бирование будут в несколько раз превышать расходы на его разработку. Во всех этих моих случаях (и сотнях таких же случаев у других разработчиков) у инвесторов закончились деньги раньше, чем игры могли бы показать значимые финансовые результаты.
У непрофильного инвестора (каким бы богатым он себя не считал) слишком низкий «болевой порог» при столкновении с реалиями игрового рынка. Профильные деньги не зря называют «умными деньгами», поскольку это даже не столько деньги, сколько связи и целая технология того, как выкатить правильный продукт в правильное время и обеспечить его выход правильными процессами. В большинстве случаев деньгами в чистом виде (т. е. так называемыми «глупыми деньгами») нельзя ни подтолкнуть развитие успешного продукта, ни затормозить деградацию неудачного. Можно только увеличить расходы.
Надеюсь, что вы уже поняли, что намного лучше для вас пойти работать в игрострой по найму и набираться опыта, чем покорять игровой бизнес, вооружившись молотком и личной свиньей-копилкой. Свой личный игровой бизнес – это высшая лига и не дело для одного-двух-трех человек. Чтобы компании встать на ноги, вам, кроме, собственно, разработчиков, нужны классные специалисты в маркетинге, финансах, юриспруденции, информационной безопасности и так далее. Разработка игр – это не кафе и не булочная, а очень сложный и высокорисковый бизнес.
Вообще, относительно этого дуализма «работа по найму против своего игрового бизнеса» в индустрии сказано немало и придумано много всяких мифов. Как человек, бывавший по обеим сторонам этих баррикад, могу заметить следующее. При сегодняшнем разнообразии бесплатных технологий и наличии у вас в голове вороха революционных идей начать что-то делать проще простого. И тут вы приходите к развилке – самому сделать прорывной мод, который затмит успехи H1Z1, или пойти в игровую компанию работать по найму, чтобы делать то, что вам скажут прожект-менеджер, продукт-менеджер, маркетолог, продюсерская группа и глава компании. Этот вопрос на самом деле актуален не только для новичков – многие из разработчиков с большим опытом, но без опыта топовых позиций посматривают «налево». Ответ тут довольно простой, и он уже давался ранее по тексту, но не грех и повторить. За любыми громкими успехами на любой платформе сейчас стоят сотни (если не тысячи) неудач, о которых никто не знает. Поэтому ответ прост – если вы не работаете над линейкой игр или каким-то системным решением типа платформы, то вы уже проиграли с вероятностью 999 к 1. При единственном продукте слишком малы шансы на успех, тут уже работает чистая математика, и даже от ваших везения/гениальности на самом деле мало что зависит. Вопрос – как работать над линейкой если вы, условно, младший тестер? Ищите компанию, где производится много игр и есть возможность перехода между проектами внутри нее. Тогда за год вы будете записывать в трек-рекорд не один проект, а два-три, и скоро наберетесь опыта для дальнейшего продвижения по лестнице игростроя. Да, придется много работать, но это игровая индустрия – здесь нужно бежать еще быстрее, чтобы просто оставаться на месте!
На этом, наверное, можно завершить эту главу и переходить дальше. Если вам показалось, что здесь у нас случилась недосказанность, и я не объяснил вам, как именно сформулировать идею игрового проекта и оформить ее в виде документа, то про это будет более подробно рассказано в главе, посвященной методологии запуска проектов в разработку. А для самого первого этапа достаточно правила «элеватор питча» – вы должны уметь внятно и быстро рассказать свою идею соседу по лифту или эскалатору. Все равно, пока этот этап не пройден, никакие документы вам не помогут.
Итак, есть идея? И мы даже можем ее быстро сформулировать вербально? Срочно надо ей с кем-то поделиться, потому что двое, зараженные одной идеей, – это уже КОМАНДА. В общем: Обезьяны. Вместе. Сила. И на этой замечательной ноте мы все-таки перейдем в следующую главу, посвященную сбору команды и полировке вашей идеи до рыночного состояния.
Глава 2. Позиционирование идеи и ключевая команда
Но сначала, прежде чем мы погрузимся в эту главу, небольшая терминологическая вставка. Говоря про игры, я буду называть их играми, продуктами и проектами. Я не вкладываю какой-то эмоционально окрашенный смысл в эти термины (они просто относятся к разным сторонам разработки игр), в любом случае мы говорим о предмете, который пользователь называет просто ИГРА. Но результат творческого процесса или готовая игра в профессиональной лексике маркетолога – это «продукт», а путь к этому продукту лежит через «проект» как процесс его разработки. Считать, что именование игр продуктами как-то снижает творческое начало в нашей индустрии – это такое же вредное заблуждение, как и, собственно, возведение одного лишь творческого начала на пьедестал.
Вообще, судьбу любого игрового проекта можно с большой точностью предсказать, просто взглянув на его ключевых людей и чуть повнимательнее к ним присмотревшись. Именно поэтому ключевая команда и позиционирование сведены в одну главу – и то и другое имеет сверхважное значение в самом начале пути игры. Это правило сложно подтвердить какой-то теорией, но на практике оно меня редко подводило (особенно в ситуациях, когда нужно проводить оценку внешних команд), потому что проекты почти всегда несут на себе некий отблеск личности своих создателей. Конечно же, не в физиогномическом плане, а в разрезе их жизненной философии, интересов и устремлений.
Самое главное качество в ключевой команде будущего проекта (далее я буду называть ее термином core team) – это ее сбалансированность. Вам нужно закрыть все ключевые направления: Дизайн, Технология, Рынок – и именно тем, насколько компетентные люди будут за эти направления отвечать, во многом и определяется будущий успех. Самое главное, что нам надо уяснить – любой человек-оркестр на этом этапе сильно проигрывает команде, состоящей из нескольких специалистов. История о том, как один человек сделал целую игру, и именно поэтому она получилась такая цельная и хорошая – всего лишь еще одна красивая и популярная «городская легенда» из мира инди-разработки.
Распишем вашу core team по ролям с указанием как ложных, так и действительно ключевых компетенций:
1. Идеолог. Это человек, который держит в голове ключевую идею будущего проекта, а часто и видит будущую игру «в материале» еще до написания первой строчки кода. Ложная компетенция: креативность. Ключевая компетенция: договороспособность.
2. Архитектор. Главный конструктор вашего будущего проекта, на плечах которого лежит задача, чтобы все это максимально качественно работало. Ложная компетенция: сложные архитектурные решения. Ключевая компетенция: умение минимизировать технические риски проекта.
3. Координатор. Задача этого человека заключается в том, чтобы следить, насколько идеи Идеолога соотносятся с объективной реальностью, окружающей команду. Этот же человек должен взять на себя основную нагрузку в общении с внешними структурами: инвесторами, издателями, партнерами и так далее. Он связь тонкого внутреннего мира проекта с жестокой и грубой реальностью. Ложная компетенция: личные связи в игровой индустрии. Ключевая компетенция: опыт и умение делать рыночное позиционирование.
При всей очевидности этих ролей на практике гармонично распределены они бывают крайне редко. Обычно Идеолог витает в облаках, которые Координатор не может превратить во внятную бизнес-логику, у Архитектора своя куча идей по технологической части, и все они совершенно не нужны ни игре (то есть Идеологу), ни рынку (то есть Координатору). В моей практике был случай, когда Архитектор тратил недели и месяцы на то, чтобы снизить физический нагрев устройства во время работы нашего приложения (мы делали мобильную стратегию в реальном времени), а Идеолог (он же непрофильный инвестор) при этом грезил наяву новыми средствами управления игрой, которая из-за своей инновационности разорвет рынок. Мне как координатору проекта было крайне сложно найти между ними точки соприкосновения, и к завершению нашей работы они уже почти не общались.
В другом случае Идеологом и Координатором проекта одновременно был уже я, но в процессе работы первая ипостась победила вторую, и в итоге я безуспешно ходил по инвесторам с презентацией будущей игры, не имевшей никаких рыночных шансов в 2015 году. Это была сложная 3D-стратегия на ПК в непопулярном тогда (хотя, впрочем, и всегда) научно-фантастическом сеттинге. Проекту не хватало правильного рыночного позиционирования и чисто геймплейных особенностей для того, чтобы обрести баланс и заинтересовать собой внешний мир. Несмотря на подключение к проекту известного писателя-фантаста и разработку достаточно качественного и уникального визуального образа трех игровых фракций, проект не превратился в контракт и был заморожен. Вы думаете, это редкий случай? Через шесть лет, работая уже на оценке проектов, ищущих инвестиции, я давал ревью на несколько похожих концепций: команда из «ветеранов индустрии», научная фантастика, ПК, недостаточно проработанный игровой процесс и излишне проработанный игровой мир. Думаю, что и сейчас кто-то занимается созданием демо-версии такого проекта, некоторые вещи в игровой индустрии мистическим образом не меняются с годами.
В идеальном варианте Идеолог генерит одну за другой интересные и свежие идеи, которые тут же в ходе исследований рынка апробируются Координатором (и отброшенные идеи не являются поводом для обид или вендетты), а затем облекаются в минимально рисковое технологическое решение Архитектором.
Вам может показаться, что эти роли загоняют участников core team в слишком жесткие рамки. Но увы, без такого разделения обязанностей результат будет сильно хуже. Прототип проекта нельзя «за*овнокодить на аутсорсе»: даже в случае успеха он потом будет весь свой жизненный цикл страдать от шлейфа ошибок и недоработок. Прототип нельзя разрабатывать без четко сформулированной идеологии и вижена: будет обычная история студенческого проекта в стиле «мы учимся что-то делать, но пока совсем не понимаем, что именно и почему». В лучшем случае будет арт-объект или демо-сцена, а не коммерческий продукт. А игру без координации с рынком и его потребностями будет очень сложно превратить из хобби в коммерческий проект.