они чуть больше ученые и любят ограждаться от разработчиков терминами: «разработки» и «исследования». Они не только патентуют, но и публикуют статьи, обладая тем счастливым преимуществом, что в отличие от теоретиков могут что-то показать, но так же, как теоретики, не любят вмешательства в свои дела. Поэтому контроль над ними проблематичен и ограничивается требованием туманных отчетов о конкретных методах.

Но самые одиозные — теоретики. За ними уже ничего (никого) нет, они не терпят даже формального вмешательства, ничего не могут показать и пишут только статьи. Эта противоположность разработчикам сразу бросается в глаза: теоретики любят больше писать, чем читать, больше говорить, чем слушать, они говорят то, что думают, и ничего не скрывают. Экспериментаторы за глаза называют их «шизиками», «не от мира сего», по завидуют оригинальности их мышления, глубине абстракций и, главное, полной свободе ходить на работу и делать когда и что вздумается, ловят бросаемые ими идеи и подвергают экспериментальной проверке.

Сначала теоретиков решили объединить в одну группу и навязать им такой же распорядок дня, как и всем. Но оказалось, что теоретики связаны с самыми различными экспериментальными подразделениями и если приходят на работу, то околачиваются в самых разных местах. Постепенно пришли к мысли не отделить, а распределить их. Это уменьшило напряженность отношений между экспериментаторами и теоретиками, и экспериментаторы стали приобретать вкус к теории. Администрация выиграла еще и тем, что чаще стала использовать теоретиков в качестве консультантов и экспертов, и, может быть, поэтому их стали чаще видеть на работе.

Деятельность научно-производственного объединения позволила сделать важный вывод: работники получат все необходимые навыки, если будут разумно использовать их способности. Создать эффективный и дружный коллектив — значит использовать способности каждого и каждому обеспечить необходимые для него условия. Проще утвердить единый распорядок дня и позволить Иванову говорить: «Почему это Петрову можно, а мне нельзя?» Труднее — по это надо — учесть специфику работы каждого.

Так заместители директора стали один за другим вводить в своих подразделениях гибкий рабочий график.

Когда работа на предприятии начинается в 9.00, никто серьезно не воспринимает эти два нуля. Все знают тот интервал времени (хотя это никем не установлено и в документах не отражено), раньше которого приходить глупо, а позже опасно.

Так вот администрация расширяет и узаконивает этот интервал. 8 часов: открываются двери, и можно приходить на работу, фиксируя свой приход. 10 часов — время, до которого можно опаздывать. С 12 до 14 — время обеденного перерыва, который при желании уменьшается до получаса. В 16 часов уже можно уходить с работы, до 18 можно задерживаться. К теоретикам этот график не относится; они могут задерживаться дольше. Вопрос: а если теоретик не оправдает возложенных на него надежд и начнет злоупотреблять свободой? Его переведут сначала на гибкий график, а потом на жесткий.

Так приучают работников ценить и считать время. Придите сегодня позже и уйдите раньше всех (может быть, для этого существует серьезная причина), завтра сделайте то же самое, но потом придется подумать, как расплачиваться. Ведь ночью работать никто не позволит, а временной баланс должен быть сведен к концу месяца, когда начисляется зарплата. Как довольны этим графиком, особенно молодежь и женщины!

Коллектив объединения создали не сразу. Можно сказать, что окончательно он еще не получился. Но многие микроколлективы уже живут полнокровной жизнью, вырабатывая свой психологический климат.

Рабочий психологический климат — та эмоциональная среда, в которой трудится человек, получающий удовольствие от процесса своего труда и умножающий свои навыки. Много ли таких людей, при виде которых каждый день вы испытываете радость общения, или же таких, которые автоматически портят вам настроение и служат поводом для скрытого или открытого конфликта? Это и есть психологический климат.

Кстати, дома тоже существует свой психологический климат, и от него зависит, будет ли человек после работы спешить домой или найдет любые причины, лишь бы не торопиться. Отбросьте в обоих случаях чувство долга, и вы получите то, что нас интересует.

Чтобы сделать рабочий-климат благоприятным, надо больше обращать внимание на то, что разъединяет коллектив, а не на то, что его объединяет. Помните, Гэк Финн спросил у негра Джима, почему плохих примет больше, чем хороших. Нет, возразил Джим, хорошие приметы тоже есть, но их не надо опасаться. Видеть все, что разъединяет коллектив, учитывать, изучать и исправлять — залог улучшения психологического климата.

Люди делятся на мужчин и женщин, и это различие ощущается не только на женском заводике, где затесалось несколько мужчин и администрация глубокомысленно говорит о специфике управления таким коллективом. Половая специфика существует всегда, при любом количественном соотношении между мужчинами и женщинами.

Мы уже знаем: способности отдельных людей объединяются в особенности социально-демографических групп. Пол — это демографическая группа. Психологический климат больше влияет на производительность труда женщин, чем мужчин. Женщины чаще подчеркивают стоящие перед ними препятствия, а мужчины чаще стараются защитить себя и найти выход из создавшегося положения. У мужчин больше реплик обвинительных, у женщин — самообвинительных. Мужчину легче довести до состояния фрустрации, когда он не отдает себе отчета, что делает.

Или вот еще один фактор, разделяющий коллектив: семейное положение. Так же как по полу, все сотрудники четко делятся на две группы: состоящих и не состоящих в браке. Разные интересы, разный бюджет времени, разные взгляды. Разве можно это игнорировать?

Представим себе дружный коллектив. Утром — сплошные поцелуи и объятья. Вечером — вздохи расставания и естественное желание продлить общение. Как можно продлить общение? Отмечать все праздники и дни рождения. Если не хватит праздников, в календаре записаны другие даты. Можно их отметить. И оказывать давление на культмассовый сектор: почаще в выходные дни по грибы, по ягоды или еще чего-нибудь. Все это внешне выглядит мило и хорошо. Но потом наступает расплата. Слишком дружный коллектив вступает в конфликт с семьями сотрудников.

Семья — понятие консервативное, и член семьи в отношении работающего рассуждает приблизительно так: «Кончил работу — прямехонько иди домой, нигде не задерживайся». Если случится общее собрание, он поворчит и перестанет. Но если это не собрание, а, простите, какой-то сабантуй, пощады не жди. Самое же интересное, что этот член семьи сам где-то работает и по отношению к нему установлен такой же «полицейский» контроль.

Вывод: только недружный коллектив может игнорировать семейную жизнь своих сотрудников. Те же, кто претендует на звание «дружного коллектива», должны вовлекать семьи сотрудников в свою общественную жизнь. Или вот когда распределяются путевки в туристические поездки или дома отдыха. Разыгрываются две путевки, кому их дать? Двум холостым или одному состоящему в браке.

Еще один фактор, разделяющий коллектив,— культура. Изучая способности человека, мы наталкиваемся па три «неприличные» области, имеющие тем не менее прямое отношение к профессиональной деятельности. Это секс, психика и культура. Первое, второе понятно, но почему третье? Да потому, что все, мы знаем, считают себя культурными людьми.

Когда в трамвае стоящий старик оскорбляет сидящего молодого, адресуясь ко всем молодым, можно выдвинуть гипотезу, что это конфликт на одном уровне низкой культуры поведения, потому что можно верить, что старик, когда был молодым, тоже не уступал место. Культура измеряется. У людей ее измеряет ВОЛ, у городов — социологический тест КСТ (первое место по стране здесь пока держит Юрмала).

Управлять культурой на предприятии — это не только следить за чистотой (причем, что такое чистота, каждый в зависимости от культурного уровня понимает по-своему), организовать драмкружок и регулярную работу киноустановки. Нужны широкие полномочия и ответственность санитарного врача, художника, психолога и социолога, без санкции которых не проводилось бы ни одно массовое мероприятие и не вводилось бы ни одно сажное новшество.

Теперь, когда в материальном отношении все приблизительно равны, культурный фактор нередко доминирует в отношениях между людьми. Нужно отрешиться от ошибочной идеи, что культурный человек всегда просвещает некультурных. Все зависит от количественного соотношения: здесь всегда воспитывают те, которых много, тех, которых мало. Это бывает при небольшой разнице в культурном развитии. Если же разница большая, человек себя чувствует в коллективе неуютно, он ищет себе подобных в культурном отношении, объединяется с ними в «элиту», замыкается в ней и старается жить обособленной жизнью.

Прибавим к полу, семенному положению, культуре также возраст, стаж работы, профессиональную специализацию, уровень образования, психические и интеллектуальные особенности — и мы получим относительно полное представление о центробежных силах, действующих в коллективе, Но это еще не все. Существует понятие «совместимость».

Легко создать коллектив, подобрав нужных в профессиональном и психологическом отношении людей, как подбирают экипажи подводных лодок и спортивные команды. Трудно — если собрать случайных людей; что уж греха таить, это бывает пока довольно часто.

Все мы страдаем одним и тем же «недугом»: желанием всех людей причесать под свою личностную гребенку. Если я человек тихий, замкнутый и степенный, то смотрю неодобрительно на того, кто шумно ведет себя и размахивает руками: «Смотрите, какой он некультурный, как не умеет себя вести, размахивает руками». Если же я, напротив, человек шумный и эмоциональный, то говорю о тихом: «Посмотрите на этого тихого, неприметного». Очень уж хочется, чтобы другие были в точности, как ты.

Испанский писатель XVII века Б.Грасиан-и-Моралес в аллегорическом романе «Критикон» с помощью двух героев, ставших популярными в испаноязычном мире, Критило и Андренио, вывел два типа людей. Критило — образованный, культурный, безупречный в поведении, великодушный, но высокомерный. Андренио — воплощение здравого смысла, реалист до мозга костей, он похвалит науку и искусство, если нельзя не хвалить, но в глубине души считает, что может обойтись без них — главное: уметь жить. Не ходят ли Критило и Андренио среди нас и кто из них чаще попадает впросак?

Все в коллективе играют свои роли. Трудовой процесс требует определенных ролей. Получается опять клиринговая ситуация: оптимально соотносить работников и рабочие места, но уже в рамках предприятия. «Сапожники», «пирожники», «портные» — от каждого требуется то, на что он способен, и каждая должность ждет наиболее приспособленного к этой должности.

За полчаса до обеденного перерыва в лабораторию пришел Женя — социальный психолог Евгений Иванович.

Была обычная рабочая обстановка. Ровно гудела тяга (до первой октавы), но дугу уже выключили. Спрятавшись в темной комнате, Марина проявляла пластинку. На высоком трехногом табурете у аналитических весов восседала Муза, оттопырив мизинец правой руки, а левой держа наготове длинную незажженную сигарету. В углу возле ртутной лампы шептались Клава и Люба. Ян, наморщив лоб, писал научную статью. За другим столом, как всегда, разглядывала свои графики Лариса.

Социального психолога знали, но для всех он был просто «психолог», превратившийся б атрибут лабораторной жизни, как тот пожарник, который ходит по коридору, заглядывая в каждую дверь. Но из атрибута можно извлекать видимую пользу: пожаловаться на тесноту и нарушение правил информационного режима, посоветоваться по поводу мужа, поздно вернувшегося домой, и дочки, не желающей делать уроки.

В перерыве лаборанты собрались возле электрической плиты. Ян продолжал писать. Лариса ушла в библиотеку.

Женя посмотрел вместе с Мариной проявленную пластинку со спектрами, потрогал шершавое тело спектрографа и ушел, чтобы записать свои наблюдения.

Уединившись, он разложил две матрицы связей: рабочую и нерабочую. Слева направо — номера по порядку (люди). Сверху вниз — те же номера. В левом верхнем углу стрелка, направленная вниз: колонки — те, кто обращается, строки — те, к кому обращаются.

В комнате шел разговор, перешедший затем на нерабочие темы. Говорили все, даже Ян оторвался от своей статьи. Только Лариса (№ 6) продолжала разглядывать свой график. В клетке 6—6 обеих матриц — рабочей и нерабочей — появился «+» (самообщение). Наибольшую активность проявляла Люба {№ 5); разговор о том, как одновременно вести эмиссионную и комбинационную съемки, готовить пробы и набивать электроды, не мешая друг другу, она превратила в митинг; не все с нею соглашались, но безучастных не было (кроме Ларисы). В четырех клетках рабочей матрицы появились отметки «+(+)» (провокация с ответом, то есть коммуникация), в клетке Ларисы только «+» (провокация без ответа). Как всегда, Муза (№ 3) не к месту сострила: Ян и Марина сделали вид, что не слышали, Клава состроила гримасу, Люба довольно грубо оборвала. В колонке № 3 плюсы (провокация без ответа), а в клетке Любы: «+(—)». И еще к Яну часто обращались за советом, особенно Марина. Сам он ни к кому не обращался, но терпеливо отвечал, несмотря на то, что его отрывали от статьи. В строке № 2 появилась серия «+(+)».

Данные с матриц переносятся на две сводные матрицы, где уже накопилось много крестов, и минусы тоже есть. Плюсы и плюсы в скобках раздельно суммируются. Сумма по вертикали — сила того, кто вступает в общение, в скобках — ответная сила тех, к кому обращались. Сумма по горизонтали — сила каждого, к кому обращались, в скобках — сила обращавшихся по отношению к каждому, к кому обращались. Потом проверяется структура связей: распространяется ли сила на многих или только на избранных (дружба — взаимная, безответная).

Так распределяются роли и обнаруживается, что никто не остается вне игры.

Во-первых, все делятся на активных и пассивных. Активные сами вступают в контакты; пассивные ждут, чтобы с ними вступили.

Пассивные образуют три группы. «Отверженные» — сами ни к кому не обращаются, и к ним редко кто обращается. Это разрыхлители коллектива, которые тем не менее могут быть хорошими работниками и хорошими общественниками. Идет общий разговор, всех он волнует, а «отверженный», как всегда, в стороне: молчит, смотрит в окно, думает о своем.

«Идолы», так же как и «отверженные», сами в контакты не вступают, но к ним обращаются довольно часто, а они неохотно отвечают. «Идолы» бывают «физическими», «интеллектуальными» и «должностными». «Физический идол» — красивая женщина; все преклоняются перед ее красотой, в том числе и женщины, а она, зная свою неотразимость, восседает на пьедестале и небрежно принимает знаки внимания. «Интеллектуальный идол» — самый знающий и опытный специалист; все к нему обращаются за советами, а он неохотно их раздает. «Должностной идол» — маленький начальник, наслаждающийся только что приобретенным статутом; теперь он ни к кому не должен идти, пусть другие идут к нему, а он будет отвечать легким кивком головы.

«Авторитеты» первыми в контакт не вступают, но в отличие от «идолов» охотно отвечают. «Авторитеты» бывают «дающие» и «берущие». «Дающий» охотно делится своими знаниями и опытом. К «берущему» идут со своими заботами, горестями и печалями, от него уходят радостными и облегченными.

Активные члены коллектива тоже образуют три группы. «Провокаторы» — первыми вступают в контакты, но им неохотно отвечают, не любят их за что-то; не слышат или стараются не слушать анекдоты и сплетни, приносимые «дающим», и замолкают, когда поблизости появляется «берущий».

В отличие от «провокаторов» «коммуникаторы» всегда желанные гости: от «дающего» все берут, остро реагируют, запоминают, чтобы пересказать другим, «берущему» охотно дают: рассказывают, повторяют, уточняют детали.

И последняя, самая важная роль — «лидер» — «коммуникатор» и «авторитет» одновременно. К «лидеру» все идут, он всем уделяет время, он ко всем идет, и все с радостью его встречают. Речь идет о неформальном лидере, которого, если он обладает качествами формального лидера—руководителя, следует немедленно сделать руководителем. Если же он не обладает этими качествами, ему придется всегда и везде быть рядовым. Но где бы он ни появился, проходит немного времени — все слушают только его, смотрят ему в рот и готовы идти, куда он ни позовет. Это огромная организующая сила, с которой нельзя не считаться. Если же по ошибке этого неформального лидера сделают формальным, это приведет к очень неприятным последствиям. Лидер провалит работу, но этого упорно будут не замечать, потому что его любят и уважают.

Естественно, роли определяются способностями. Пассивные — интроверты (закрытые) — флегматики и меланхолики; активные — экстраверты (открытые)— холерики и сангвиники. «Авторитеты» и «коммуникаторы» обладают авторитетом и чувством социальной ответственности. «Отверженные» и «провокаторы» не имеют авторитета и чувства коллективизма; поэтому им лучше работать отдельно, самостоятельно, вне коллектива или числясь в нем чисто формально.

Когда работник должен играть одну роль, а играет другую, возникает ролевой конфликт. Он жалуется, что ему приходится делать не так, а иначе; что от него требуют, а не создают для этого нужные условия; что не хватает времени выполнить все, и в результате получается то, за что одни его хвалят, а другие ругают.

Такого работника упрекают. Упрек — одно из средств разрядки напряженности в человеческих отношениях, и н отличие от обвинения он всегда открыт, всегда эмоционален и преследует цель не разрыва, не грубого подчинения, а раскаяния, прощения а примирения. При этом упрекающий не менее упрекаемого озабочен тем, чтобы прийти к компромиссу, и его интересует—что и почему, а не как тот сделал, создав тем самым повод для упрека. Когда распределены все роли и каждый играет свою, в коллективе возникает сложная структура связей, прочность которых проверяется таким инструментом, как сплетня.

Сплетня — информация о делах, считающихся личными, но получающих общественный резонанс. Интересно, что сплетню создает дефицит информации, но сплетня его не устраняет. Как только она пущена в ход, каждый услышавший ее, подтверждает тем самым свою фактическую, а не формальную принадлежность к коллективу, потому что «отверженных» сплетня всегда обходит, а «провокаторов» старается обходить. Она посягает на престиж и авторитет, утверждает антипатии, создает и поддерживает мифы. Для некоторых она служит оружием, а для всех — жупелом моральных норм. В коллективе всегда тщательней следят за своими словами и поступками, чем на улице. Особенно тщательно следят начальники. Из всего этого формируется климат, и от климата зависит, как будет работать человек и каковы будут результаты его работы. Климат создают микроклиматы подразделений, а в создании микроклимата участвует каждый работник.

Чем выше норма одиночества (а каждый имеет свою норму), тем чаще человек должен оставаться один, и в огромном цехе с помощью индивидуального светильника он так оформит свое рабочее место, что будет чувствовать себя единственным на целом свете.

Плохо приспосабливающийся к меняющимся условиям всегда недоволен новым рабочим местом, переводом в другую смену, на новый участок, работой по новым инструкциям и новым правилам.

Того, кто имеет высокий дух соперничества, всегда подстегивают работающие рядом и как бы говорящие: «А мы это умеем, а мы этого достигли, а ты это вряд ли сможешь!»

Педант среди непедантов легко выводит из себя своей мелочностью и дотошностью.

Мнительная личность всегда настороже, и в любом случайно оброненном слове готова увидеть зажигательную бомбу.

Если рядом находится «язвенная» личность, которая за словом в карман не полезет и словом может убить,— вот вам и повод для конфликта.

Раскрыть творческие возможности, создать творческие условия и творческое отношение к труду не значит проявлять заботу исключительно о творческих личностях. Творить могут и должны все. Собственно творчество также бывает разным, а творческие личности — тем более. Одни нацеливают себя на конкретные результаты, другие ищут альтернативные подходы, чтобы что-то улучшить и усовершенствовать, третьи проявляют находчивость в использовании того, что есть, и только четвертые занимаются творчеством с большой буквы, осуществляя свободный поиск.

Кто-то назвал науку методом, с помощью которого нетворческие люди могут творить. Чтобы творить, нужно быть хотя бы немного любознательными, самоуверенными, любить свою работу, хотеть внести вклад и заслужить похвалу. При этом денежное вознаграждение играет здесь очень проблематичную роль, а Нобелевская премия, например, часто даже снижает творческую активность.

Чтобы творить, нужно знать что-то о предмете творчества, не слишком мало и не слишком много, когда легко затеряться в обилии собственных знаний. Потом следует подготовиться: отказаться от прошлого — как будто бы ничего не знаешь и никто этим до тебя не занимался; отказаться от будущего — неважно, что получится; отказаться от догматических взглядов — стать бесхитростным, как мудрецы и дети; абстрагироваться от окружающей среды, забыть о том, где находишься, снизить тормозящие силы сознания, стать самим собой и некритически посмотреть на себя со стороны; ничего не бояться; остро захотеть чего-то нового, увлекательного, красивого, и. приготовиться действовать спонтанно, безо всякого внешнего воздействия.

После этой подготовки, напоминающей поведение самолета на взлетной площадке, когда он еще не летит, но содрогается от возбуждения, начинается собственно творческая работа.

Будем считать, что существует некоторая совокупность элементов, находящихся между собой в определенной зависимости и наделенных особыми свойствами. Поместим один элемент в совершенно неподходящую для него обстановку, установим его связь с любым, взятым наугад элементом, изменим общепринятые оценки и общепринятые величины измерения, припишем двум элементам или двум группам элементов диаметрально противоположные свойства, поинтересуемся, что может быть за пределами системы, которую мы изучаем, и вообще зададим как можно больше вопросов, сформулируем как можно больше определений, взяв на веру исходные предпосылки.

Можно поинтересоваться, следует ли этим советам творческая личность? Нет, не следует. На то она и творческая личность, чтобы делать все это интуитивно. Но псе это она будет фиксировать — в уме или на бумаге, потому что без такого закрепления успехов творческий механизм работает вхолостую и в конце концов останавливается.

Это еще не все. Нужно уметь смеяться над ошибками и собственными заблуждениями; не «прошибать лбом стену», откладывая работу, которая не клеится, или когда появились первые признаки усталости (лучше переключиться па другую работу, может быть, менее творческую); не лениться проверять; не отчаиваться, когда проверка даст отрицательный результат; не торопиться делиться мыслями с ближними,, потому что творчество страшно боится критики, иронии и даже ледяного равнодушия. И наконец, довести работу до такого состояния, что не страшно показать ее на сцене, принести на суд выставочного комитета, опубликовать в научной печати и подать заявку на получение авторского свидетельства.

Можно ли оценить результаты своей творческой работы до того, как ее оценят современники и потомки? Трудно, но можно. Зададим вопросы. Стимулирует ли она появление еще более новых идей? Насколько она расходится с общепринятыми понятиями? Насколько оригинальна и статистически неожиданна? Насколько привлекательна? Насколько сложна и упрощает ли существовавшие ранее представления? Решена ли этим какая-нибудь проблема и в какой степени?

Но любая творческая задача, как бы индивидуально она ни решалась, имеет отношение к коллективу — Союзу художников или писателей, научно-исследовательскому институту или заводу — и должна быть вписана в творческую деятельность этого коллектива. Поэтому творческий потенциал коллектива не сумма творческих потенциалов его членов. Существует понятие «коллективное творчество», и между индивидуальным и коллективным творчеством тянется длинный переход.

Вообще личность более творческая единица, чем группа. Для большей творческой отдачи лучше создать несколько маленьких групп, чем одну большую. Если в группе из трех человек только один творчески одаренный, то двое других постараются создать против него коалицию.

При групповом обсуждении проблемы индивидуальная догадка у одной трети участников возникает в ходе обсуждения, у половины — в тот же день, но после обсуждения, у остальных — спустя несколько дней. Но если обсуждение попытаться довести до финала, то результативность резко снижается, так как участники будут испытывать страх показаться смешными и допустить ошибку, причем этот страх не пропадает, если обсуждение прервать перед финалом и финал сделать индивидуальным.

Так мы все более ощущаем влияние среды, в которой происходит творчество, и творческая способность переходит в творческий навык.

У творчества масса врагов, и если бы они объединились, творческой мысли пришел бы конец.

Первый враг — традиции, догматичность. Жизнь без традиций скучна, но если традиций слишком много, они обволакивают нас, словно паутина, превращающаяся затем в рыболовную сеть, надевают на глаза шоры, регламентируют каждый шаг, превращаясь в незыблемый, закон, воспитывая негативное отношение ко всему, что закону противоречит. В коллективе, ориентированном на традиции, в ответ на требование творческой отдачи в 83 процентах случаев оправдываются тем, что их недостаточно инструктировали, а там, где в почете свобода мнений, эту причину выдумывают 26 процентов сотрудников. Всякая гениальная идея выглядит немного сумасшедшей, но не все сумасшедшие идеи гениальны. Не надо ломать традиции, но надо их переучитывать: что-то оставить, что-то подправить, что-то переделать, что-то списать, Традиции очень милы, привлекательны и безобидны, пока не становятся на пути прогресса.

Второй враг — детерминизм, мышление в черно-белой альтернативе; люди делятся на работящих и бездельников, морально устойчивых и неустойчивых. Не будем забывать о том, что мы живем в вероятностно-статистическом мире. Детерминизм существует, он справедливо управляет в жестких, детерминированных системах, в общем таких же простых, как часы-«ходики». Он властвует в левом полушарии нашего мозга, но на правое полушарие эта власть не распространяется. Следовательно, в нашей житейской практике она тоже ограниченна.

Познакомьтесь с третьим врагом. «Респектабельный» человек: степенный, рассудительный, почтенный, достойный всяческого уважения. Желание выглядеть рассудительным и спокойным — результат подавления первичных, подсознательных процессов. В психологии эта эмоциональная блокада работы правого полушария называется «репрессией» (от латинского repressio — подавление): воспитание ясности мышления, строгой логичности, аккуратности, чтобы вносить порядок в хаос понятий, склонности все классифицировать и раскладывать по полочкам. При этом считается предосудительным фантазировать, мечтать, смеяться, шутить, отдаваться внутренним побуждениям. Опять-таки кому-нибудь где-нибудь и когда-нибудь респектабельным выглядеть очень неплохо. Но... Творческие люди способны быть серьезными, вдумчивыми и предаваться безудержному веселью.

Там, где третий враг, нетрудно найти и четвертого. Отрицательные эмоции; оскорбительная критика и «разнос», нарушения рабочего графика, соревнование, доведенное до конкуренции («выиграл — проиграл»), шероховатости и острые утлы межличностных отношений. То есть все то, что называется условиями работы. Идеальные условия, когда работник их не замечает.

За четвертым идет пятый, самый безобидный с виду и самый коварный враг: антиэстетизм, вызывающий отрицательные эмоции или убийственное равнодушие. Творчество не может расцветать в атмосфере антиэстетизма и грубости: где грубая речь, грубые повадки, грубое отношение к тонкой технике, где с пола убирают бумажки, но оставляют пыльные следы, где стены кое-как оштукатурены и кое-как покрашены, демонстрируя «дикие» цветосочетания, где подлинное искусство загнано в «резервации» художественной самодеятельности, выставок и «уголков отдыха».

Отсюда можно пойти обратным путем и представить себе рабочее место, располагающее к творчеству. Идеальная чистота в соответствии с условиями труда. Тишина или негромкая, несложная по композиции музыка. В цветовой гамме сочетание фиолетово-синего (глубина мышления, созерцательность) и оранжево-желтого (возбудимость, надежда, мечты). Ласкающие взор корешки книг, разноцветные колбы или рукоятки приборов. Не так уж трудно это осуществить. Есть и более радикальные — «суггестивные» (от латинского suggestio — внушение) приемы стимуляции творчества.

В американском институте творческого решения проблем на 460 студентов воздействовали с помощью света (цветовые вспышки на стенах), звука (игра на струнных и ударных инструментах), вибрации кресел, тепла (кресла время от времени подогревались), вкуса (конфеты) и запаха (пахучие масла). Потом студенты рисовали. По сравнению с контрольной группой у 78 процентов из них увеличился размер рисунка, у 66 — усилилось эмоциональное воздействие, у 58 — свобода экспрессии, у 51 — глубина перспективы, у 32 — оригинальность. 13 процентов соединили в себе все пять показателей, 36 — четыре, 61 — три, 81 — два, 95 — увеличили хотя бы один показатель.

Прибавим, что все формы суггестии требуют меры и эстетичности.

Знакомясь с работой научно-производственного объединения (сейчас говорят просто НПО), мы открыли настоящую творческую личность — живую, яркую, неподдельную, как цветок на дороге. Его взяли на работу как личность, имя, как «свадебного генерала», для украшения. Он должен был сидеть в президиуме, работать в составе разных комиссий, давать советы, которые внимательно выслушивали, но могли не выполнять (советы не приказания, их выполнять необязательно). Но творческая личность не могла удовлетвориться этой ролью. Она сидела на заседаниях, выводя на бумажках не чертиков, а формулы. Она не могла «внедрять» и «пробивать» свои предложения у нее не было для этого способности. Но выявилась способность к дипломатии: конформизм — не лезть со своим мнением, гибкость мышления — умение маневрировать, твердость — в конечном итоге сделать по-своему. Эх, узнал бы об этом Файерабенд (помните это имя?), вот бы позлорадствовал!

Творческая личность решала глобальные проблемы, а б отчетах низводила их до проблем НПО; разрабатывала ценные методы, находившие применение где угодно, только не здесь, но в отчетах перечислялись все организации, и автору это ставилось в «плюс»; давала консультации, и перед НПО выстраивалась очередь консультируемых, у которых складывалось хорошее представление об объединении, а у дирекции при виде этой очереди — хорошее мнение о себе. Слишком большие идеи творческая личность дробила на маленькие и скармливала скептикам, воспитывая у них вкус к новой пище. О слишком завиральных идеях писала, что они хорошо всем известны (кроме рецензентов), а в последующих публикациях ссылалась на себя, утверждая приоритет своей публикацией.

Все живое умеет приспосабливаться, а человек тем более. Он адаптируется к среде, изменяет ее и изменяется сам.

Рассказ о психологическом климате будет неполным, если игнорировать личность руководителя, от которого более всего зависит, каким будет этот климат.

В НПО действуют разные категории руководителей (по уровням иерархии): директор (о нем мы уже говорили), заместители директора — «маленькие» директора (о них тоже шел разговор), начальники отделов (цехов), начальники лабораторий (участков), руководители групп. Группы создает и упраздняет по своему усмотрению начальник лаборатории, не оформляя это приказом. Однажды с востока Москвы на юго-запад пришел за консультацией «маленький» директор. Он только что закончил учебу на крайнем севере Москвы и загорелся желанием совершить революцию в системе руководства, не тревожа пока «большого» директора и не согласуя свои действия с другими «маленькими». Просто он был хозяин в своей епархии и считал, что здесь все ему по плечу. Пришел не один, а с юным специалистом, который рядом с атлетическим начальником выглядел тщедушным и немного испуганным от возложенной на него обязанности реализовать психологические замыслы шефа. Шеф говорил очень эмоционально, рисовал сказочные замки на кисельных берегах, окаймляющих молочные реки. Консультант его внимательно слушал, подперев щеку рукой, и думал: «Ничего у вас не получится». Почему?

Потому что директивные указания сверху действенны лишь тогда, когда попадают на благодатную почву. Почву готовит местная инициатива. А инициатива бывает жизнеспособной, когда ее поддержат весь коллектив, общественные организации и дирекция. Стоит одной из трех сторон сказать «нет» или просто не захотеть, и ничего не получится. Нельзя новые методы управления внедрять в приказном порядке, как бы хороши они пи были. Если хочет директор, он должен сделать так, чтобы захотел коллектив, а лучше пусть начнет с самого себя, Изучения себя как личности, своего стиля, научится использовать свои способности и совершенствовать свой стиль, а потом уже приступит к реорганизации всей епархии.

Ни один руководитель не ставит себе цель подавить творческую активность в подведомственном ему учреждении. К сожалению, это побочный результат действий, вызванных самыми благими намерениями.

В НПО собрались все известные науке ролевые типы руководителей. Оказывается, роли распределяются не только между подчиненными, но и руководителями.

Первая, самая распространенная роль: «мастер». Человека выдвигают на руководящий пост потому, что он хороший специалист. Он чувствует себя «не в своей тарелке», старается из нее выбраться, часто запирается в своем кабинете, решая научные или технологические проблемы, и тогда на душе становится более спокойно, а действия более уверенные. Подчиненные знают эту слабость начальника и на совещаниях закидывают удочку (это называется также «подбрасывать дохлых кошек»), начальник попадается на эту удочку, и обсуждение уходит в сторону. Но в общем такого начальника терпят, потому что он хороший специалист.

Еще одна роль: «боец в джунглях». Для такого руководителя административная деятельность — поле боя. Если поле, значит, есть враг, с которым надо бороться. И начальник берет щит, меч, начинает борьбу. Проталкивает, пробивает, утрясает, поднимает и спускает. Пока занимает пост, все время борется. И может достигнуть неплохих (в определенном смысле) результатов, и тогда подчиненные о нем говорят, складывают о нем легенды. Бывшего директора в министерстве постоянно «обижали», а этот поехал и сам всех «обидел». Раньше давали завышенный план, а теперь заниженный. Бывший даже текущий ремонт не мог провести, а этот и капитальный ремонт сделал, и новый корпус пристроил, и вестибюль мрамором облицевал. Хотя как руководитель он может быть даже посредственный, а как специалист — еще хуже. Но зато...

«Игрок» всегда игрок. Для него административная деятельность — игра, работники — шахматные фигуры; вот и переставляет он их на доске: кого продвинет в ферзи, кого «съест». Иногда выигрывает, иногда проигрывает. Все знают такого руководителя: провалил — перевели на другую работу, провалил— перевели на третью, не провалил — на четвертую; а там и до пенсии недалеко.

«Компанейский человек»: приветливый, отзывчивый, добрый, одним словом «демократичный». Запросто выпьет пиво со всеми, запросто придет в гости. Если у него есть секретарь, то он не пользуется никакими правами. Если есть кабинет, то двери его всегда открыты для всех, и там всегда много народу. Сотрудники доходят до того, что назначают друг другу свидания в директорском кабинете. Хотя, как начальник и специалист, он оставляет желать лучшего и пробить ничего не умеет. Зато хороший человек.

Как же так? Четыре роли, и все какие-то карикатурные. Неужели нет настоящей, положительной роли? Есть. Эта роль — «круглый» лидер, неформальный и формальный одновременно. Как только тот, кто не является неформальным лидером, становится лидером формальным, он начинает играть одну из четырех ролей или две вместе. Если кто-нибудь откроет еще одну роль, пусть немедленно сообщит ученым.

Настоящий руководитель должен обладать целым букетом качеств. Он должен быть йогом, комиссаром, мыслителем и исполнителем одновременно: совершить невозможное, повести за собой, до чего-то додуматься и где-то засучить рукава.

Руководители высокого класса (директора и их заместители) считают, что самое главное для них — сначала увлеченность работой, потом компетентность, потом авторитет и, наконец, умение распределять вознаграждения. Их подчиненные согласны только по первому пункту, на второе место ставят авторитет, на третье— умение распределять вознаграждения и на четвертое — компетентность.

Руководители среднего класса (начальники лабораторий, участков) считают, что в первую очередь нужно быть компетентным, во вторую — увлеченным, потом иметь авторитет и уметь распределять между подразделениями денежные средства. Их подчиненные согласны с ними по первым двум пунктам, но на третье место ставят умение распределять вознаграждения и на четвертое — быть дружелюбным. Несмотря на разнобой во мнениях, можно сказать, что семь названных, качеств являются главными, а компетентность и увлеченность — самыми главными.

Конечно, руководителю не мешает знать то, чем он руководит. Он должен чувствовать себя как рыба в воде, а не как рыба, выброшенная на берег из науки, технологии или искусства. Директор завода — в первую очередь директор, а во вторую — инженер, но не наоборот. Ученый, чтобы достичь ощутимых успехов, должен полностью отдать себя науке, даже в ущерб семье; если он становится научным руководителем, он отдает себя руководству в ущерб науке; если же он возвращается в науку, то уже не находит там себя (наука не прощает измен) и тогда больше уделяет внимания семье.

Что значит руководить? Это значит умело подбирать работников, умело их использовать, влиять на них, учить и продвигать, распределять задания, контролировать и компетентно оценивать их выполнение, составлять графики работ, планы и делать прогнозы.

Вот руководитель ошибся и неравномерно распределил задания — в коллективе создалась напряженная атмосфера. Что делать? Можно проявить неблагосклонность к плохо работающему «отверженному» — тот станет «козлом отпущения», и атмосфера разрядится. Но можно, напротив, проявить к нему благосклонность, похвалить за то хорошее, что всегда найдется у плохого работника — атмосфера не только разрядится, но и укрепится авторитет споткнувшегося руководителя.

Каждый руководитель проявляет свой стиль руководства. Если он физически здоровый, выносливый, напористый и задает темп работы, все это станет нормой для коллектива, а не отвечающие этим критериям уйдут, подыскав себе более спокойную работу. Если он внешне представителен, вежлив, улыбчив, оптимист и любит пошутить — это тоже становится нормой, и от этого в помещении будет казаться светлее.

Руководитель чувствует и использует эмоциональную среду, поощряет и помогает, ведет за собой, приказывая и подавая пример, он рассудителен и объективен, никогда не забывает, что подчиненный — человек и ничто человеческое ему не чуждо. Подчиненный согласен подчиняться в главном, но в частностях он хочет проявлять инициативу и быть независимым.

Вспомним, что в человеке сосуществуют три его «я»: дитя, родитель и взрослый. Автократический стиль управления — это разыгрывание начальником роли родителя по отношению к подчиненному — дитя. Если подчиненного не устраивает роль дитя, он становится строптивым и насмешливым, чтобы уберечь свою самооценку. Демократический стиль: обращение взрослого ко взрослому, Ничего страшного в этом нет, это не идет вразрез с принципом субординации; подчиненный прекрасно понимает, что приказ в форме просьбы остается приказом, но выполнять его несравненно приятнее, чем приказ в форме приказа.

Еще одно, очень важное, если не сказать, одно из самых важных качеств руководителя — чувство нового и умение рисковать. Это легко проверить на любом начальнике. Как он относится к рискованным мнениям: пропускает мимо ушей, добродушно подтрунивает, задает пристрастные вопросы, раздражается или не задумываясь рубит «нет, конечно, нет»? Но даже если он скажет «да», то, может быть, завтра забудет об этом или возьмет руководство на себя, совсем не облегчив продвижение новому.

Уже давно говорят, что «внедрение» — неприличное слово. Новое не надо внедрять, оно должно входить в жизнь автоматически и если в борьбе, то в равной, справедливой борьбе со старым. Один американский руководитель (менеджер) выразился по этому поводу фигурально: «Новое изделие подобно младенцу. Его нельзя просто произвести на свет и ждать, что он вырастет и добьется успеха. Требуется мать (энтузиазм), чтобы его лелеять и опекать, когда дела идут туго. Требуется врач-педиатр (знание и навыки специалиста), чтобы прийти на помощь, когда мать одна справиться не может. И требуется отец (авторитет и денежные средства), чтобы содержать его. Без этого шансы ребенка на выживание очень невелики».

Вице-президент американской фирмы выразился более афористично: «Единственная вещь, которая более постоянна, чем перемены,— это сопротивление им». По его мнению, нововведение — игра, которую нужно знать, и тогда можно играть в нее со вкусом. Эта игра имеет свой сценарный план. Действие 1-е: эйфория — радостный подъем; действие 2-е: разочарование; действие 3-е: неразбериха; действие 4-е: поиски виновных; действие 5-е (финал): поощрение и выдвижение тех, кто не имел никакого отношения к нововведению. В США только 1 из 20 обследованных руководителей среднего класса и 1 из 4 —высокого класса были готовы выслушать и попытаться попять новую идею.

Следовательно, внедрять все-таки приходится, как это ни звучит неприлично. Управление еще полностью не стало наукой и сильно отдает искусством.

Наука начинается со знания людей и их взаимоотношений. В каждом случайно подобранном коллективе вы найдете не более трех процентов новаторов, которые рискуют и часто ошибаются; не более одной пятой — ранних адаптантов, ничего не выдумывающих, но наделенных охотничьим чутьем и легко схватывающих на лету; одну треть составляет раннее большинство — ни новаторы, ни консерваторы; такое же количество — позднее большинство — более консерваторы, но не очень; и, наконец, немного меньше ранних адаптантов, составляют лаггарды — безусловные консерваторы, редко ошибающиеся и принимающие новшество, когда его уже нельзя не принять.

Сделать коллектив новаторским не значит набрать одних лишь новаторов, а правильно распределить работу, которой хватит на всех, оградить новаторов от нападок лаггардов и создать необходимые творческие условия. Если нет необходимых условий, новая идея скорее всего принесет ее автору одни неприятности. Послужные списки общепризнанных новаторов убедительно об этом говорят: в свое время они нередко оказывались на грани увольнения. Другой социологический факт говорит о том, что свидетельством творческого застоя в коллективе неизменно является приказ директора о разработке новых инструкций и правил.

Сейчас у нас ведется борьба с текучестью кадров. В действительности, это борьба с неестественно большой текучестью, и предприятия, которые добились слишком низкой текучести (менее 5 процентов в год), поплатились за это уменьшением производительности труда. Что заставляет человека переменить место работы? Не только субъективные причины: семейное положение, личные планы. К не всегда такие объективные причины, как зарплата и условия труда. Там, где значительны цели и высокое качество руководства, работник сто раз подумает, прежде чем уйти.

НЕ БОЯТЬСЯ, НЕ ОБИЖАТЬСЯ

Из министерства поступило, распоряжение об аттестации. Директор не выразил особых эмоций, и очень скоро родился приказ: «На основании распоряжения... создать аттестационную комиссию в составе... под председательством... Комиссии провести аттестацию следующих категорий персонала... и представить мне результаты на утверждение».

Аттестационная комиссия собралась на свое первое заседание. Лица у всех явно недовольные. Во-первых, потому, что их оторвали от выполнения прямых обязанностей, и, кажется, надолго. Во-вторых, никто толком не знает, что нужно делать.

— С чего начнем? — задает кто-то вопрос.

— Давайте найдем самый большой стол, накроем его зеленым сукном, расстелем перед ним ковер, и будем вызывать всех по очереди.

— А что мы будем спрашивать?

— Пусть каждый принесет с собой характеристику, подписанную «треугольником». Попросим характеристику прочитать. Есть ли вопросы? Вопросов нет. Следующий. Так и проведем аттестацию.

Эту сценку можно было наблюдать на одной из «женских» фабрик на юге Москвы.

Фабрика выходит на площадь, где по указу Петра I перед шлагбаумом со всех возов, чьи бы они ни были, сбирали пошлину: «...с дров, бревен и соломы — по копейке, с сена и уголья — по 2 копейки, с теса и досок — по алтыну, с прочей всякой клажи (кроме порожняка), с воза каждого, как с саней, так и с телеги, по гривне...»

Аттестация — проверка навыков. Не способностей, которые проверять уже поздно. И не знаний, которые тоже следует проверять раньше. А именно навыков. Что человек сделал с помощью способностей и знаний, чего он добился?

Добивается он всю свою жизнь, и аттестуют его тоже всю жизнь, правда, не всегда называя это аттестацией.

Мамы на бульваре говорят о своих годовалых детях. Это уже аттестация, не очень объективная, потому что для всякой мамы ее ребенок самый лучший. Человека принимают в пионеры — это тоже аттестация. Но главное впереди.

Чтобы аттестовать, нужно сначала договориться о том, какие навыки использовать.

В характеристиках, составляемых на работников, часто фигурирует «штампованное» выражение «в быту скромен». Как-то на крайнем севере Москвы мы дали каждому директору завода листочек бумаги, 20 минут времени и попросили написать, что означает это выражение. Собрали листочки, прочитали и убедились: они ничего не понимают, мы тоже ничего не понимаем, и вообще никто ничего не понимает. Нельзя использовать критерии, по поводу которых нет четкой договоренности, что это такое.

Но предположим, все знают, что такое «бытовая скромность». Тогда возникает второй вопрос: зачем она нужна?

Как известно, характеристики на работников составляются не по научным методикам. Но одна научная фраза е характеристиках все-таки есть. Догадайтесь, какая? «Дана для...» Без этой волшебной фразы характеристика становится филькиной грамотой. Нельзя характеризовать неизвестно для чего. Мы уже знаем, что относительно «плохим» или «хорошим» человек становится, если только его приложить к чему-нибудь. Цель характеристики — подобрать комплекс нужных критериев, каждый из которых борется за право попасть в характеристику. Нельзя втиснуть личность в полторы машинописные страницы, но можно представить здесь все самое главное, весомое, значимое.

Так и наш критерий в одних случаях должен занимать в характеристике одно из первых мест, в других — не имеет права появляться на глаза, потому что будет упущен другой, более важный навык.

Но, предположим, «бытовая скромность» нужна и должна фигурировать в характеристике. Тогда возникает третий вопрос: что означает «скромен в быту», разве люди делятся на «скромных», «нескромных», «устойчивых» и «неустойчивых», «умных» и «дураков»? Можно ли любую группу людей разделить таким образом на две части. И что-то трудно припомнить характеристику, где звучала бы такая фраза: «К сожалению, в быту нескромен».

Нет, так делить нельзя. Это самая грубая и в данном случае неприемлемая двухбалльная шкала оценок: «есть — кет», «плохо — хорошо», «черное — белое». То есть детерминизм. Прибавим третий, промежуточный, балл — будет уже лучше: «скромные», «нескромные» и «так, серединка на половинку». Можно воспользоваться пятибалльной, «школьной», шкалой, тем более что она нам хорошо знакома. Правда, школа не лучший пример того, как надо ставить 5-балльные оценки: слишком щедры учителя на четверки и тройки, скупы на пятерки, редко ставят двойки, а единицы практически никогда не ставят. Если измерительная практика предлагает вам шкалу измерений — извольте пользоваться всеми делениями этой школы. Мало 5-балльной — к вашим услугам 10- или 12-балльная. Если осилите, берите 100-балльную, то есть процентную шкалу. И тогда:

— Уровень вашей скромности?

— Сорок девять плюс-минус три процента.

— А у вас?

— У меня только двадцать семь плюс-минус два процента.

Мы знаем: для того, чтобы что-то мерить, требуется в этом «что-то» увидеть множество признаков и определить, сколько из этого теоретического числа практически присутствует, так вычисляется процент.

Еще раз предположим: все, связанное со шкалой, мы сделали, что дальше? Кто будет определять уровень скромности? Члены аттестационной комиссии? Но тогда они должны знать всех аттестуемых как «облупленных». Это практически возможно лишь в небольших организациях. На большом предприятии выбираются доверенные лица, им задаются вопросы, собираются ответы, подсчитываются и усредняются.

Но и это еще не все. Чтобы получить итоговую оценку по всем критериям, требуется учесть значимость этих критериев.

Абсолютные оценки ставит «господь Бог». Аттестация довольствуется относительными, конъюнктурным!! оценками — и этого вполне достаточно.

Задача. Дано: вы хороший работник; аттестационная комиссия единодушно вас оценила как «плохого». Кто прав? Права аттестационная комиссия. Пусть вы хороший работник, но как вы умудрились восстановить против себя всю аттестационную комиссию, а б ее лице весь коллектив? Вы хотите добиваться справедливости — писать заявления, жаловаться? Не надо. Переубедить всех, повернуть их мнение на 180 градусов невозможно или безумно трудно. Проще уйти и на другом месте постараться вести себя по-другому. Ибо если история повторится, то как вы отнесетесь к должности смотрителя маяка?

Не будем бояться жизненных аттестаций. Не будем огорчаться, когда оценки, даваемые нам окружающими, недостаточно высоки. Научимся смотреть не только вперед, но и назад: что сделано, что могло быть сделано и что еще можно сделать.

Однажды во время зарубежной поездки я попал в больницу. Нет, я не заболел. Просто там работал коллега, и мне захотелось посмотреть, как он работает.

На меня надели халат и пристроили к врачебному обходу. Идем по палатам, где лежат больные по десять человек, по двое и по одному. Работодатель и профсоюз оплачивают содержание определенного уровня, но можно, как в гостинице, изменить уровень, доплатив разницу из своего кармана.

Первое, что бросилось мне в глаза: врач, возглавляющий обход, обращается, спрашивает, дает указания, но никто его не слушает. Интересуюсь причиной этого. Оказывается, все разговоры записываются на пленку. Так вот почему лечащий врач, отвечая на вопрос, всегда называет свою фамилию и регистрационный номер больного. Пленка с записями обхода передается в вычислительный центр, и там выписываются на врачей и медсестер «исполнительные листы»: кто что должен делать.

Дала сестра таблетку больному и сообщила об этом в вычислительный центр. Не сообщила, ей напомнят и сделают замечание. Пусть не оправдывается, что дала, а сообщить забыла: сегодня забыла сообщить, а завтра забудет дать. Сестра обязана иметь две важные профессиональные способности: внимательность и педантизм.

В декабре аттестационная комиссия затребует в вычислительном центре: сколько кому за год сделано замечаний?

Но это не все. Каждый больной, выписываясь из больницы, получает анкету «Как вас обслуживали?» В анкете приводятся десять фамилий тех, кто имел прямое отношение к больному — от лечащего врача до уборщицы. Нужно отметить «самого знающего» (по разумению больного) и «меньше всех знающего свое дело», «самого душевного» и «самого бездушного» и еще ответить на несколько аналогичных вопросов. Анонимная анкета опускается в урну. В декабре урну вскрывают и производят подсчет.

Но это еще не все. Аттестационная комиссия вызывает каждого начальника и просят показать его «заветный» дневник. По пятницам все начальники, прежде чем уйти домой, раскрывают свои дневники и ставят оценки пяти-семи непосредственным подчиненным. Обычная «школьная» шкала (только наоборот). Объем работы: 1 — «разрывался на куски», 5 — работа была «не бей лежачего». Качество работы: 1 — безупречное, 5 — очень много «прорех», досадных промахов, недопустимых ошибок, так дальше работать нельзя. Дисциплина: 1 — когда он нужен, всегда на месте и быстро приходит, 5 — вечно его не дозовешься, где-то запропастился. И так по пяти критериям. В рабочем году 45 недель: всего 225 оценок — «железная» статистика.

И даже это еще не все. Аттестационная комиссия спрашивает мнения подчиненных: что думают сестры о враче, и мнения коллег: что думают сестры о сестре и врачи о враче? После этого определяется размер заработной платы будущего года.

Если начальство врачом довольно, медсестры его боготворят, другие врачи уважают, больные встречают с распростертыми объятиями — врач получает зарплату, в три раза превышающую размер самой маленькой. У сестер разница составляет два раза. И не надо иметь слишком богатую фантазию: если начальство ворчит, сестры дерзят, коллеги шепчутся за спиной, а больные жалуются, на что можно рассчитывать в следующем году?

Бывает, что мнение начальника расходится с мнением остальных, комиссия примет это во внимание и вспомнит, когда будет проходить аттестацию этот начальник.

То, что я увидел и рассказываю здесь, можно выразить двумя словами: здорово и страшно. Это надо же — обложить человека со всех сторон, не дать возможности ему свободно вздохнуть! Но так ли «страшно» работать в коллективе, когда работается хорошо, когда получаешь заслуженную награду, тебя окружают приятные люди, имеешь хорошего начальника, который просто не может быть плохим (потому что тогда бы не был он начальником)?

Почти то же используется и у нас в масштабе целого ведомства. Пусть аттестация не раз в год, а раз в три года. Аттестуемый сам на себя заводит «дело», отвечая па вопросы дотошной анкеты, что конкретно сделано за этот срок (потом записи проверяют непосредственный начальник и отдел кадров). Аттестационная комиссия тоже определяет размер зарплаты (хотя и в более скромных пределах), и ее решение утверждает директор.

Более важен моральный эффект: минимальный уровень зарплаты — это «вотум недоверия» коллектива, который заставляет «собрать вещички» и отправиться на поиски позднего счастья.

А вот на юге Москвы за столом с зеленым сукном продолжается сама собой установившаяся процедура. Аттестуются все бригадиры. Монотонный голос читает: «пользуется заслуженным уважением», «принципиальна», «принимает активное участие в общественной жизни», «в быту...». Следующий!

— Нет, не следующий! И вы это считаете аттестацией? А умею ли я в своей бригаде пробуждать интерес к работе, использовать возможности каждого, брать на себя ответственность, отличать главное от второстепенного, доводить до конца начатое дело, сотрудничать с другими бригадами, терпима ли я к чужим идеям, готова ли принять совет, ходят ли ко мне за советом другие...

— Постойте, постойте! Вы откуда к нам пришли?

— У вас же там написано; из НПО.

— Ах, НПО, а у нас производство. Понимаете? Чистое производство.

— Нет, не понимаю, й запишите это в характеристике: «Ничего не понимает». Причем здесь НПО? Все мы работники, все работаем хорошо или плохо, все должны работать лучше и получать награды по заслугам...

Стоп. Эта история слишком длинна, чтобы излагать ее до конца. Но главное ясно. Нужны методики. Не одна, универсальная, пригодная для всех, а на каждом предприятии своя. Но чтобы создать одну, надо познакомиться со множеством других.

Потом усвоить две истины. Легче оценивать работу по формальным критериям: числу написанных статей, сыгранных ролей, заточенных резцов. Труднее использовать неформальные критерии. Но чем более умственный характер носит работа, тем более важны неформальные критерии.

Вторая истина, которая относится также к разработчикам тестов: тяжело в учебе, легко в бою. Чем больше усилий потрачено на разработку, тем меньше усилий потребует применение.

Можно спросить о руководителе, достаточно ли ясно он очерчивает перед подчиненными круг решаемых ими задач. Каждый, кого спросят об этом, что-то ответит — кратко или обстоятельно. Потом все это нужно обработать: осмыслить, систематизировать, сделать выводы.

Но, может быть, проще спрашивать только так: «По-вашему, каким образом он помогает подчиненным решать их проблемы — путем советов, консультаций, поощрения или обычного администрирования?» Потом выбрать чаще всего повторяющийся ответ.

Еще лучше попросить дать оценку. «Инициативен — действует самостоятельно, без дополнительных инструкций, настойчиво и уверенно». 5 — это качество развито в максимально возможной степени, 4 — по этому качеству руководитель превышает требования, предъявляемые ему данной должностью, 3 — в общем он удовлетворяет требованиям по данному качеству, 2 — не обладает этим качеством в достаточной степени, 1 — безынициативность не позволяет ему выполнять свои функции.

Выходит, умение работать — это не только способность к труду, но и способность трудиться у людей на виду, среди людей и вместе с людьми.

Может быть, вы замечали в стаде коров на лугу чувство молчаливой общности? У стадных животных — это стадное чувство, у людей — социальный статут, потребность быть среди людей, сознавать себя пешеходом среди пешеходов и пассажиром среди пассажиров, умение работать с другими. Невыполненная норма одиночества питает мечты о собственном кабинете и заставляет немногочисленных пассажиров рассаживаться по разным скамейкам.

Социальный статут дополняется коммуникативностью — желанием вступать в контакты, идти навстречу и первому заговорить. Коммуникативный, если идет по чужому адресу, три раза спросит дорогу, потому что так надо, три раза на всякий случай и три раза для развлечения. Некоммуникативный из принципа дорогу не спросит, полчаса проплутает вокруг квартала, но потом успокоит себя: «Я ведь сам нашел дорогу, ни у кого не спрашивал».

Коммуникативность дополняется чувством коллективизма — умением работать в упряжке, по принципу «раз-два — взяли!». Лишенный этого чувства будет тянуть сам и выбиваться из колеи.

Коллективизм дополняется авторитетом. Это качества, за которые уважают: трезвый склад ума, самостоятельность, уравновешенность, сдержанность, неторопливость, чувство собственного достоинства, умение постоять за себя, скромность, честность, ответственность, откровенность, умение прислушиваться к мнению других.

Т-специалист, математик и филолог одновременно, В.Успенский решил докопаться до сути понятия «авторитет» так, как до этого докапывался бы инопланетянин, знакомящийся по книгам с жизнью русских — землян. Он выяснил, что авторитет зарабатывают и завоевывают (вот откуда он берется), его можно использовать для подавления чего-нибудь или кого-нибудь (но это дурное использование авторитета), что ложный авторитет в конце концов лопается.

Следовательно, авторитет — предмет полезный, он представляет собой ценность, его можно иметь, им можно обладать, его нельзя ни найти, ни получить в подарок, но можно заслужить, заработать и завоевать. Хороший авторитет должен быть большим, прочным, твердым. Авторитет второго сорта — это авторитет маленький, хрупкий (хотя, вероятно, возможен маленький, но прочный авторитет). Но даже такой авторитет — подлинный в отличие от фальшивого, ложного, дутого. Ложный авторитет не только полый внутри, но и имеет настолько тонкие стенки, что может лопнуть.

Положительными качествами авторитета являются его высота и устойчивость, и недоброжелатели стараются его поколебать, расшатать и ниспровергнуть: поэтому его нужно постоянно поддерживать, укреплять, при случае поднять на большую высоту, но при этом не уронить и, еще хуже, не потерять.

Человек утверждает право на свои способности. Способности засеиваются — наследуются и воспитываются; засеянное взращивается в виде знаний; из взращенного получается урожай в виде навыков. Но урожай еще нужно собрать, сохранить и рационально использовать.

Чтобы уяснить, почему вкус и количество хлеба не прямо зависят от качества и количества зерен в колосьях, следует вспомнить то время, когда еще поле было под паром.

ПОТОМ ПОСМОТРЕТЬ НАЗАД