Уделять всем равное внимание – значит размазывать ограниченные ресурсы
Огромный ассортимент требовал от продавца знания тысяч позиций, на их изучение уходило несколько месяцев. Тут уже руководство компании не могло себе позволить держать тех, у кого это не получалось. Дополнительным осложнением был невысокий уровень зарплаты, обусловленный бизнес-моделью: дискаунтер с большим количеством персонала в магазине.
Тем не менее на старте работы компании нанимать продавцов удавалось. В первом магазине было еще не так много клиентов, приятная воодушевляющая атмосфера, постепенно сложился дружный коллектив. Поток клиентов стал нарастать, и руководство решило открыть еще два магазина.
Потребовалось уже несколько десятков продавцов, и здесь возникли сложности. Из приходящих на собеседование кандидатов отбирали самых энергичных и активных, которых оказалось не так много. Но даже из них до второго рабочего дня доходили не все. Увидев условия работы и огромный ассортимент, который придется выучить, многие предпочитали поискать заработок попроще.
Потому долгое время укомплектовать штат в магазинах не удавалось порой даже на 50 %. Из-за этого нагрузка на работающих сотрудников резко выросла: времени, чтобы «перевести дух» совсем не оставалось. Возникли постоянные очереди и недовольные ими покупатели.
Работа превращалась в сплошной стресс. Сотрудники чуть ли не умоляли руководство найти еще продавцов, но все было безрезультатно. В итоге они довольно быстро выгорали и уходили. Те самые, кто уже знал весь огромный ассортимент и научился справляться с потоком клиентов, мог ли быть наставниками для новичков.
После ухода в течение двух месяцев нескольких опытных продавцов из разных магазинов владельцы компании сели за стол, чтобы в очередной раз обсудить проблему острой нехватки кадров. Они подсчитали средний срок работы продавца, и он составил шесть месяцев. Уровень текучести персонала среди них – 200 % в год.
Они оценили ситуацию как критическую для бизнеса. Если так будет продолжаться, очереди станут невыносимыми, качество консультаций упадет ниже допустимого уровня и начнется потеря постоянных клиентов. Конкуренты уже начали открывать магазины похожего формата и активно бороться за ту же аудиторию. Недовольные покупатели уходили к ним.
Одновременно с этим явно просматривался горизонт возможностей. На подходе к открытию были еще три магазина в топовых, проходных местах. Надо было действовать быстро, пока там не встали конкуренты. Но что делать с кадровым голодом?
Были попытки обращения к кадровым агентствам. Но возникла помеха в виде негативных отзывов о работодателе, и сотрудничество не принесло эффекта. Поменяли описание вакансии. Еще раз поменяли. И еще раз поменяли. Ничего.
Попробовали улучшить условия труда: сделали комнаты для отдыха персонала. Насколько позволяла экономика, прибавили зарплату. Предложили вознаграждение сотрудникам, которые приведут продавцов. Все это добавляло оптимизма, но никак не увеличивало грустные показатели: средний срок работы в шесть месяцев и текучесть в 200 %. Спустя почти полгода и по итогам около 10 бесплодных попыток владельцы признались себе: мы не понимаем, как решить эту проблему.
Так выглядел для них первый шаг к победе над кадровым голодом. Проблема была осознана, были предприняты все известные им способы ее решения, и настало понимание: «Мы делаем что-то не то. А вот что именно нужно делать – пока не знаем, но хотим узнать».
Как быстрее пройти первый этап
Осознавать проблему можно годами, и все это время бизнес не будет расти, а вы будете тратить основное время на тушение пожаров и затыкание дыр. Лучше пройти этот этап быстрее. Для этого рекомендую сделать следующее.
1. Дайте себе срок на самостоятельное решение задачи. Руководители, проверяя свои гипотезы и проводя любые управленческие эксперименты, как правило, забывают ограничивать себя сроком. Типа «попробуем пока так, а там посмотрим». И это позволяет долго не признавать ошибки, ведь «цыплят по осени считают», «мы еще подождем, вдруг все-таки сработает».
Но если вы дадите себе ограниченный срок, то к его окончанию у вас появится адекватная картина про ваше решение и гипотезу. Вы быстрее подойдете к осознанию, а следовательно, решению проблемы. Поэтому лучше назначить срок, допустим, в два месяца, в течение которого вы попробуете решить задачу кадрового голода самостоятельно, исходя из ваших представлений о способах.
2. Ограничьте количество попыток, которое вы попробуете за это время. Здесь важно не применить слишком много, а именно осознанно их считать. Если вы поставите ограничение, скажем, в 10 разных подходов, то уже на шестом вы поймете, что это слишком много, чтобы решить задачу самостоятельно. И перед вами уже не задача, а проблема, то есть вы не понимаете, как ее решить.
3. Когда у вас закончится выделенный самому себе срок либо количество попыток, проведите аналитическую беседу с вашим коллегой, бизнес-партнером, командой или, в конце концов, с самим собой.
В рамках третьего пункта задавайте вопросы:
• Сколько времени и разных попыток ушло на решение задачи избавиться от кадрового голода?
• Принесло ли это успех?
• Сколько мы теряем каждый месяц из-за этого?
• Что будет, если мы и через год будем там же, где сейчас?
• Как могут за это время продвинуться конкуренты?
• Может, пора признать это уже не задачей, а проблемой, которую мы не знаем, как решить?
Применение такого алгоритма позволит вам гораздо быстрее закончить период бесплодных попыток. Нельзя решить проблему, частью которой являетесь вы сами. Точнее, ваши убеждения о необходимых действиях. Ваши заблуждения. Далее вам предстоит от них избавиться и заменить на эффективные технологии.
Задание
Ответьте себе на вопросы:
1. Сколько времени вы уже потратили на решение проблемы кадрового голода?
2. Сколько гипотез было протестировано?
3. Сколько времени вы еще готовы потратить на ее решение?
Резюме:
Чтобы избавиться от кадрового голода, первым делом нужно осознать, что это уже проблема, а не задача. Вы не знаете решения и сами стали частью проблемы. Чтобы быстрее пройти первый этап, нужно:
1. Назначить срок для решения задачи в рамках ваших действующих убеждений.
2. Ограничить количество попыток.
3. При завершении срока или исчерпании количества попыток придайте задаче статус проблемы и приз-найте, что вы не знаете, как ее решить.
Глава 4Цена вопроса
Между осознанием проблемы и переходом к ее решению находится один вроде бы небольшой, но важный шаг. Это решение о выделении ресурсов, достаточных для решения проблемы. Если ваши потери от нехватки сотрудников или высокого уровня текучести кадров почти незаметны, то вкладывать все силы и средства в этот вопрос будет нецелесообразным.
И наоборот. Когда на кону стоит выполнение планов продаж, попадание в окно возможностей по развитию бизнеса, исполнение полученных заказов от клиентов – вам необходимо сфокусировать внимание и выделить необходимые ресурсы для избавления от кадрового голода.
Об этом желании стоит написать отдельно, потому что оно может обойтись гораздо дороже. Его хорошо характеризует бытовой пример, которым поделился знакомый владелец бизнеса.
«Я строю дом, и решил сделать его по немецкой технологии. Поставил хорошую славянскую бригаду, закупил немецких кирпичей, заказал сделанный по немецкой технологии раствор, объяснил все детали процесса. Уезжая, оставил телефон, по которому нужно заказать этот специальный раствор, когда он закончится.
Но когда я вернулся через три дня, то увидел, что они пользуются другим раствором. На мой вопрос “Что это?!”, они снисходительно ответили:
– Шеф, мы решили сами сделать раствор. Поверь, он гораздо лучше немецкого, да еще и дешевле.
– Нет уж, ребята, переделывайте. И впредь заказывайте немецкий раствор!
– Ладно. Но мы же хотели сделать как лучше. Сэкономить тебе. Мы же не дураки».
В бизнесе это желание сэкономить и «срезать углы» проявляется при разговоре о решении проблем низких продаж, нехватки потенциальных клиентов, хаотичного учета, участия в судебных спорах и т. п. примерно так:
– А, так это во столько мне обойдется… А если я сам попробую?
– Но вы ведь уже пробовали? Это не помогло, как я понимаю?
– Да, но куда деваться, денег у меня нет.
– Так пока вы не решите проблему, их и не будет.
– Может, есть почти бесплатный способ? У вас нет тарифа для самых прижимистых?
– Мы вам назвали стоимость, за которую гарантируем решение вашей проблемы. Она ведь вам обходится многократно дороже. Вы будете ее решать?
– Ну, пока попробую сам. Если что, потом как-нибудь обращусь.
Занавес.
Выход всегда есть, просто не всегда удается увидеть его сразу
Зачем выделять ресурсы?
Если вы готовы выделить достаточные для решения проблемы ресурсы, временные и денежные, значит, вы найдете эти ресурсы и доведете дело до конца. Вы совершенно точно решите проблему рано или поздно.
Если же вы попытаетесь обойтись малой кровью и сэкономить на всем, чем можно, не только затянете до бесконечности решение проблемы, но и выделенные ресурсы потеряете зря.
Вспомните, сколько вы ежемесячно инвестируете в решение проблемы клиентского голода: в привлечение, удержание и развитие клиентов.
Инвестиции в избавление от клиентского голода:
• оплата аренды за проходимое место, чтобы ваш салон/ магазин/ресторан был максимально посещаемым;
• затраты на маркетинг и рекламу;
• трата денег, времени и усилий на ведение социальных сетей;
• зарплаты и бонусы сотрудникам отдела продаж;