Каждый человек, с которым я работаю, знает что-то лучше меня. Моя работа состоит в том, чтобы слушать его достаточно долго, понять, что он знает, а затем воспользоваться этим для своей пользы.
Мы сравнили слушание чужих слов со слушанием музыки, однако это сравнение может быть еще более глубоким. Если вы хотите создать великое музыкальное произведение или насладиться оперой или симфонией, вам необходимо развивать соответствующие навыки. То же самое справедливо в отношении соединяющего слушания. Оно не приходит само собой – вам необходимо приложить усилия, чтобы это произошло. Более того, чем больше вы практикуетесь, тем лучше становитесь, а чем лучше вы становитесь, тем значительнее будет для вас впечатляющее достижение.
Идея учиться слушанию может показаться странной. В конце концов, вы и так слушаете других людей на протяжении всей своей жизни. Но вот что интересно – слушать можно по-разному, и слушание не всегда оказывается результативным.
Люди, практикующие бессвязное влияние, постепенно склоняются к самой неэффективной форме слушания. В итоге происходит то, о чем Марк Твен сказал: «Большинство бесед представляют собой монологи в присутствии свидетелей». Такой тип беседы не просто затрудняет достижение впечатляющего результата – порой он приводит к полному прекращению общения. Чтобы научиться соединяющему слушанию, повышающему влияние, а не разрушающему его, тренируйтесь слушать на более высоком уровне. А для этого нужно понять, что происходит на каждом из них. Итак, перечислим четыре уровня слушания (от худшего к лучшему).
Уровень 1. Избегание слушания = окончанию слушания
Этот уровень предполагает скорее не слушание, а его избегание. Слушатели часто просто хмыкают в ответ на слова собеседника, однозначно показывая отсутствие заинтересованности в общении. Они выглядят занятыми, и чаще всего так оно и есть. Иногда они даже не перестают проверять в процессе «слушания» свою электронную почту или обмениваться смс-сообщениями. Их собеседник обычно чувствует, что его игнорируют. Слушание на первом уровне может раздражать говорящего или приводить его в ярость.
Уровень 2. Слушание как защита
При этой форме слушания ваши защитные системы приведены в полную боевую готовность. Ему сопутствуют быстрая ответная реакция и недостаточное время для размышления. Слушатели на этом уровне обращают внимание на все слова своего собеседника. Однако вместо того чтобы серьезно подумать над услышанным, они воспринимают слишком многое на свой счет. С течением времени люди начинают избегать таких слушателей, так как они способны утомить собеседника.
Слушание на втором уровне расстраивает и разочаровывает людей, которые пытаются что-то сказать.
Уровень 3. Слушание с целью решить проблемы
Такой вид слушания можно назвать слушанием, направленным на решение проблемы. Он представляет собой осмысленный и целенаправленный обмен информацией. Слушатели пытаются уловить факты, позволяющие продвинуться вперед.
В определенных обстоятельствах такой подход можно считать правильным. Однако многие люди почувствуют себя расстроенными, если хотят чего-то большего, чем решение проблемы. Слушание на третьем уровне может немного успокоить чрезмерно волнующихся людей, однако зачастую создает у них ощущение неудовлетворенности и недопонимания. Им кажется, что они все равно не смогли скинуть с себя тяжкое бремя.
В попытках добиться от людей чего-то нужного вам не стоит использовать слушание, направленное на решение проблем, только потому, что оно кажется эффективным. Такой вид слушания концентрируется на решении текущих задач и позволяет сформировать предложения и рекомендации, ориентированные на достижение результата. Проблема состоит в том, что эффективность этого метода сомнительна. Люди не машины, ждущие, когда в них загрузят подходящую программу, после чего они приступят к механической обработке данных. Слушание на третьем уровне, особенно при рассмотрении сложных или эмоционально напряженных вопросов, может привести к значительному недопониманию.
Уровень 4. Соединяющее слушание
Это слушание высшего порядка, которое необходимо всем нам. Соединяющее слушание направлено на максимально полное понимание и усвоение информации. Слушателям важно осознавать, с какой позиции говорят их собеседники, – это позволяет им установить подлинное взаимопонимание.
Находясь в состоянии соединяющего слушания, вы ведете себя не так, как будто слушание – это тяжкое бремя, которого стоит избегать (уровень 1). Ваше слушание не направлено на защиту от неточностей или воспринимаемых атак (уровень 2). Оно не предполагает быстрых решений (уровень 3). Вместо этого вы слушаете с намерением понять другого человека и сформировать с ним более крепкие связи.
Соединяющее слушание – это слушание «вглубь», направленное на то, чтобы понять происходящее внутри других людей. Это слушание с позиции «чужое и далекое», а не «мое и близкое». Оно не имеет определенной заранее заданной цели – вы не обязаны отвечать или помогать говорящему. Вы сможете оказать более эффективное содействие, когда придет подходящее время и когда вы откажетесь от своих первичных суждений в отношении услышанного.
Как мы уже обсудили в седьмой главе, соединяющее слушание предполагает слушание не только ушами, но и глазами, сердцем и всем телом. В дополнение к этому от вас требуется создать достаточное пространство для слушания и полностью раствориться в разговоре. Вот как это делается.
• 1. Если у вас есть такая возможность, выбирайте время и место, позволяющие другому человеку чувствовать себя комфортно и раскрыться перед вами.
• 2. Делайте побольше пауз и чаще молчите, чтобы дать своему собеседнику время подумать и рассказать вам больше.
• 3. Исключите любые отвлекающие факторы и отдайте сто процентов своего внимания человеку, которого слушаете. Слушайте его так, будто выстраивание связи с ним жизненно важно для вас. Войдите в резонанс со словами своего собеседника.
• 4. Осознанно отвергайте попытки уйти в «мое и близкое», предлагая собеседнику готовые решения, защищая себя или пытаясь разъяснить свою позицию. Помните, что вы слушаете, чтобы научиться. Задавайте вопросы типа:
Что это значит для вас?
Что вы чувствуете относительно…?
Что вы думаете о…?
На какие мысли это вас наталкивает?
О чем еще вы думаете и что чувствуете?
Каково ваше ви́дение в отношении…?
Какова была ваша первая реакция, когда вы услышали о…?
Что вы считаете самым хорошим в этой ситуации?
Как лучше всего распорядиться полученным знанием?
Каким образом сохранить возникший импульс?
Как только вы начнете работать со слушанием на четвертом уровне, то сразу же поймете, что оно не всегда дается легко. В сущности, вы, скорее всего, обнаружите, что это – самая сложная часть модели связанного влияния, и чтобы ей научиться, придется немало попрактиковаться.
Понять, почему это вызывает такие проблемы, довольно легко. Вспомните о ловушках человеческой природы, о которых мы говорили во второй главе. Ваш мозг настроен на защитную реакцию (сражаться или убегать). Он заставляет вас считать себя правым в любой ситуации, подчиняться привычкам (в том числе и плохим) и принижать слушателей, которые не понимают сути посылаемого вами сообщения. Так что поначалу нужно научиться бороться с защитной реакцией, чрезмерно резкими суждениями и попытками найти быстрое решение. Избегайте фраз типа:
«Ваш план не сработает».
«Я с вами не согласен».
«Вы неправы».
«Я не могу сделать то, о чем вы меня просите».
«У этой проблемы нет решения».
Но есть и положительный момент: беседы такого уровня с каждым разом будут даваться вам все проще и проще. (Думайте об этом процессе как о тренировке связанных со слушанием «мышц».) По мере того как вы будете замечать все больше изменений в том, как вам отвечают люди, вам захочется повторять этот опыт снова и снова.
В сущности, если вы чем-то похожи на описанных нами влиятельных людей, то вы, скорее всего, будете и сами стремиться к слушанию на четвертом уровне, поскольку оно способно привести к ответам, которые вы не можете найти сами. И часто такие ответы приводят к фантастическим результатам. Позвольте поделиться с вами еще одним примером.
Создание пространства для слушания
Келвин Эйб – президент компании ABHE, занимающейся вопросами ландшафтного и городского дизайна, а также планирования в области окружающей среды.
Келвин страстно увлечен впечатляющим достижением – восстановлением связей между городом и природой. «Мы работаем над тем, – говорит он, – чтобы создать пространство, в котором предприятия могут вносить свой вклад в развитие планеты. Других причин быть здесь у нас нет. И это – самое главное». С не меньшей увлеченностью он слушает людей, помогающих ему превратить мечты в реальность.
Как говорит он сам: «Слушание заставляет меня заново оценить степень собственной целостности. К этому меня постоянно призывают окружающие. Кто-то может сказать мне: “Ты говоришь о сотрудничестве, однако я не чувствую, чтобы ты сам был готов сотрудничать со мной”. Вокруг меня постоянно находятся люди, способные указать мне на мои нелогичные или непродуманные шаги. И это придает мне силы».
С точки зрения Келвина, роль лидера организации заключается в создании пространства, позволяющего дизайнерам заниматься своим делом, конструктивно справляться с возникающими конфликтами, а также учиться и расти профессионально.
Пространство, которое Келвин пытается создать, позволяет возникнуть правильному типу слушания. И часто именно он слушает больше всех остальных.
Как говорит он сам: «Каким образом можно создать пространство для приверженности, а не для соревнования? Это не научный метод, а скорее танец. Ты танцуешь, не задумываясь над каждым движением. Ты позволяешь людям погрузиться в конфликт и слушаешь их без оценки или навязывания своего мнения. Самое главное – это услышать, в чем состоит их проблема, а не отреагировать на нее со всей горячностью. Большинство людей хотят быть услышанными и стремятся выразить свои чувства. Слушая других и подавая пример такого рода поведения, вы подводите людей к тому, что они начинают сами искать решения своих проблем».
Не так давно компания столкнулась с непростой задачей: нужно было резко увеличить количество рабочих часов, но для этого не хватало ресурсов. Сложившаяся ситуация создавала напряжение, которое чувствовали буквально все. Келвин созвал собрание, написал на доске формулировку проблемы, а затем уселся за стол. При этом они сам ничего не говорил. Он только слушал. Все остальное делала его команда.
Вскоре после начала обсуждения один из младших менеджеров проекта предложил новый способ распределения рабочего времени сотрудников, позволявший учесть все самые важные приоритеты. «В итоге никто не получил того, чего хотел, – говорит Келвин, – однако все посчитали это решение приемлемым».
Келвин выступает в роли лидера, даже когда не говорит ни слова. С его точки зрения, приемлемые решения относятся не только к повседневным задачам. Этот принцип напрямую связан с возможностью постоянного улучшения и развития, а также с поиском способов делать свое дело еще лучше.
«Это место – своего рода лаборатория жизни, – говорит Келвин. – Здесь мы можем расти как личности».
Как разрешать людям «выдыхать»
Слушание на четвертом уровне эффективно не только потому, что приводит к результатам, но и потому, что (как замечает Келвин) оно помогает людям развиваться как личностям. Оно превращает конфликты в плодородную почву, на которой могут вырасти новые идеи. Оно позволяет каждому внести свой вклад в общее улучшение ситуации, вне зависимости от роли в организации.
Слушание на четвертом уровне позволяет создать еще одно чудо – оно дает людям возможность «выдохнуть».
В сегодняшнем мире довольно просто перегрузиться и перенапрячься. Мы сталкиваемся с проблемами на работе, кризисами в семейной жизни, потоком информации и электронных писем, раздраженными гудками других водителей на дороге и печальными новостями, которые узнаем из интернета, радио и телевизора. В результате мы становимся похожи на перегруженные модемы. Наша способность впитывать информацию или понимать других людей ослабевает, и кажется, что сквозь нашу защиту уже ничто не способно проникнуть.
Что нужно делать, когда ваш модем перегружается и больше не может обеспечивать связь между интернетом и вашим компьютером? Вы отсоединяете его, даете возможность отдохнуть, а затем перезагружаете.
То же самое происходит и с людьми. Слыша не только то, что они говорят, но и то, что хотят сказать (или даже то, что они чувствуют), вы позволяете им отключиться и снизить уровень удерживаемых внутри напряжения, гнева, страха или разочарования. А затем это позволит им спокойно выслушать вас. Когда люди находятся в состоянии сильного стресса или перегрузки, вы можете воспользоваться определенным подходом, помогающим «перезагрузить модем». Если вы читали книгу Марка Гоулстона «Я слышу вас насквозь», то уже знакомы с этим методом, помогающим людям «выдыхать». Если нет, то вот как это делается. Расстроенные или рассерженные люди ожидают, что вы будете им противостоять, защищаться, давать ненужные советы или просто откажетесь от общения. Вместо этого вы должны сделать то, чего они ожидают меньше всего, – побудить их рассказать о происходящем с ними еще больше. Для этого вы можете использовать следующие выражения:
• «Расскажите побольше о _______». (Выберите слова и фразы, наделяющие собеседников эмоциональной энергией и позволяющие им вскрыть старые раны.)
• «Что вы говорите?» (Произносите эту фразу с участием, которое побудит их продолжить свой монолог.)
• «А что же дальше?» (Такой вопрос помогает им сконцентрироваться на сообщении, которые они пытаются до вас донести.)
Ведя себя таким образом, вы сможете увидеть, как в ответ люди облегченно выдыхают (причем буквально). Как только им удается выплеснуть свое разочарование, гнев или страх, их плечи опускаются, выражения лиц меняются, а дыхание становится ровнее. Более того, они испытывают по отношению к вам благодарность за то, что вы взвалили на себя их бремя, и скорее всего захотят помочь вам в ответ.
Разумеется, не всем и не всегда нужно «выдыхать» (хотя большинство из нас и нуждается в этом время от времени). Но даже когда люди не испытывают беспокойства или разочарования, слушание на четвертом уровне поможет им открыть в себе что-то новое и хорошее. Оно способно вдохновлять людей, помогает им мыслить нестандартно и мотивирует их к тому, чтобы серьезно задуматься о самых важных жизненных вопросах.
Раввин Нахум Браверман живет в Лос-Анджелесе и (помимо массы других занятий) организует собрания, которые Марк посещал в течение нескольких лет. Раввин имеет серьезную репутацию человека, помогающего людям размышлять о своей жизни и обретать мудрость, необходимую для правильного выбора.
Подход раввина Бравермана к слушанию напоминает метод Сократа, который приглашал людей к беседе на пустяковые темы, а затем помогал им перейти к более осмысленным размышлениям.
Сократ мог сказать примерно так: «Я вижу, что вы очень заняты и что вам приходится заниматься множеством дел – наверное, вы много думали о том, что действительно важно в жизни». Рабби Браверман также задает простые вопросы: «Что вы ели?» или «Куда вы пошли?», а затем понемногу подталкивает собеседников к обсуждению более интимных и важных тем: «Нравится ли вам ваша работа? Довольны ли вы своей жизнью? Почему да или нет?» Он приглашает людей поговорить о том, кто они есть, что они делают и почему совершают тот или иной выбор. Ответы на эти вопросы ведут к более глубокому обсуждению их целей, состояния дел в семье и даже понятия о хорошей жизни и смерти.
Как говорит сам раввин Браверман: «Моя единственная цель заключается в том, чтобы быть полезным, искренне заботиться о людях и быть достойным их доверия. Я забочусь о них и пытаюсь их понять. Я размышляю об их жизни точно так же, как о жизни моих собственных детей. Я много думаю о том, как помочь этим людям раскрыться».
Затем он добавляет: «Я больше слушаю, чем говорю. Обычно люди не склонны внимательно слушать друг друга. Они просто не пытаются понять собеседника, уточнить, что тот имеет в виду, или помочь точнее выразить свои мысли. Вместо этого большинство людей слушают в надежде получить что-то от другого человека. Или же они хотят поскорее перетянуть одеяло на себя и поделиться своими мыслями, даже не попытавшись понять, что сказал другой человек».
Браверман отмечает: «Большинство людей просто не сталкивались с тем, что их внимательно слушают. В частности, у них нет сообщества, в котором они могли бы искренне поговорить о важных для себя вещах. Множество людей чувствуют себя одинокими, потому что у них нет правильного слушателя».
Как подтверждает деятельность раввина Бравермана, соединяющее слушание оказывает позитивное влияние как на личную, так и на профессиональную жизнь. Марк как психиатр, работавший с тысячами людей и их семьями, обнаружил, что почти в каждом случае первый шаг, побуждающий людей изменить свою жизнь, связан как раз со слушанием высокого уровня. Это простое действие способно привести к глубокому пониманию, облегчить эмоциональную боль и даже выстроить связи с людьми, которые руководствовались гневом, чувством противостояния или апатией на протяжении многих лет.
По словам Марка, чтобы научиться такому виду оздоровительного слушания самых близких вам людей, необходимо прежде всего отказаться от влияния собственных обид, неразрешенных конфликтов и эго. Затем нужно спросить себя, что на самом деле происходит под гладкой поверхностью. К примеру, вы можете в разгар ожесточенного спора остановиться и спросить собеседника: «Скажи мне откровенно, почему ты это делаешь?» И даже если собеседник начинает выплескивать на вас свою обиду, не пытайтесь атаковать или защищаться в ответ. Просто слушайте его, чтобы чему-то научиться. Показывая самым важным для себя людям, что вы готовы слушать их таким образом, вы дадите им возможность расслабиться и открыть свои истинные мысли, а не строить против вас новые баррикады.
Знаменитый предприниматель Брэд Фелд, с которым нам довелось побеседовать, поделился своей историей о том, как слушание на четвертом уровне помогло ему сохранить самую важную связь в жизни – со своей женой. Сейчас Брэд работает управляющим директором компании Foundry Group, занимающейся вопросами венчурного финансирования. Также он является одним из основателей TechStars, ведущей компании, оказывающей содействие стартапам. Брэд рассказал нам о том, что на собственном опыте прочувствовал, насколько сильное давление на человека может оказывать карьера. В какой-то момент она чуть не разрушила его брак. В 2001 году, когда он очень интенсивно работал, после недели, как обычно, почти полностью посвященной делам, жена Брэда Эми подошла к нему и сказала: «С меня хватит». Брэд ответил: «Да, пора бы отдохнуть. Неделька выдалась непростой». На это Эми ответила: «Нет, ты не понял. Мне плохо жить с тобой рядом». Брэду было необходимо выслушать жену, и он знал это. Поэтому Брэд обратился к Эми: «Скажи, что мне нужно делать. Придумай для меня правила». Эми ответила: «Звучит не слишком романтично». Брэду пришлось признать, что она была права. Это был не самый романтический жест с его стороны, однако в этой ситуации уже было не до церемоний. Ему было необходимо измениться, а для этого нужно было слушать. Поэтому он спросил Эми: «Скажи, что я должен сделать, и ты увидишь, я вполне на это способен. Но я не все понимаю, поэтому скажи мне то, что я должен услышать». Так она и сделала. А Брэд приготовился слушать.
Эта беседа привела к тому, что теперь они регулярно отдыхают вместе, а Брэд оказывается вне зоны доступа для своих коллег. В периоды отдыха Брэд отдает свой мобильный телефон Эми, а она не возвращает его до завершения их мини-отпуска.
Также Эми потребовала, чтобы для отдыха и расслабления они устраивали торжественный ужин хотя бы раз в месяц. Она предложила Брэду дарить друг другу небольшие подарки и устраивать праздники в первый день каждого месяца.
Брэд засомневался: «Не знаю, смогу ли я это сделать». На это Эми спросила: «У тебя в компьютере есть календарь?» – «Да». – «Сделай там отметку о встрече в первый день каждого месяца и не устанавливай для нее срока окончания». Так он и поступил.
Способность Брэда слушать свою жену спасла его брак. Он сделал совсем не то, что обычно делают в подобных ситуациях мужья, – он не проигнорировал жену (уровень 1), не набросился на нее и не принялся защищаться (уровень 2). Он не попытался решить проблему с наскока, сказав: «Отлично, давай на следующей неделе пообедаем и проведем время вместе» (уровень 3). Вместо этого он погрузился в ее реальность и предпринял определенные усилия, чтобы увидеть ситуацию ее глазами.
В результате они восстановили те крепкие узы, которые всегда отличали их совместную жизнь. Они смогли вновь вернуться к связи, которая, по словам Брэда, «является безопасной отправной точкой и местом, куда можно возвращаться, когда ситуация накаляется». Этот опыт также привел к непривычному впечатляющему достижению – созданию сайта life.startuprev.com, на котором Брэд и его жена делятся с предпринимателями советами в области выстраивания личных связей.
Используйте четвертый уровень слушания при разговоре с любым человеком
Слушание на четвертом уровне способно не только создавать личные связи, которые ведут к впечатляющим достижениям, оно может поднять на новый уровень работу компаний. Довольно часто нам удавалось заронить искру интереса в компаниях, которым никак не удавалось выбраться из череды неудач. Все, что они для этого делали, – это учили менеджеров навыкам слушания на четвертом уровне.
Однако когда речь заходит о компаниях, обычного обучения слушанию недостаточно. Важно уметь слушать всех сотрудников, а не только высших руководителей. Помимо обучения слушанию на более высоком уровне, влиятельные лица, с которыми мы беседовали, учились слушать всех людей, с которыми они пересекались по профессиональным вопросам.
К примеру, Дейв Вучина, бывший CEO Wayport Wireless (компании – изобретателя концепции хот-спотов Wi-Fi в кафе, гостиницах, аэропортах и ресторанах), смог превратить погибающую организацию в успешную за счет того, что научился слушать все, что говорили ему коллеги.
Когда в 2001 году Дейв возглавил компанию, она была на грани ликвидации. Но уже через несколько лет, когда ее продали по гораздо более высокой цене, она была включена сразу в несколько списков «Лучших мест для работы», а компания AT&T назвала ее одним из 50 ведущих поставщиков (из общего списка, составлявшего более 5000 компаний).
Что же легло в основу столь невероятной метаморфозы? Одним из важных факторов стало соединяющее слушание как важных, так и незначительных вопросов.
Заняв руководящую должность, Дейв выбрал в качестве приоритета обязательное слушание сотрудников, клиентов, поставщиков, других заинтересованных лиц… в общем, всех. К примеру, одна группа сотрудников задала ему вопрос о том, сколько денег тратит компания на бесплатные прохладительные напитки для персонала. Оказалось, что эта сумма составляет 180 000 долларов в год. Затем сотрудники спросили: «Вы считаете эти затраты полезными? А может, лучше нанять на эти деньги дополнительных сотрудников, повысить зарплату хорошим работникам или инвестировать их в исследования?» Сотрудники проголосовали, и семьдесят восемь процентов высказалось за отказ от бесплатных прохладительных напитков. Дейв легко мог принять волевое решение об отказе от бесплатных напитков – именно так поступили бы многие руководители компаний. Но он предпочел слушать то, что считали важным его подчиненные.
Другой, более важный вопрос был связан с повышением доходов. Менеджмент Wayport хотел расширить свою деятельность на такие розничные предприятия, как McDonald’s, Starbucks и сеть книжных магазинов Barnes & Noble. Совет директоров отказался от этой идеи, посчитав модель извлечения доходов слишком ненадежной. Совет сомневался, что компания сможет переиграть более крупных игроков: T-Mobile и British Telecom.
Вопрос не в бровь, а в глаз: каким образом компания могла бы конкурировать с крупнейшими провайдерами на рынке, имевшими массу преимуществ, и выигрывать у них контракты с такими крупными клиентами, как McDonald’s. Скорость сети Wayport была сопоставима со скоростью конкурентов, однако крупные игроки могли играть на слабостях Wayport, предлагая бесплатное оборудование и преимущества, связанные со своими известными брендами. У Дейва не было ответа. Однако он смог создать обстановку, в рамках которой и он сам, и его менеджеры готовы были слушать своих подчиненных. И этот подход принес свои плоды.
Как-то раз во время перерыва в собрании рабочей группы одного сотрудника осенило – дело совсем не в том, какие у нас есть роутеры и прочее оборудование. Самое главное – как нам помочь McDonald’s продавать больше гамбургеров.
Идея зажгла команду и заставила ее сконцентрироваться на решении этого вопроса. По сути, участники группы ушли от ви́дения Wayport (оборудование и интернет-услуги) в сторону ви́дения McDonald’s (продажа гамбургеров). В итоге родился прорывной проект. Компания решила предложить таким провайдерам, как Verizon, Sprint и AT&T, следующее: «Скажите своим клиентам, что, если они находятся в пути и им внезапно понадобился интернет, они всегда могут остановиться в ближайшем ресторане McDonald’s».
Wayport смогла предложить услугу, более привлекательную для пользователей, чем традиционная для того времени модель. Компания продавала свои услуги другим организациям, а не отдельным людям. В результате доступ к Wi-Fi становился проще, дешевле и доступнее. Это стало выигрышным для всех.
При работе с телекоммуникационными компаниями Wayport продолжала выстраивать и развивать стратегические партнерства. Ее представители направились в Nintendo, потому что у той имелась игровая система с чипом Wi-Fi, позволявшая пользователям проводить одновременные совместные игры между участниками из разных стран. Wayport предложила Nintendo обратиться к пользователям со следующей идеей: «Если вы находитесь в пути и вам захотелось поиграть… остановитесь в McDonald’s». Такое обращение было полезно всем: у пользователей Nintendo повысился уровень мобильности, сама Nintendo смогла привлечь больше клиентов, а McDonald’s – продать больше бургеров. Разумеется, при этом неплохо заработала и компания Wayport.
Она смогла получить в качестве партнеров и McDonald’s, и многие другие крупные компании, несмотря на то, что ей противостояли более крупные, богатые и известные конкуренты. Руководство McDonald’s было настолько воодушевлено результатами сотрудничества, что решило инвестировать деньги в Wayport, чтобы сохранить ее в качестве постоянного провайдера интернет-услуг.
Как рассказывает Дейв: «Мне довелось работать под началом фантастических лидеров, но у сотрудников я научился намного большему. Вместо того чтобы концентрироваться на общении с руководством, я изменяю направление коммуникации и взаимодействую с максимально возможным количеством людей как внутри организации, так и за ее пределами. Я разговариваю с теми, кто знает много интересного, и получаю от них множество неизвестных мне ранее фактов».
Вряд ли можно придумать лучшее определение для искусства соединяющего слушания, чем слова Дейва. Каждый раз, слушая своих коллег, клиентов, друзей или членов семьи, предположите, что они могут сказать вам что-то ценное. Забудьте на некоторое время о своем эго и личных проблемах. Сопротивляйтесь желанию защитить себя, поспорить или объясниться. Просто слушайте, чтобы узнать то, чего вы прежде не знали.
Здесь кроется один важный секрет. Неважно, как много вы знаете о других людях: своих супругах, детях или коллеге, сидевшем напротив вас в течение последних двадцати лет, – эти люди смогут удивить вас, если вы дадите им возможность рассказать о том, что они знают и чувствуют. Информация, которую вы получите, наверняка поможет вам глубже понять происходящее, принять творческие решения и обеспечить возникновение выигрышной для всех ситуации.
▶ Что полезно знать
Подумайте о том, как изменится ваше поведение, связанное со слушанием, если вы обязуетесь посылать своим собеседникам невербальное сообщение: «Я забочусь о вас. Я забочусь о том, что вы считаете важным».
▶ Что стоит сделать
1. Практикуйте слушание на четвертом уровне по крайней мере один раз в день в течение следующей недели при общении с разными людьми. Помните, что ваша цель заключается не в том, чтобы инициировать обсуждение вопросов, интересующих только вас, занять защитную позицию или продемонстрировать уровень своего интеллекта. Вы просто пытаетесь максимально полно и точно услышать других людей, а также дать им достаточно пространства для того, чтобы разобраться со своими чувствами и выразить их наиболее четко.
2. Сделайте то, что сделал Келвин Эйб, – попытайтесь сформулировать проблему или задачу, а затем создайте достаточные пространство и возможности для того, чтобы к вам присоединились другие люди.
3. Слушайте не бесцельно, однако оставьте за порогом свои проблемы. Как сказал знаменитый психоаналитик Уилфред Бион: «Чистейшая форма слушания – это слушание без запоминаний и без желаний». Когда вы слушаете и при этом что-то вспоминаете, вы неминуемо печетесь о своих собственных проблемах. Не забывая о своих желаниях, вы наверняка захотите обсудить с собеседником вопросы, интересные вам, а не ему. Но ни в одном из этих случаев вы, слушая, не находитесь в их реальности. Поставьте перед собой цель слушать, не запоминая и не подчиняясь собственным желаниям.