Компания «Палето» уже торговала к этому моменту на маркетплейсах, продажи там тоже росли, но занимали маленькую долю в общем объеме, что делало их почти незаметными. Занимались этим каналом, можно сказать, по остаточному принципу, поскольку наценка была выше в розничных магазинах, поэтому и предпочтение отдавалось последним.
Итак, мы выяснили причину падения продаж: спрос с натуральных шуб и розницы сместился в сторону пуховиков и маркетплейсов. Для устранения проблемы компания решила сфокусироваться на:
• пуховиках;
• клиентах, покупающих через интернет;
• канале продаж Wildberries.
Третий шаг – ключевой. Именно здесь происходит анализ, разбор причин проблемы и принятие стратегических решений. Если они окажутся верными, вы быстро увидите результат. Ведь все последующие усилия можно назвать «делом техники».
Если же позже выяснится, что решения были не совсем точными или вовсе ошибочными, не принесли результата, не стоит посыпать голову пеплом. Нужно вернуться к третьему шагу, расширить круг экспертов со стороны и провести новую серию проблемных совещаний. Выход всегда есть, просто не всегда удается увидеть его сразу.
Каждый руководитель понимает, что необходимо создавать конкурентные преимущества. Но ресурс у компании ограничен. Можем ли мы одновременно и на высоком уровне создать ценность для абсолютно всех категорий клиентов – из разных отраслей, пришедших с разными проблемами, для крупных и небольших компаний?
Можем ли усилить преимущества одновременно у всех наших продуктов? Научиться выжимать максимум отдачи одновременно от всех каналов продаж? Хотелось бы, но это нереально. Однажды на встрече журналист спросил Уоррена Баффетта, его сына и Билла Гейтса, носителей значительного процента мирового капитала на тот момент, можно ли одним словом назвать главный секрет успеха. Они одновременно, не сговариваясь, ответили: «Фокус».
Именно поэтому предыдущий шаг – ключевой. Мы выбираем группу клиентов, товаров и каналов, на которых фокусируем усилия. Именно для этих клиентов важно создать конкурентные преимущества. Именно в этих товарах. И учим выжимать максимум именно из этих каналов.
Начнем с клиентов. Как понять, какие преимущества нужно создать для ваших приоритетных клиентов? Это, конечно, тема отдельных книг, здесь есть технологии Jobs to be done, конкурентного анализа, фокус-групп, дизайн-мышления, customer development.
Но для целей нашей книги скажу упрощенно: надо исследовать реальные потребности клиента. Как минимум взять интервью у представителей приоритетной группы и выяснить, что они ценят больше всего, а что им не понравилось при прошлых покупках.
Компания «Палето» провела такую работу и выяснила потребности покупателей пуховиков:
• модный дизайн;
• разнообразие цветов;
• легкость;
• качество пуха;
• цена.
Покупателей пуховиков в интернете интересовало в первую очередь наличие нужных размеров, качество фотографий, отзывы. Для успешной работы с каналом Wildberries также были важны наличие, объем продаж, положительные отзывы.
Для создания всех этих конкурентных преимуществ компания проделала огромную работу и вложила средства. Закупила швейные станки, наняла дизайнеров, технологов, сотрудников швейного цеха, организовала производство. Руководство наладило процесс закупок и логистики, финансового планирования, провело обучение по работе с Wildberries, внедрило рекомендации.
Раньше многие употребляли фразу: «Я знаю, что 50 % расходов на маркетинг идут впустую. Проблема только, что я не знаю, какая именно это половина». В эпоху цифрового маркетинга такая проблема, казалось бы, должна уйти в прошлое. Но если вы не сфокусированы на приоритетной группе клиентов и не учитываете их особенности в рекламе, вас тоже можно смело обвинить в неэффективной трате средств.
Если бы компания «Палето» после выработанной стратегии продолжила тратить бюджет в прежнем соотношении на шубы (95 %) и на пуховики (5 %), на розницу (80 %) и на интернет-продажи (20 %), то это вряд ли было бы эффективно. Теперь бюджет сместился чуть ли не с точностью до наоборот на пуховики и интернет-продажи.
Кроме того, разработанные конкурентные преимущества теперь должны отражаться в маркетинговом послании компании. Мы знаем, что для клиентов «Палето» важны модный дизайн, разнообразие цветов, легкость, качество пуха, цена. Компания смогла на каждом из этих участков создать преимущества. Значит, именно об этом должно сообщать любое ее рекламное объявление. А не как было раньше (условно): «Покупайте наш огромный ассортимент шуб. Кстати, есть и пуховики».
При этом объявления должны говорить на языке целевой аудитории. Для молодых девушек язык будет один, а для солидных дам из местной городской элиты – совсем другой. И, конечно, каналы донесения информации должны поменяться. Когда вы хорошо знаете, кто ваш клиент, вам известны и популярные у него каналы. В примере с «Палето» это был Instagram[3], молодежные блогеры, а потом и TikTok. Совершенно не те каналы, что использовались при рекламе шуб.
У нас есть новый приоритетный тип клиентов, группа товаров, новые конкурентные преимущества и их маркетинговая упаковка. Осталось научить менеджеров грамотно это доносить до клиентов. Ведь они привыкли продавать по-другому.
Эта работа включает в себя:
• Разработку переговорных сценариев или скриптов.
• Выявление типовых возражений и создание сценариев работы с ними.
• Отражение сценариев в книге продаж или подобном документе.
• Регулярную практическую отработку новых навыков.
• Контроль их применения.
В «Палето» это было сделано быстро и без особых затруднений. Огромный опыт в розничных продажах, множество готовых сценариев и скриптов, штатный тренер и поставленное на поток внутреннее обучение сыграли в этом немалую роль.
Итак, ваш целевой клиент привлечен рекламой важных для него конкурентных преимуществ, донесенных его языком через привычные ему каналы. Он приходит в вашу компанию, покупает ваш товар, пользуется вашими услугами и получает клиентский опыт взаимодействия с вами.
Многие часто считают, что покупатель получает впечатление только от отдела продаж. А там вежливые, обученные и клиентоориентированные сотрудники, значит, клиенту все должно понравиться. Но он может взаимодействовать еще и со складом, доставкой, бухгалтерией, инструкцией по эксплуатации, гарантийной службой и много чем еще. И, если ему хоть раз испортили настроение, проигнорировали или обманули его ожидания, у него возникает в целом плохое впечатление о компании.
То есть клиент не говорит потом друзьям: «Знаете, отдел продаж у них классный, производство тоже, только вот дос-тавку задержали, да еще и не могли две недели дать никакой информации». Он скорее скажет так: «Ужасные впечатления от них, лучше бы обратился к их конкурентам». Это называется «комбинация твердого и пустого дает пустое» или «ложка дегтя, отравляющая бочку меда».
Чтобы избежать такого эффекта, составляется карта путешествия клиента (customer journey map, CJM), то есть описание точек контакта клиента с компанией именно глазами покупателя. Для этого проводятся опросы реальных клиентов компании, потом их впечатления на каждой точке контакта отражаются в CJM. Становятся видны узкие места и проблемные зоны, которые чаще всего портят клиентам все впечатление.
Теперь ясно, что нужно исправить: как устранить негативные впечатления и заменить их wow-эффектами. А потом эти улучшения нужно внедрить. Проведя такую работу, компания создает из клиентов настоящих фанатов своего бренда. Они остаются с компанией надолго, готовы покупать у нее больше продуктов и услуг, а также рекомендовать ее своему кругу контактов.
В «Палето» клиентский опыт в розничных салонах уже к тому моменту был на высоком уровне. Доработка потребовалась в выкладке пуховиков. Выяснилось: когда клиент заходит, он не видит всех цветов и ассортимента, поэтому у него создается впечатление, что здесь много шуб, которые ему не нужны и не по карману. Кроме того, был продуман ряд фишек и wow-эффектов для интернет-покупателей.
В результате проделанных семи шагов компания «Палето» не просто справилась с затянувшимся кризисом в продажах. Они, по сути, создали в рамках имеющегося новый бизнес по производству пуховиков и их продаже на Wildberries. Уже через год они стали лидером по продаже в этой категории на маркетплейсе и вышли на зарубежные рынки.
Когда я только начинал заниматься управленческим консалтингом в 2015 году, то обнаружил: если применять семь шагов к избавлению от кадрового голода, это дает столь же быстрый, мощный и надежный эффект. Правда, есть немало нюансов при переносе этой технологии с клиентского рынка на рынок труда – их мы и рассмотрим далее.
Задание
Напишите, какие закономерности победы над клиентским голодом вы будете использовать для развития своего бизнеса.
Резюме:
Ошибки, усиливающие кадровый и клиентский голод, имеют одну и ту же природу. Те, кто победил клиентский голод, придерживались определенной последовательности шагов. Имеет смысл взять уроки у этих победителей.
Семь шагов для победы над клиентским голодом:
1. Осознание проблемы.
2. Выделение ресурсов на решение проблемы.
3. Фокусировка на приоритетных группах.
4. Создание конкурентных преимуществ.
5. Маркетинг, поддерживающий стратегию.
6. Обучение новому типу продаж.
7. Создание впечатляющего опыта.