Мы можем нанять хороших людей и научить их работать, но мы не можем нанять хороших работников и научить их быть хорошими людьми.
Менеджер по дружбе, или Дарите друг другу конфетки
Эту историю мне рассказали друзья из компании Azercell (Telea Sonera, Азербайджан, крупнейший сотовый оператор). На тренинге мы делали небольшое упражнение, в ходе которого нужно было рассказать, что делают участники для создания среды искреннего сервиса. Мне запомнилась история «про конфетки».
Выступал Фуад Дашдамиров, один из руководителей, отвечающий за региональную работу. Он рассказал, как компания работает со своими сотрудниками, привел примеры по-настоящему искреннего сервиса, мы дошли до момента, когда уже нужно было аплодировать, и тут подняла руку одна из участниц.
Она возглавляла другой отдел компании. «А можно я расскажу то, что запомнилось лично мне?» – спросила она. «Конечно», – ответил я. И она рассказала, что давным-давно, когда она была обыкновенной сотрудницей, Фуад работал в другом отделе и отвечал за рассылку канцелярских товаров. Так вот, отправляя конверты с ручками-линейками-карандашами всем девушкам, он вкладывал в каждый из них несколько конфет.
«Представляете, каждый раз, когда я вскрывала конверт, там обязательно были конфетки». – «Что за конфетки?» – спросил я. «Обычные леденцы, – ответила она. – Но было так приятно».
Прошло много лет, в компании за это время произошло столько событий. А ей запомнилась пара конфет. Вы, конечно, можете подумать, что речь идет о каких-то ухаживаниях. Это первое, что пришло на ум лично мне. Но нет, конфетки шли абсолютно во все конверты независимо от возраста, личных данных и предрасположенностей адресата.
«Зачем?» – спросил я Фуада. «Просто так, – ответил он. – Мне приятно, я хотел, чтобы им тоже было приятно». При этом конфетки, естественно, он покупал за свои деньги.
Знаете, что я часто слышу на тренингах? Магическое слово – бюджет. Стоп, подождите, дайте я напишу его прописными буквами. БЮДЖЕТ! Так гораздо лучше. Ведь именно в него всё упирается. А вот если бы нам дали бюджет. Мы б тогда, конечно, среду создали и культуру развили. А нам на это денег не дают. Скажу честно: каждый раз, слыша это нытье, я с трудом сдерживаю раздражение. При чем тут деньги? Это вопрос отношений.
Кроме того, я знаю компании, где действительно выделяют деньги на всякие корпоративные мероприятия, проводят специальные тренинги по командообразованию. Но часто это превращается в галочки в графике обучения или в очередную пьянку, простите за прямоту.
Мы должны развивать в сотрудниках дружелюбное отношение друг к другу. Обязаны сделать это одним из своих приоритетов. Если мы хотим искреннего сервиса, то и отношения между нами, независимо от должности и функциональных обязанностей, тоже должны быть искренними. А это не купишь за деньги.
Я очень часто слышу о проблеме внутренних коммуникаций. Мы не понимаем друг друга! Мы не помогаем друг другу! В нашу бухгалтерию лучше не заходить. На складе работают хамы. С айтишниками лучше не связываться. Отдел закупок покупает не то. Отдел продаж продает не так. Ой-ой-ой. Это уже просто не умещается в моей голове. Я слышу эти стоны в разных компаниях, в разных концах нашей необъятной родины. Они занимаются разным бизнесом. Работают на разных рынках. Но все имеют одну и ту же проблему. У сотрудников нет взаимочувствия.
Я знаю, что этого слова нет в русском языке. И поэтому я его придумал. На мой взгляд, нам его действительно не хватает.
Я просто влюбился в компанию «Строительный Двор» (о которой уже рассказывал), узнав, что у них в каждом магазине есть должность менеджера по дружбе. Представляете? Менеджер по дружбе!
Просто потрясающе, когда компания настолько серьезно относится к отношениям в коллективе, что вводит специальную должность.
Мы много говорим о корпоративной культуре.
Но кто на самом деле понимает, что это такое? Набор правил, кодексов, стандартов? Я думаю, что правильный ответ лежит в сфере отношений. В том, что мы чувствуем к компании и к ее клиентам. В нашем отношении к тому, что мы делаем. Но самое главное, что выстроить эти отношения без налаживания отношений друг с другом просто невозможно.
Среда искреннего сервиса охватывает не только то, что происходит между продавцом и покупателем. Она включает и внутренние отношения. Причем именно они во многом определяют тот уровень сервиса, который предоставит компания вовне. Если мы хотим добиться внешнего искреннего сервиса, вначале мы должны создать внутренний. И взаимочувствие – ключ к его созданию.
Вернемся на секунду к Ritz-Carlton. Помимо своих обязанностей, сотрудники отеля должны помогать друг другу. По коридору идет официант, и если он увидел бумажку – он не проходит мимо, так как это «не его работа», и не зовет уборщицу, чтобы она ее убрала. Он поднимает ее сам. Потому что взаимопомощь – это часть ценностей компании.
Знаете, что меня очень сильно раздражает? Я просто выхожу из себя, когда слышу: «Я не из этого отдела», или: «Это не моя работа», или: «В этом виноват кто угодно, только не я». Мы делаем одно дело. Работаем в одной компании. У нас общее увлечение.
И если на твоем пути лежит бумажка – нагнись, подними и выбрось ее. В свое время я даже наказывал сотрудников за фразы, перечисленные выше. А потом понял, что и это не работает.
Нельзя заставить людей делать чужую работу. Всегда найдется сто причин и объяснений, почему они этого делать не будут. Но помочь им подружиться можно. Помочь им не просто понять друг друга, а именно почувствовать – это и есть взаимочувствие. Именно его мы должны развивать в сотрудниках.
Бывало ли, что, близко общаясь с человеком много лет, вы ловили себя на мысли, что чувствуете друг друга? Вам только-только пришла в голову мысль, а ваш друг снимает ее с языка? Или вы одновременно начинали говорить одно и то же? Все это происходит не тогда, когда мы понимаем друг друга. Это возможно только тогда, когда мы друг друга чувствуем. Имеем одну систему оценки. Живем в одной модели мира. Понимаем друг друга еще до того, как что-то сказали. Можем и вовсе помолчать, а чувствовать друг друга все равно будем.
Если мы хотим развить взаимочувствие в сотрудниках, мы должны повернуть их друг к другу. Помочь им не просто быть взаимно вежливыми, хотя начать нужно именно с этого. Мы должны помочь им подружиться.
Ну и, конечно же, не стоит забывать об общем деле и ответственности за него.
В наших магазинах, например, есть один интересный показатель, который напрямую влияет на мотивацию всех сотрудников, – это состояние магазина, а точнее, его соответствие тому, что мы называем целевым состоянием. Есть более 300 контрольных точек, по которым мы дважды в день определяем это соответствие.
Так вот, это общий для всех показатель. Не важно, из какого ты отдела. Все отвечают за всё.
Я прямо-таки слышу ваш вопрос: а правильно ли это? Авторы многочисленных книг утверждают обратное – мол, оценивать человека нужно только по результатам его личного труда. И что мы получаем?
Помню, лет пять назад обсуждал вопросы мотивации при личных продажах с одним из руководителей «Евросети». «Понимаешь, – сказал он, – когда-то надо и пол помыть, и мусор выбросить. А если твой интерес ограничен только тем, что ты делаешь… Никто вообще мыть пол не будет. Все будут только личными продажами заниматься».
Обратная сторона индивидуальных оценок именно в этом. Человек думает только о себе, о своих результатах и своей зоне ответственности. Менталитет «я не из этого отдела» становится закономерным итогом. Если же нам нужны командные результаты, стоит вспомнить, что в командных видах спорта есть только общий счет, и не важно, где ты был – на воротах, в нападении или вообще на скамейке запасных. Побеждает только команда.
Я, безусловно, согласен с тем, что человека характеризует прежде всего его личная работа. И у нас есть личные показатели оценки персонала. Но я также уверен в важности командных показателей, стимулирующих общую ответственность и взаимопомощь.
Ищите хороших людей, а не только хороших специалистов. Боритесь с дрязгами, слухами и склоками, заботьтесь о здоровье своего коллектива. Не дистанцируйтесь от личных проблем. Проводите больше времени в неформальном общении.
Дарите друг другу конфетки. Стимулируйте дружбу. Не допускайте ту же ошибку, что и многие руководители, которые не уделяют этому внимания, и в результате всё их время уходит на устранение проблем и ошибок, которые становятся закономерным результатом этого невнимания.
Когерентность. Как сделать ваши усилия эффективнее в миллион раз
В физике есть понятие когерентности. Если волны совпадают друг с другом по фазе так, что гребень одной приходится на гребень другой, – их называют когерентными. Интересно, что когерентные волны получают новые свойства, для некогерентных не характерные. Одно из них таково: складываясь, они многократно усиливают друг друга и общая их мощность оказывается гораздо больше простой суммы их мощностей. Это проявляется в явлении интерференции волн, которое открыл физик Томас Юнг.
Представьте себе озеро, из которого есть выход в узкий канал. В направлении канала идет волна. И буквально перед входом ее догоняет другая. Что произойдет, если, входя в канал, они сложатся так, что гребень одной волны придется на гребень другой? В результате образуется новая волна, высота которой будет гораздо выше простой суммы высот первых двух. Если же гребень одной придется на впадину другой – они погасят друг друга, и мы получим лишь рябь на воде. Интересно, что сегодня многие открытия в физике так или иначе связаны с исследованиями в области когерентности волн. Например, лазерный луч.
Я не знаю, понятно ли я объясняю, но если нет – вспомните старую басню про лебедя, рака и щуку. То же самое часто происходит в компаниях: у нас работают умнейшие люди, мы делаем гениальнейшие вещи, а в итоге получаем лишь рябь на воде. Мы ищем проблему в решениях и действиях, а искать нужно в среде, а точнее в нашей когерентности друг другу. Мы должны быть на одной волне. «А как?» – часто задают мне вопрос. Ответ – взаимочувствие.
Еще один, безусловно, важный момент в обеспечении когерентности – создание единой информационной среды.
Я вспоминаю, как пять лет назад проводил мероприятие, посвященное маркетинговой стратегии, для наших друзей из SPAR в Нижнем Новгороде. Когда все собрались, генеральный директор начал представлять участников. Вот это наш коммерческий директор, вот – финансовый, это директор по маркетингу, это – руководитель службы безопасности. Я был удивлен. Зачем на сессии, посвященной маркетинговой стратегии, присутствовать руководителю службы безопасности? Директор по ИТ, руководитель отдела оборудования, главный бухгалтер также участвовали в нашем мероприятии.
Не так давно мы начали проект по созданию среды искреннего сервиса в одной из крупных российских розничных сетей. Когда мы планировали первое обучение, я сразу попросил, чтобы на нем присутствовали все руководители компании, включая службу безопасности. «Зачем?» – последовал закономерный вопрос. Я ответил то, что понял тогда в Нижнем Новгороде. Если мы хотим не просто придумать что-то вроде маркетинговой стратегии, а еще и сделать это – мы все должны присутствовать в едином информационном поле.
Вы никогда не сталкивались с ситуацией, когда впечатление о магазине портит суровый сотрудник службы безопасности? Я помню, как лет десять назад один из моих охранников задержал опаснейшего грабителя. Это была молодая женщина с ребенком в коляске. Из кармана коляски он достал вскрытый пакетик бумажных платочков. Она забыла предъявить его на входе. «Всё это было бы смешно, когда бы не было так грустно».
Важно, что речь идет не только об охране. Мы можем взять любое подразделение и разобраться с его клиентоориентированностью. Бухгалтерия. Юридический отдел. Часто именно они лидируют в хит-параде «антисервисности».
Ситуация абсолютно ненормальная, но закономерная. У каждого из сотрудников свое ви́дение целей и стратегии компании. Более того, как мы уже обсуждали, у них есть свои показатели. Количество пойманных воров, например, или порядок и юридическая чистота документов.
Кроме того, часто мы сами виноваты в отсутствии взаимопомощи и той самой когерентности, потому что выбираем любимчиков. Например, тех, кто продает. А остальные – так, довесок. Вспомогательные подразделения. Это неправильно, потому что идет вразрез с культурой взаимочувствия.
Давайте вернемся к нижегородскому SPAR. Знаете, что меня удивляло в них всегда, буквально с первой встречи? Они действительно на одной волне. И я до сих пор считаю их службу безопасности одной из лучших. Причем не только по количеству предотвращенных краж (или их проценту от оборота, как принято оценивать), хотя их показатели действительно впечатляют. Но прежде всего речь идет о сервисности. О том, как каждый сотрудник относится к покупателям и ведет себя с ними. Я бы пожелал многим компаниям, чтобы так работали их специалисты по продажам.
Не стоит выделять любимчиков. Если мы хотим добиться искреннего сервиса, а точнее, создать сервисную среду, продуктом которой он станет, мы должны относиться ко всем подразделениям с одинаковым вниманием. Мы должны добиваться их когерентности, обучая их и объясняя, что мы делаем. Мы должны советоваться с ними и вовлекать их в процесс принятия решений, на первый взгляд далеких от их компетенций. Мы должны располагать их друг к другу, развивая их взаимочувствие.
В завершение этой главы позвольте рассказать вам еще одну историю.
Собственник одной горячо любимой мною розничной сети как-то раз посещал один из магазинов. Вместе с директором они зашли в подсобные помещения. «Так, а где информационная доска для сотрудников с планами и новостями?» – спросил он, не найдя ее на положенном месте. Тут из-за угла выглядывает уборщица. «А доску сняли, чтобы оформить», – говорит она. «Понятно, – продолжает он, обращаясь к директору, – ну а информация-то для нее готова?» И снова уборщица выглядывает из-за угла: «Заканчивают, сегодня первый день месяца и нужно разбросать план по дням». Я очень веселился, когда мне рассказывали эту историю, но в ней, на мой взгляд, отлично отражена идея взаимочувствия и когерентности. Если даже ваши уборщицы будут «в теме», вы обязательно почувствуете, как это улучшит сервис и поднимет продажи. На мой взгляд, стоит об этом подумать.
Смените мундир
Также стоит рассмотреть еще один действенный инструмент развития взаимочувствия и обеспечения когерентности. Это «смена мундира».
Мы постоянно говорим: «Поставь себя на его место». Очень важно понять, что это практически невозможно сделать, не встав на его место в буквальном смысле. В мыслях это практически не работает. Представьте себя главным бухгалтером. Или айтишником. Представили? Да? А вот теперь объясните, что вы представили? Готов поспорить, максимум, что у вас получилось, – вообразить новую должность на визитке или дверной табличке. Всё остальное – разговоры типа «как я тебя понимаю». Скорее всего, вы не понимаете тех, чей мундир не надевали на себя по-настоящему. Так же, как и они не понимают вас. Что нужно сделать для взаимочувствия? Правильно – поменяться местами по-настоящему, хотя бы на время.
Много лет назад я работал в очень крупной алкогольной компании. Самое интересное, что я не занимался ни продажами, ни сервисом. Я отвечал за закупки и производство. Дел у меня, честно говоря, было просто по горло, что вкупе с малым опытом управления людьми обеспечивало мне «жизнь трудоголика». В 9 часов я на работе. В 11 часов я все еще на работе. Не утра, а вечера. Коллеги посмеивались надо мной, потому что ключи от офиса были только у охраны и у меня. К чему это я? Однажды генеральный директор собрал совещание и рассказал о своей идее, как нам увеличить продажи.
«Вы все, – начал он, – должны минимум на три дня в месяц становиться продавцами. Более того, каждый из руководителей, помимо своих обязанностей, должен будет курировать определенный регион сбыта». Вы только представьте! Все руководители. Главный бухгалтер, финансовый директор, главный юрисконсульт, я и даже завхоз – все должны были заниматься реальными продажами. Каково?
Скажу честно, я решил, что он просто издевается.
Ну куда мне еще продажи? Я и так живу на работе. Практически без выходных. У меня поставщики, у меня производство, у меня контролирующие и сертифицирующие органы, у меня таможня, наконец! В общем, я всерьез начал думать над тем, чтобы уволиться.
Промотаем серию душеспасительных бесед и размышлений. Конечно же, я остался. Более того, начал заниматься продажами, уделяя им минимум один день каждую неделю.
Само собой, мы не увеличили продажи вдвое, как планировал генеральный директор. Они выросли, но несколько более скромными темпами. А главное, мы начали лучше и слаженнее работать. Количество косяков заметно снизилось. И самое важное: мы все стали более клиентоориентированными.
Эта простая идея изменила меня и как руководителя закупок и производства. Общаясь с клиентами, я по-другому посмотрел на наш ассортимент, логистику, ценообразование. И подобные перемены произошли не только со мной.
Спустя годы я считаю идею, пришедшую в голову нашему генеральному директору, гениальной, хотя вначале думал, что он просто свихнулся.
На одной конференции мы обсуждали вопрос создания среды искреннего сервиса и достижения когерентности в коллективе. Мне запомнился рассказ одного из топ-менеджеров российского магазина «Ашан». Она сообщила, что один из их инструментов – это «бриф на плитке». «Что это такое?» – спросил я в недоумении. «Очень просто, – ответила она. – Любое совещание или собрание, которое можно провести в торговом зале, мы проводим в торговом зале. На напольной плитке, а не в кабинете. Более того, – продолжила она, – один из принципиальных моментов кадровой политики «Ашана» следующий: сотрудник офиса может сделать карьеру, только пройдя через торговый зал. Бывали случаи, когда тем, кто сразу пришел на работу в центральный офис, приходилось увольняться и устраиваться на работу в магазин, если они хотели сделать следующий шаг в карьере». На мой взгляд, отличный пример.
Как часто вы делаете то же самое? Подождите, я уточню вопрос. Делаете не от случая к случаю, а постоянно, превращая это в систему работы. Ведь ротацию персонала проводят многие. Но в рамках одной должности. Многие руководители периодически посещают передовую, но это очень часто напоминает картину «барин приехал». Я же говорю о реальной смене мундира. Когда мы договариваемся попробовать (хотя бы попробовать) поработать на месте другого. Только так его работу можно понять и прочувствовать.
Кроме того, это отличное средство прекращения или предотвращения ненужных разговоров или споров в духе «чья работа важнее, чей труд тяжелее».
Вспоминаю историю, которая произошла в наших супермаркетах несколько лет назад. Я уже говорил о необходимости создания единого информационного поля. Так вот. Мы не делаем особого секрета не только из наших планов и результатов, но и из уровня зарплат. Откровенно говоря, я вообще не понимаю, почему многие скрывают эту информацию. Она в любом случае доступна – в смысле тот, кто хочет, все равно узнает. А вы, скрывая ее, создаете атмосферу недоверия и неискренности.
Обратная сторона этой открытости, как говорят многие, – ненужные вопросы. Например, почему такой-то получает больше. «Отлично! – говорю я. – Во-первых, это мощнейший мотиватор. Никто не хочет быть в конце списка. Во-вторых, это вопрос наших принципов. Доверие – значит доверие. К тому же, как я уже говорил, эта информация так и так доступна».
Впрочем, однажды у нас возникла небольшая конфликтная ситуация на этой почве. Несколько продавцов остались недовольны уровнем своей зарплаты в сравнении с заработной платой кондитеров, которые получили почти в два раза больше. А почему им платят больше, чем мне? А я так не хочу. Я хочу, чтобы мне платили больше.
В общем, известная песня.
Я очень просто решил проблему. «Прекрасно, – сказал я. – Завтра вы выходите на работу в кондитерский цех. Утром я сообщу производственный план. Если вы его выполните – я еще от себя добавлю дополнительный бонус». После этого все разговоры закончились. Раз и навсегда.
А вот совсем свежая история, рассказанная директором по продажам одной крупной российской компании. Она пришла на переговоры к коммерческому директору одного из своих потенциальных клиентов. Выполняя стандартную «подстройку» в начале переговоров, она, чтобы сделать комплимент собеседнице, сказала: «В вас так чувствуется понимание процесса продажи, наверное, вы тоже в свое время начинали продавцом». – «Что?! – обиделась та. – Я! Продавцом?!». Комплимент превратился чуть ли не в оскорбление, и в результате пришлось искать выход из неудобной ситуации.
Чего хотите вы? Побед? Сверхэффективности сотрудников? Начните с простого. Покажите пример, чтобы вашим сотрудникам было попросту неловко вести себя не так, как это делаете вы. Вы сомневаетесь, что способны на это?
С другой стороны, не так давно я общался на тему сервиса с владельцем крупнейшей за Уралом розничной сети «Мария-Ра» Александром Ракшиным. Провожая меня далеко за полночь в гостиницу, он сказал: «Вот когда я работал грузчиком, всегда умудрялся кому-то что-то продать».
И рассказывает историю дальше, но суть не в ней.
«А вы начинали грузчиком?» – спрашиваю я после того, как он закончил. «С чего вы взяли?» – удивился он. «Ну, вы только что сказали, что когда-то работали грузчиком». – «Ну да, – говорит он, – только это в прошлом году было под Новый год. Я каждый год грузчиком работаю».
У вас проблемы с взаимопониманием между отделом продаж и производством? Закупщиками и бухгалтерией? IT и всеми остальными? Есть отличный способ решить их. Поменяйте их местами. Хотя бы на день. Смените мундиры. И я точно знаю, что проблем станет гораздо меньше. А если делать это регулярно и в системе – их не будет вообще. Только, конечно, не стоит перегибать палку. Но я надеюсь, что вам об этом можно и не говорить.
Доверие и искренность в отношениях
Есть еще один важный момент, который я ставлю в центр нашей системы ценностей. Это искренние отношения внутри команды. И не важно, между кем возникают эти отношения.
У каждого из нас есть собственный опыт, и, как ни странно, большинство руководителей, читающих сейчас эту книгу, сами когда-то были чьими-то подчиненными.
Так вот, не знаю, как вас, но лично меня не всегда гладили по шерстке. Часто, даже очень часто бывало наоборот.
Безразличие – худший из грехов, это давно известная всем истина. Одной из причин моего ухода из некоей весьма успешной компании, в которой у меня складывалась достойная карьера, стали именно отношения между мной и руководителем. Нет, он был и, как я думаю, остается хорошим парнем. Но если попробовать описать наши отношения, а точнее, его отношение ко мне, одним словом, лучше всего подойдет безразличие.
Я совершил подвиг – он молчит. Допустил серьезную ошибку – реакция примерно такая же. Не хвалит и не ругает. Нет, конечно, он со мной разговаривает. Вот это неплохо, а это неправильно. Но все как-то блекло, серо и, если я еще не надоел вам с этим словом, неискренне.
Важно, что мой предыдущий руководитель был его прямой противоположностью. Он реагировал быстро и за словом в карман не лез. Я накосячил – оценка не заставит себя ждать. Причем она будет на 100 процентов соответствовать моему проступку. Он не будет искать слова или ждать удобного момента. Он скажет сразу, в глаза, не отходя от кассы. Скажет прямо и без обиняков. Скажет жестко, но искренне. Я сделаю что-то выдающееся, и он снова не будет ждать собрания или моего дня рождения, для того чтобы сказать в виде тоста: вы знаете, Максим такой молодец.
Наши отношения всегда были настоящими. И поэтому я до сих пор считаю его одним из своих самых важных наставников. Кстати, именно эти отношения сильнее всего удерживали меня в компании, заставляли не смотреть на часы, считая минуты до конца рабочего дня. Именно они стимулировали меня не только сделать то, что от меня ожидают, но и превзойти эти ожидания.
Не знаю, поймете ли вы меня – часто здесь возникает очень много споров. Но я не ставлю цели приукрасить себя, чтобы вам понравиться. Так вот, меня раздражают «книжные менеджеры». Вы таких знаете? О, лично я встречаю их так часто. Я имею в виду тех, кто формирует свою модель поведения, пытаясь использовать шаблоны, изложенные в очередной книге по менеджменту. Причем они не стараются понять мысль автора. Они просто берут на вооружение то, что, как им кажется, написали умные люди. Они следуют правилам, которые установили другие. Одно из них звучит примерно так: хвалите прилюдно, ругайте наедине.
Не хочу показаться бестактным, но признаюсь, что очень редко ему следую. Лично я считаю, что страна должна знать своих героев (как в прямом, так и в переносном смысле этого слова).
Я привык говорить то, что думаю. Говорить прямо, тут же, при всех. Если человек «звезда» – я буду восхищаться им и сделаю всё, чтобы и другие разделили мою оценку. Если он зануда или хам, я не буду щадить его самолюбие. Я тоже скажу ровно то, что думаю.
Как-то раз один из моих сотрудников – менеджер, причем работавший не с клиентами, а с поставщиками, – сказал одному из них: что это вы меня беспокоите, у меня обед.
Я был так возмущен, что сразу же созвал общее собрание.
И не стал подбирать слова. Я тут же при всех прямо и очень доступно объяснил, что именно меня так взволновало.
Или, как любит говорить один из моих друзей, – подняло мне давление. Я разобрал эту ситуацию подробно, по горячим следам. И, признаюсь, сделал всё, чтобы этому человеку было стыдно и чтобы ни он, ни другие даже не думали повторить эту ошибку.
Не так давно во время переговоров с одним из наших партнеров я получил письмо. Писала одна из наших менеджеров по закупкам, правда, не мне (я стою в копии), а коммерческому директору. Важно, что она сидит рядом с дверью в его кабинет и если она чихнет – он услышит. Но она все-таки пишет: «Довожу до Вашего сведения, что 20 апреля (с датами я могу напутать, но это несущественно) в наш адрес от поставщика такого-то поступил такой-то товар. Мною были даны указания продавцу Ф. И. О. о немедленной выкладке этого товара в торговом зале. После этого я неоднократно напоминала ей о своем поручении. Но по состоянию на 15 мая (!!!) товар так и не выставлен. Прошу принять меры».
Я уже потянулся к телефону, но тут получаю следующее письмо. Теперь коммерческий директор пишет управляющей магазина. Важно, что ее кабинет находится практически под его офисом и если он подпрыгнет – у нее с потолка побелка посыплется. Читаю: «Прошу срочно разобраться и доложить!»
В общем, я с трудом дождался общего собрания и подробнейшим образом разобрал на нем эту ситуацию. Честно говоря, я даже немного издевался. Ой, простите, это не совсем правильное слово. Я скорее подшучивал. Причем хохотали до слез все, даже они. Нет, конечно, им было стыдно. И через какое-то время коммерческий директор даже выразил некоторую обиду. Но я рассказал ему примерно то же самое, что читаете вы, и пообещал и в будущем поступать так же. Больше мы к подобным ситуациям не возвращались. Хочешь сделать – не пиши писем. Иди и сделай. Корона не свалится. Вы можете, конечно, предположить, что на самом деле ничего не изменилось, просто мне об этом не говорят. Так часто бывает. Я даже скажу больше: так бывает всегда, если искренних отношений нет.
Важно отметить, что парень, о котором шла речь выше в примере с обедом, после этого несколько раз подряд был признан лучшим сотрудником и я лично громогласно им восхищался да и до сих пор считаю его молодцом. Девушка, которая стала моей «жертвой» во второй ситуации, отличилась буквально на той же неделе, и я обнял ее так же прилюдно и от всей души сказал: «Какая же ты молодец!» Именно это я называю нормальными, живыми, открытыми и, самое главное, искренними отношениями.
Я не говорю, что нужно кошмарить своих сотрудников. И уж точно не предлагаю делать это вам. Я лишь напомню, что у вас есть родные и друзья. Близкие вам люди. И одним из критериев этой близости вы наверняка считаете возможность говорить с ними откровенно. Я вообще стараюсь не делать тайн в своей семье. Стараюсь быть откровенным даже с маленькими сыновьями. Это придумал не я, этому меня научили мои родители. Они всегда ставили доверие и искренность во главу угла, считая, что только так можно построить нормальную семью. Так вот, если ваши близкие, ваша семья, ваши друзья по-настоящему вас любят и действительно за вас переживают, они не побоятся сказать вам неприятную правду в глаза. Только так они могут помочь вам стать лучше. И способность обсудить это вместе, а не «пережевывать» наедине и делает нас семьей. Мы все друг другу доверяем, поэтому нет нужды врать друг другу. Это нормально. При этом, конечно же, не обязательно к семейным «разборкам» привлекать соседей и прохожих. Это перебор.
Как-то раз я, выступая перед большой аудиторией в одной очень крупной дистрибьюторской компании, рассказал об этом своем принципе. А один из участников предложил емкую формулировку: «Руководитель не всегда должен быть зайкой!» Мне очень понравилась эта фраза. Я с ней полностью согласен.
Если гладить сотрудников только по шерстке, вы нанесете им гораздо больший вред, чем обеспечив пять минут активного кровообращения. Они не будут оценивать себя адекватно и, скорее всего, еще раз повторят свою ошибку. С другой стороны, возможность обсудить неприятный инцидент со всеми членами вашей «рабочей семьи» не только помогает вам стать командой, но и дает хороший урок остальным.
Я бы хотел обратить внимание на еще одну, возможно, даже более важную вещь. Я говорю об атмосфере в вашем коллективе. Я уже писал выше, что с первых своих шагов в качестве руководителя я не прощал только одного – поведения, приводящего к разложению коллектива. Последствие всегда было, есть и будет только одно – немедленное увольнение.
Буквально с первых минут работы с новым сотрудником я сообщаю ему о правиле, которое продолжает мой принцип открытости и искренности в отношениях. Любой может сказать мне: «Ты козел!» И если он скажет это в лицо и тут же объяснит, почему он так считает, я не буду возмущаться. Более того, если его аргументы будут весомыми, я по крайней мере попытаюсь изменить свое решение или поведение. Мы должны быть искренни друг с другом, и это верно в любом направлении. Но. Если то же самое кто-нибудь скажет не мне в глаза, а в коридоре – и даже не обо мне, а о любом другом сотруднике, – мы немедленно расстанемся с ним. Я не позволю превращать нашу среду в болото.
Я не прощаю сплетен, злоязычия, распускания слухов, науськивания и так далее. Это претит моей натуре. От этого меня выворачивает наизнанку. Это полностью противоречит моей системе ценностей и, что более важно, расходится с базовыми принципами формирования нашей среды – потому что это неискренность.