Глава 6 Успех на работе
Во время длительных полетов я обычно сижу, повернувшись лицом к окну, главным образом, чтобы избежать необходимости вести беседы с соседом. Поэтому одним мартовским днем 1982 года, в самом начале полета из Сан-Франциско в Филадельфию, я с недовольством обнаружил, что моя тактика не помогла. «Привет, - тепло обратился ко мне мой сосед, лысеющий шестидесятилетний мужчина. - Меня зовут Джон Лесли. А вас?» Он сунул свою руку в мою. «О, нет, - сказал я про себя, - мне попался любитель поговорить». Я пробормотал свое имя и небрежно пожал ему руку, рассчитывая, что он поймет этот намек.
Лесли не собирался сдаваться. «Я занимаюсь разведением лошадей, - сообщил он, в то время как самолет ехал по взлетной полосе. - Когда я подъезжаю к перекрестку, то все, что мне нужно сделать - это подумать, в каком направлении я хотел бы направить лошадь, и она идет именно туда. На работе я занимаюсь воспитанием людей, и все что мне нужно делать - это подумать, что им следует делать, и они делают это».
Так завязалась случайная беседа, которая положила начало драматической смене фокуса моей работы.
Лесли оказался стойким и бескомпромиссным оптимистом, который, похоже, не сомневался, что я буду покорен его мудрыми изречениями. И действительно, когда наш самолет приближался к Неваде и внизу стали видны снежные вершины Сьерры, я уже был втянут в разговор. «Мои сотрудники, - заявил он, - разработали видеомагнитофон для фирмы Атрех. Это была самая творческая группа из всех, что мне приходилось возглавлять».
«Что отличает ваши творческие группы от неудачных групп?» - спросил я.
«В таких коллективах, - заявил он, - каждый верит, что может ходить по воде».
Когда мы пролетали Юту, я уже был на крючке. Его рассказы хорошо согласовывались с теми заключениями, к которым я приходил, наблюдая за людьми, находившими силы сопротивляться депрессии.
«Как вы пробуждаете в человеке творческие способности?» - спросил я у него.
«Я вам объясню, - ответил он. - Но сперва расскажите, чем вы занимаетесь?»
Я коротко объяснил ему, чем занимался последние 15 лет. Рассказал о беспомощных людях и животных и о том, как беспомощность послужила моделью депрессии. Я рассказал о пессимистичном стиле объяснений и о пессимистах, которые легко опускают руки спустя лишь несколько мгновений после того, как почувствуют, что утратили контроль. «Это были люди, - сказал я, - которые за пределами лаборатории впадали в тяжелую депрессию».
«Затрагивали вы в своей работе другую сторону вопроса? - спросил Лесли. - Вы можете предсказать, кто никогда не сдастся и не впадет в депрессию ни при каких обстоятельствах?»
«Об этом я почти не думал» - сознался я.
В действительности меня уже некоторое время беспокоил тот факт, что психология сконцентрирована исключительно на болезнях и нарушениях. Мои коллеги тратят большую часть времени (и почти все деньги), пытаясь облегчить страдания людей. Помогать людям, измученным проблемами, - достойная цель, но в результате психологи не находят возможности наметить еще одну, дополнительную цель - сделать жизнь благополучных людей еще лучше. Теперь же с подсказки Лесли я начал понимать, что моя работа вполне подходит для исполнения второй цели. Если я могу определить, какие люди впадают в депрессию, я должен быть способен предсказать, с кем этого никогда не случится.
Джон спросил, не задумывался ли я о работниках тех профессий, в которых особенно важно действовать и идти вперед, даже постоянно сталкиваясь с отказами и неудачами.
«Возможно, продажи, - ответил я, вспоминая о своем выступлении перед группой руководителей страховых компаний несколько месяцев назад. - Продажи полисов страхования жизни». Как мне рассказали, в сфере страхования жизни девять потенциальных клиентов отказывают вам. И вы должны собраться и двигаться дальше, чтобы дойти до десятого. Это как отбивать подачи хорошего питчера. Большую часть времени вы пытаетесь ударить и промахиваетесь, но, чтобы попасть на базу, вы должны продолжать махать. Если же просто держать биту на плече, вы точно проиграете.
Я мысленно вернулся к разговору с Джоном Кридоном, главой компании Metropolitan Life. После моего выступления Кридон спросил меня, чем психология может помочь менеджеру компании. Способны ли мы, например, помочь ему определить человека, который может стать успешным агентом? И есть ли у нас возможность разработать способ превращения закоренелых пессимистов в оптимистов, работающих под девизом «Да! Я могу!»? Я сказал Кридону, что не знаю. Теперь я рассказал об этой беседе Лесли, и к тому моменту, когда мы пошли на посадку в Филадельфии, он взял с меня обещание, что я напишу Кридону письмо. И я написал ему, сказав, что мы, вероятно, смогли бы определить потенциально успешных людей.
Больше я никогда не встречал Лесли. Вскоре после нашей беседы я сделал то, что он мне советовал: переключил свое внимание с пессимизма на оптимизм, с неудач на успехи. Мое дальнейшее исследование показало, что оптимисты лучше учатся в школе, чаще побеждают на выборах и оказываются более успешными на работе, чем пессимисты. Они даже, по-видимому, дольше и благополучнее живут. Занимаясь терапевтической практикой и обучением других терапевтов, я обнаружил, что можно помочь людям переключиться с пессимизма на оптимизм, причем не только людям, находящимся в состоянии депрессии, но и вполне здоровым.
Меня часто посещала мысль, что я должен написать Лесли. Если бы я сделал это, то посвятил бы письмо исследованию оптимизма.
Считайте, что остальная часть книги и есть это письмо.
Через три недели после того полета я оказался на верхнем этаже башни Metropolitan Life на Манхэттене. Ступая по шерстяным коврам, я вошел в обитый дубом кабинет Джона Кридона. Энергичный и восприимчивый человек, разменявший пятый десяток, он осознал потенциал оптимизма в своей сфере деятельности задолго до меня. Он описал мне проблемы, с которыми приходится иметь дело Metropolitan Life и другим страховым компаниям в связи с деятельностью торговых агентов.
«Продажи - это не простое занятие, - начал он. - Это дело требует настойчивости. Здесь нужны необычные люди, которые не только делают его хорошо, но и преданы ему. Ежегодно мы нанимаем 5000 новых агентов. Мы очень тщательно отбираем их из 60 ООО кандидатов. Мы тестируем их, проверяем, проводим интервью, даем всестороннюю подготовку. Но половина из них уходят в первый же год. Большая часть оставшихся постепенно становятся все менее и менее эффективными. К концу четвертого года 80 % оказываются не у дел. Наем одного агента обходится нам дороже $30 000. Таким образом, мы расходуем свыше $75 млн ежегодно на поиск и наем кадров. Эти показатели типичны для отрасли в целом».
«Но дело не только в деньгах, которые теряет Metropolitan Life, - продолжал он. - Я говорю о переживаниях человека, потерявшего работу, о человеческом страдании, о том, чем вы занимаетесь - о депрессии. Если учесть, что каждый год увольняется 50 % служащих отрасли, то перед нами встает серьезная гуманитарная задача - попытаться добиться более высокой приспособленности человека к его окружению.
Я хочу знать, можно ли с помощью вашего теста заранее выбрать людей, которые станут хорошими агентами. Так мы могли бы сократить этот поток растрачиваемого впустую человеческого капитала».
«Какова самая распространенная причина увольнения?» - спросил я.
Кридон объяснил мне, как сотрудник приходят к решению оставить компанию. «Каждый день даже самый лучший агент сталкивается с большим количеством отказов, причем часто они следует один за другим. Это может легко обескуражить. После того как их уверенность в себе пошатнулась, они все болезненнее воспринимают очередной отказ. Им приходится прикладывать все больше и больше усилий, чтобы собраться с духом и позвонить следующему клиенту. Они начинают откладывать этот звонок. Агенты тратят все больше времени на всякие пустяки, чтобы оттянуть момент, когда им придется позвонить или поехать на встречу. Это приводит к тому, что сделать очередной звонок им становится все тяжелее. Их производительность падает, и они начинают подумывать об уходе. Когда они упираются в эту стену, очень немногие знают, как ее преодолеть или обойти».
«Учтите, - добавил он, - эти люди действуют достаточно самостоятельно, это один из привлекательных аспектов этого бизнеса, так что мы не держим их под постоянным наблюдением и не подгоняем, когда они снижают темп. Имейте в виду еще одно: добиваются успеха только те агенты, которые продолжают делать десять звонков ежедневно и не расстраиваются из-за отказов».
Стиль объяснения успеха
Я рассказал Кридону о теории выученной беспомощности и концепции стиля объяснений. Затем я рассказал ему о тесте на оптимизм - пессимизм (см. главу 3) и о многократно подтвержденных выводах: люди, оказавшиеся по результатам тестирования пессимистами, легко капитулируют и впадают в депрессию.
Но этот тест, продолжал я, не просто выявляет пессимистов. Его результаты более информативны и охватывают весь спектр человеческих типов - от глубокого пессимиста до необузданного оптимиста. Люди, получившие наиболее оптимистичные показатели, должны быть наиболее настойчивыми. Они обладают самым сильным иммунитетом к беспомощности. Они никогда не должны сдаваться, независимо от того, с каким количеством отказов или неудач столкнутся.
«Этим неудержимым оптимистам никогда прежде не уделяли особого внимания, - сказал я, - а они вполне могут быть именно теми людьми, которые способны добиться успеха в таком сложном деле, как продажа полисов».
«Объясните мне подробнее, как может помочь оптимизм? - спросил Кридон. - Взять, к примеру, холодный звонок, существенный аспект деятельности агента. Холодное прозванивание начинается с того, что вы получаете список потенциальных клиентов, например, имена всех жителей города, ставших родителями в этом году. Вы начинаете обзванивать их по порядку и пытаться договориться о личной встрече. Большинство говорят: “Нет, мне это не интересно” или просто бросают трубку».
Я разъяснил, что оптимистичный стиль объяснений должен влиять не на то, что страховой агент говорит потенциальным клиентам, а на то, что он говорит сам себе, когда встречает отказ. Агент-пессимист, рассказывал я Кридону, будет подбирать устойчивые, универсальные и внутренние суждения, например: «Я неудачник», или «Никто не хочет приобрести у меня страховку», или «Мне не удаются даже самые простые вещи». Это, несомненно, вызовет желание все бросить и приведет к сопротивлению перед необходимостью сделать следующий звонок. После нескольких подобных эпизодов, и это вполне предсказуемо, пессимист уйдет с работы, - сначала, вероятно, просто уйдет домой пораньше, а в конечном счете уйдет окончательно.
С другой стороны, агент-оптимист будет говорить с собой в более конструктивном ключе: «Он был слишком занят», или «У этих уже есть страховка, но по статистике восемь человек из десяти не имеют ее», или «Мой звонок оторвал их от ужина». Либо он не будет говорить себе ничего. Следующий звонок не станет для него труднее, и через несколько минут трубку возьмет тот единственный человек из десяти, который согласится на личную встречу с агентом. Это придаст агенту сил, он легко сделает следующие десять звонков и условится о другой встрече. Так он будет реализовывать свой потенциал продавца.
Еще до того, как я вошел в дверь его кабинета, Кридон, подобно многим другим руководителям страховых компаний, знал, что оптимизм - это ключ к успеху на поприще продаж. Он ждал, когда кто-нибудь сможет его выявить и дать количественную оценку. Мы решили начать с простого корреляционного исследования, чтобы выяснить, являются ли уже добившиеся успеха агенты высоко оптимистичными людьми. Если это так, то мы пойдем дальше. Нашей конечной целью было создание совершенно новой системы отбора сотрудников отдела продаж. Опросник, который мы использовали, отличался от того, который вы видели в главе 3. Этот не имеющий ограничений по времени «Опросник атрибутивного стиля» (Attributional Style Questionnaire, ASQ) содержал описание 12 сцен. Половина из них представляла негативные события (например, «Вы пришли на свидание, и оно проходит неудачно...»), половина - хорошие («Вы внезапно разбогатели...»). Вас просят представить, что это событие происходит с вами, и выбрать наиболее вероятную причину. В частности, чтобы объяснить первый сценарий, вы можете сказать «Вероятно, у меня плохо пахнет изо рта», а второй - «Я блестящий инвестор».
Затем вас просят оценить предложенную вами причину по категории «персонализация», присвоив ей значение от 1 до 7 («Связана ли эта причина как-то с другими людьми или обстоятельствами [внешняя], или исключительно с вами [внутренняя]?»). Далее вы оцениваете ее с точки зрения устойчивости («Эта причина никогда больше не возникнет при поисках работы [временная] или будет сопровождать вас всегда [постоянная]?»). И, наконец, оцениваете по параметру «генерализация» («Влияет ли эта причина только на поиск работы [специфичная], или она затрагивает все другие аспекты вашей жизни [универсальная]?»).
В качестве первого шага мы раздали опросник 200 опытным агентам, половина из которых были «орлы» (очень продуктивные), а половина - «индюки» (непродуктивные). «Орлы» показали намного более оптимистичные результаты, чем «индюки». Когда мы сопоставили тестовые оценки с показателями реальных продаж, то обнаружили, что агенты, входящие в половину более оптимистичных по данным опросника, за первые два года работы оформили на 37 % больше страховок, чем те, кто попал в пессимистичную половину.
Агенты, результаты которых вошли в верхние по степени оптимизма 10 %, продали страховок на 88 % больше, чем 10 % наиболее пессимистичных. Учитывая, что нашей целью была попытка оценить, насколько полезным может оказаться наш тест в сфере бизнеса, это было многообещающее начало.
Тест на талант
На протяжении многих лет индустрия страхования разрабатывала тест, с помощью которого можно было бы оценить пригодность человека к работе в качестве торгового агента. «Профессиональный профиль» опубликован Ассоциацией исследований в области управления
страхованием жизни. В Met Life^ все соискатели должны заполнить профиль и набрать 12 баллов или больше, чтобы быть принятыми на работу. Только 30 % из всех претендентов удается добиться такого результата. С теми, кто набрал 12 баллов, проводится интервью и, если менеджер остается доволен итогами беседы, соискателю предлагают работу.
Вообще, в любой сфере деятельности для выявления потенциально успешных людей используются два типа опросников: эмпирические и теоретически обоснованные. Создание эмпирических тестов начинается с подбора людей, которые добились несомненного успеха в сфере деятельности, и людей, которым этого сделать не удалось. Им задают огромное количество произвольных вопросов, затрагивающих все аспекты жизни: «Любите ли вы классическую музыку?», «Хотите ли вы много зарабатывать?», «Много ли у вас родственников?», «Сколько вам лет?», «Любите ли вы посещать вечеринки?». Большинство вопросов не отделяют «орлов» от «индюков», но несколько сотен таких вопросов позволяют это сделать. (Вы должны определить, какие вопросы наиболее показательны в этом смысле, и использовать их, без опоры на какую-либо теорию.) Эти несколько сотен вопросов и образуют тест, который применяют для выявления потенциально успешных в этой деятельности людей. Подходящий кандидат будет иметь тот же «профиль» - тот же возраст, те же условия жизни, те же взгляды, короче говоря, те же ответы, - что и типичный успешный работник. Эмпирические тесты - это, по сути, своего рода признание того, что ответ на вопрос, почему кто-то становится успешным, является совершенной загадкой. Подобные наборы вопросов используются просто для того, чтобы отделить «орлов» от «индюков».
С другой стороны, теоретически обоснованные тесты, такие как IQ или SAT, содержат только те вопросы, которые логически выведены из теории, в данном случае - теории способностей. Например, теория, представляющая основу SAT, утверждает, что «интеллект» состоит из вербальных навыков (понимание прочитанного, способность понимать аналогии и т. д.) и математически-аналитических навыков (алгебра, геометрия и т. д.). Поскольку эти навыки составляют фундамент школьной деятельности, определив степень овладения ими, можно предсказать будущие успехи в школе. И тесты с этим неплохо справляются.
Однако и эмпирические, и теоретически обоснованные тесты не гарантируют возникновение ошибок, хотя в целом позволяют сделать статистически точные прогнозы. Многие люди с низкими показателями по SAT хорошо учились в колледже, а многие из тех, кто получили высокие результаты, были отчислены. Еще более очевидными были проблемы, с которыми столкнулись в Met Life. Огромное число людей с хорошим профессиональным профилем оказались плохими агентами. Не могло ли случиться, что среди людей с
То же, что Metropolitan Life. - Прим. пер .
неподходящим профилем были потенциально успешные страховые агенты? В Met Life об этом ничего не известно, поскольку все эти люди получили отказ. Как следствие, в компании всегда было много вакансий, поскольку количество кандидатов, проходивших тест, было незначительным. Если бы среди людей, проваливших тест, оказались такие же успешные агенты, как те, кому удалось пройти тестирование, руководство Met Life могло бы решить кадровую проблему.
«Опросник атрибутивного стиля» - это теоретически обоснованный тест, но он основан на теории, значительно отличающейся от традиционных представлений об успехе. Принято считать, что существует две составляющие успеха. Первая - это способность или склонность; считается, что тесты IQ и SAT могут ее выявить. Вторая - желание или мотивация. Неважно, насколько велика ваша способность, гласит традиционное знание, если у вас нет страстного желания, вы не добьетесь успеха. Достаточно сильное желание может восполнить недостаток таланта.
Я думаю, что традиционный взгляд не полон. Композитор может обладать талантом Моцарта и страстно желать успеха, но, если он уверен, что не может сочинять музыку, он ничего не добьется. Он не будет прикладывать достаточно усилий. Он будет слишком быстро сдаваться. Успех требует настойчивости, способности не сдаваться перед лицом неудачи. Я уверен, что оптимистичный стиль объяснений является ключом к настойчивости.
Представление об успехе, сформированное в русле теории стиля объяснений, диктует свои правила для отбора потенциально успешных людей. В частности, утверждается, что необходимо учитывать три характеристики:
1) склонность;
2) мотивацию;
3) оптимизм.
Успех зависит от наличия всех трех составляющих.
Исследование стиля объяснений в компании Met Life
Существует два возможных объяснения того, почему в нашем первом испытании хорошие страховые агенты имели более оптимистичные показатели ASQ, чем плохие. Первое объяснение подтверждает теорию, согласно которой оптимизм приводит к успеху; оно заключается в том, что оптимизм является причиной высокой эффективности в сфере продаж, а пессимизм - причиной низкой эффективности. Второе объяснение состоит в том, что успех делает вас оптимистом, а неудача - пессимистом.
Нашим следующим шагом была попытка связать причины и следствия, оценивая уровень оптимизма при поступлении на работу и наблюдая за тем, кто покажет лучшие результаты по итогам года. Для проверки своей теории мы взяли первых 104 агента, принятых на работу в западной Пенсильвании в январе 1983 года. Все они к этому времени прошли тест «Профессиональный профиль» и курс предварительного обучения. Затем всем им был предложен тест ASQ. Мы думали, что придется ждать год, пока будет собрано достаточное количество данных, чтобы можно было сделать какие-то выводы. Оказалось, некоторые выводы можно сделать тут же.
Мы были удивлены тому, насколько оптимистичными оказались новые страховые агенты. Средний по группе показатель «X - П» (разница между оценками стиля объяснений позитивных событий и стилем объяснений негативных) превышал 7,0. Это было значительно выше среднего показателя по стране и наводило на мысль, что никто, кроме самых убежденных оптимистов, не претендовал на эту работу. Агенты по страхованию жизни как группа являются большими оптимистами, чем представители любой другой сферы деятельности, которых мы когда-либо тестировали, будь то торговцы автомобилями, продавцы потребительских товаров, курсанты Вест-Пойнта, менеджеры закусочных Arby’s, кандидаты в президенты США, звезды
высшей бейсбольной лиги или пловцы мирового уровня^. Выбор профессии, с которой мы начали свое исследование, оказался исключительно удачным: она требует большого оптимизма, чтобы пройти отбор, и предельного оптимизма, чтобы добиться успеха.
Год спустя мы проверили, насколько преуспели наши агенты. Как и предсказывал Джон Крид он, больше половины из них (59 из 104) уволились в течение первого года.
Кто ушел?
Агенты, результаты которых по тесту ASQ оказались среди половины менее оптимистичных. Вероятность увольнения сотрудников, вошедших в эту группу, была в два раза выше, чем среди агентов, оказавшихся в группе более оптимистичных. Среди тех, кто составили четверть наименее оптимистичных, вероятность увольнения была в три раза выше, чем среди агентов из четверти наиболее оптимистичных. При этом вероятность увольнения людей с низкими показателями по «Профессиональному профилю» была не выше, чем вероятность увольнения тех, кто получил высокие оценки по этому тесту.
Что насчет определяющего фактора - количества заработанных долларов?
Агенты из верхней половины по тесту ASQ реализовали на 20 % больше страховок, чем менее оптимистичные агенты из нижней половины. Агенты из верхней четверти - на 50 % больше, чем из нижней четверти. Здесь «Профессиональный профиль» был не менее пророческим. Агенты, чьи результаты попали в верхнюю половину списка, совершили на 37 % больше продаж, чем те, чьи показатели оказались в нижней половине. Совместив данные двух тестов (не дублирующих друг друга), мы обнаружили, что агенты, чьи результаты находятся в верхней половине обоих списков, совершили на 56 % больше сделок, чем агенты, оказавшиеся и там, и там в нижней половине. Таким образом, зная уровень оптимизма, можно предсказать, кто выживет, а также кто больше заработает.
Можно ли считать, что это исследование в полной мере подтвердило нашу теорию и доказало, что оптимизм является предиктором успеха в сфере продаж? Нет. Чтобы в Met Life были полностью уверены в прогностических возможностях теста ASQ, необходимо было получить ответы еще на несколько вопросов. Во-первых, в исследовании участвовали всего 104 человека, и все из западной Пенсильвании, так что выборку нельзя было считать репрезентативной. Во-вторых, агенты, прошедшие тестирование, не испытывали давления, поскольку были уже приняты на работу. Что, если в Met Life начнут отбирать новых агентов с помощью ASQ, и претенденты, зная, что их прием зависит от итогов сдачи теста, попытаются фальсифицировать ответы? При таком развитии событий тест был бы дискредитирован.
Наше беспокойство относительно возможного мошенничества в процессе тестирования довольно быстро развеялось. Мы провели специальное исследование, в котором предложили части тестируемым попытаться обмануть нас («Постарайтесь создать впечатление максимально оптимистичных людей») и предложили награду - $100 - тому, кто получит высокий итоговый результат. Но, даже получив такую инструкцию и дополнительный стимул, эти испытуемые не смогли набрать больше баллов, чем их коллеги по исследованию. Иными словами, обмануть этот тест трудно, и попытки выглядеть максимально оптимистичным не дадут ожидаемого результата. Даже если вы внимательно изучите эту книгу, вам будет сложно
18 в тех случаях, когда по каким-либо причинам невозможно было использовать тест ASQ, для определения уровня оптимизма мы применяли метод под названием «контент-анализ вербальных объяснений» (CAVE).
сфальсифицировать результаты нашего теста на оптимизм, поскольку правильные ответы от теста к тесту меняются, и к тому же мы включили в него шкалу лжи, чтобы выявить фальсификаторов.
Исследование «специальной группы»
Теперь мы были готовы к полноценному исследованию, в котором претенденты на должность должны были пройти тестирование в реальных условиях приема на работу. В начале 1985 года 15 ООО соискателей по всей стране, обратившихся в Met Life, прошли тестирование с помощью обеих методик: ASQ и «Профессиональный профиль».
У нас было две цели. Первая: нанять тысячу агентов по обычным критериям с помощью «Профессионального профиля». При отборе агентов из этой тысячи результаты теста ASQ не учитывались. Мы хотели лишь выяснить, подтвердят ли свое превосходство с точки зрения продаж оптимисты из этой стандартной группы над пессимистами.
Вторая цель была гораздо более рискованной для Met Life. Мы решили создать «специальную группу» агентов-оптимистов из числа тех соискателей, которые слегка не дотянули до нужных показателей по «Профессиональному профилю», набрав от 9 до 11 баллов, но по результатам ASQ оказались в верхней половине списка. Мы намеревались набрать больше сотни агентов, которых по результатам стандартного тестирования никто не принял бы на работу. Сами «специальные агенты» не должны были об этом знать. В случае полного провала этой группы, компания потеряла бы около $3 млн, затраченных на их подготовку.
Таким образом, из 15 ООО претендентов 1000 были отобраны обычным методом и вошли в «стандартную группу», половину которой составляли оптимисты, половину - пессимисты. (Я уже отмечал выше, что претенденты, как правило, настроены весьма оптимистично. Однако половина из них показывают результаты ниже среднего уровня, а некоторые - значительно ниже среднего, из числа которых мы и выбрали кандидатов-пессимистов.) Также были приняты на работу еще 129 человек, которые по результатам теста ASQ вошли в верхнюю половину и, стало быть, были настоящими оптимистами, но не подошли по «Профессиональному профилю». Они составили «специальную оптимистичную группу».
После этого более двух лет новые агенты находились под наблюдением. В результате мы получили интересные данные.
В течение первого года оптимисты из стандартной группы превзошли пессимистов по количеству сделок, но всего на 8 %. В течение второго года разница составила уже 31 %.
«Специальная группа» показала блестящие результаты. Они обошли по реализации пессимистов из стандартной группы на 21 % в первый же год, и на 57 % - на второй год. Они даже превзошли средний показатель стандартной группы по результатам первых двух лет на 27 %. Фактически они совершили столько же продаж, что и оптимисты из стандартной группы.
Мы также обнаружили, что разрыв между оптимистами и пессимистами продолжает возрастать. Почему? По нашей теории, оптимизм хорош тем, что он порождает настойчивость. Мы предполагали, что вначале талант и мотивация столь же важны для достижения успеха в сфере продаж, как и настойчивость. Но с течением времени и накоплением горы отказов настойчивость приобретает решающее значение. Как показала практика, это было точное предположение.
Тест на оптимизм предсказал результаты продаж по меньшей мере столь же точно, что и «Профессиональный профиль».
«Специальная группа»
Кто был отобран в «специальную группу»? В связи с этим я хочу рассказать вам о Роберте Дэлле и одном дне, когда моя теория обрела плоть и кровь.
Редакция журнала Success Magazine узнала о нашем исследовании с участием «специальной группы» и обратились ко мне с просьбой дать им интервью. В 1987 году они опубликовали статью об оптимизме и суперпродавце, которая начиналась с описания истории человека по имени Роберт Дэлл, типичного, по их мнению, участника «специальной группы» агентов Met Life. Дэлл, говорилось в статье, работал на скотобойне и получил извещение об увольнении после того, как много лет исправно выполнял свои обязанности. Он обратился в Met Life и, хотя получил низкий результат по «Профессиональному профилю», был принят благодаря высокому показателю по тесту ASQ. Согласно автору статьи, он стал выдающимся страховым агентом, поскольку обладал не только настойчивостью, но и воображением. Он находил клиентов там, где никто не пытался их искать.
Я предположил, что Роберт Дэлл - вымышленный персонаж, собирательный образ агента из «специальной группы». Но однажды, несколько недель спустя после выхода статьи, моя секретарша сказала, что со мной хочет поговорить Роберт Дэлл. Я схватил трубку. «Роберт Дэлл? - спросил я, - Вас зовут Роберт Дэлл? Вы настоящий?»
«Я настоящий, - сказал низким голосом человек на другом конце линии. - Они меня не выдумали».
Дэлл сообщил, написанное в журнале - правда, хотя кое-что журналист добавил к его истории. Он работал на скотобойне в восточной Пенсильвании 26 лет, всю свою сознательную жизнь. Он работал в цеху по изготовлению свиного студня, не самом худшем месте на бойне. Потом спрос упал. Профсоюзный договор гарантировал ему некий минимум рабочего времени, но ему сказали, что он должен будет отрабатывать этот минимум в забойном отделении. Эта работа была для него крайне неприятной. Тем временем дела у компании шли все хуже, и однажды, в понедельник, придя утром на работу, он увидел на входной двери маленькое объявление. На нем было написано «ЗАКРЫТО».
«Я не собирался выпрашивать пособие всю свою оставшуюся жизнь, - рассказывал мне Дэлл, - поэтому через три или четыре дня откликнулся на объявление о поиске людей, желающих продавать страховые полисы. Я никогда ничего не продавал и не знал, смогу ли, но я прошел ваш тест, и, как вы знаете, меня приняли в Met Life».
Потеря работы на скотобойне, по его словам, стала благом, скрытым за неприятностью. В первый же год работы в спецгруппе он заработал на 50 % больше, чем на прежнем месте, еще через год его жалование было уже в два раза больше. Более того, он полюбил эту работу, особенно зато, что она предоставляла ему свободу устанавливать свой график и свои правила.
«Но сегодня у меня было ужасное утро, - продолжал он. - Я оформил большую сделку. Я шел к ней несколько месяцев, это была самая крупная сделка, какую я когда-либо заключал. И вот, пару часов назад, отдел андеррайтинга^ Met Life отклонил ее. И я решил позвонить вам».
«Это замечательно, мистер Дэлл, - ответил я, не улавливая смысла происходящего. - Я рад за вас».
«Доктор Селигман, в статье было сказано, что вы подобрали целую группу высококлассных работников для Met Life, людей, которые по духу являются победителями и не останавливаются, столкнувшись с неприятностями, вроде тех, что случились со мной этим
Отдел, занимающийся оценкой рисков, то есть оценкой возможности наступления страхового случая и осуществлением расчета страховых выплат. - Прим. пер .
утром. Я полагаю, вы делали все это не бесплатно».
«Это так».
«Ну, если так, я думаю, вы должны оказать ответную любезность и купить у меня полис».
Я так и сделал.
Новая кадровая политика Met Life
В 1950-е годы Met Life была гигантом страховой индустрии, содержащим на службе более 20 ООО агентов. Спустя 30 лет компания решила сократить количество агентов и освоить другие методы продаж страховых полисов и других услуг. К 1987 году, когда мы завершали свое исследование деятельности «специальной группы», Met Life была давно вытеснена с позиции лидера отрасли компанией Prudential, отдел продаж которой состоял всего из 8000 сотрудников. Чтобы сменить направление движения, скатывающаяся вниз компания Met Life нуждалась в новом, эффективном руководстве армией своих агентов. Джон Кридон привел Боба Кримминса, энергичного человека, обладающего потрясающей харизмой. В свою очередь Кримминс нанял доктора Говарда Мейса, который чрезвычайно успешно занимался обучением менеджеров для компании CitiCorp, чтобы он внес новую струю в процесс отбора и подготовки агентов. У них были амбициозные цели: значительно увеличить количество сотрудников отдела продаж - до 10 000 человек в следующем году и, если это удастся, на следующий год довести их численность до 12 000 и, таким образом, добиться роста рыночной доли Met Life. Но в то же время они хотели сохранить высокий уровень эффективности своих сотрудников. Они решили, что наше исследование могло бы помочь им, поскольку нам удалось доказать, что наряду с традиционными критериями отбора оптимизм является отличным предиктором успеха.
Так в Met Life решили обязать всех претендентов проходить тест ASQ, ставший ключевым компонентом их смелой стратегии: руководствоваться при найме сотрудников уровнем их оптимизма. Они в полной мере использовали результаты нашего исследования.
Под руководством Кримминса и Мейса Met Life взяла на вооружение двухаспектную стратегию подбора новых агентов. Компания принимает на работу соискателей, чьи результаты оказались в верхней половине показателей теста ASQ, а по «Профессиональному профилю» - немного ниже. В результате в компании получают работу большое количество агентов, чьи кандидатуры даже не рассматривались бы при использовании старой стратегии. Кроме того, 25 % самых пессимистичных кандидатов не проходят отбор, даже несмотря на хорошие показатели по «Профессиональному профилю». Таким образом, компании удается избежать дорогостоящих ошибок, отказывая в найме претендентам, которые были признаны неперспективными. Благодаря этой стратегии Met Life удалось перевыполнить первоначальные планы и нарастить штат продавцов до 12 000 человек. Как мне сообщили, в результате компания увеличила свою долю на рынке страхования жизни, доведя ее почти до 50 %. Компания получила штат, который превосходил прежний не только количеством, но и качеством. Им удалось вернуть утраченное было лидерство в своей отрасли.
Используя ASQ, Боб Кримминс и Говард Мейс смогли менее чем за два года полностью удовлетворить кадровые потребности компании.
Как переделать пессимиста в оптимиста
Я снова был в офисе Джона Кридона. Здесь все было как прежде, только мы стали несколько старше. Когда мы впервые встретились семь лет назад во время моего выступления перед руководителями страховых компаний, Джон только что стал генеральным директором
Met Life. В дальнейшем он получил национальную известность как один из лидеров американского бизнес-сообщества. Теперь он сказал мне, что через год уходит из компании.
Мы поговорили о том, чего нам удалось добиться. Мы установили, что оптимизм можно оценить и, как мы и надеялись, использовать в качестве критерия успешности человека в роли агента по страхованию жизни. Мы не только изменили кадровую стратегию огромной компании, но и кадровую политику отрасли в целом, которая по всем признакам претерпела существенные изменения.
«Есть один момент, который меня беспокоит, - сказал Джон. - В любой отрасли можно встретить пессимистов. Одни удерживаются благодаря стажу, другие - потому что хорошо выполняют привычную для них работу. По мере того, как я становлюсь старше, - продолжал он, - я все сильнее ощущаю на себе их давление. Они постоянно говорят мне, чего нельзя делать. Они видят только мои ошибки. Я знаю, что у них нет плохих намерений, но они сковывают активность, воображение, инициативу. Я уверен, что для большинства из них и, несомненно, для компании было бы лучше, если бы они стали более оптимистичны.
В этом и состоит мой вопрос. Можете вы взять человека, стиль мышления которого на протяжении 30 или даже 50 лет был пессимистичным, и сделать из него оптимиста?»
На этот вопрос я ответил утвердительно. Но в этот раз речь шла не о страховых агентах, а о руководящем составе компании, закоренелых консерваторах, бюрократах, которые в значительной степени контролируют деятельность любой организации, независимо от того, кто занимает пост ее руководителя. Я не знал, как именно можно подойти к проблеме реформирования бюрократии. Директор компании не может приказать им пройти тестирование или обучающие курсы, как рядовым сотрудникам. Даже Кридон не мог потребовать от них принять участие в когнитивной терапии, индивидуальной или групповой. Но даже если бы смог это сделать, насколько разумно было бы пытаться обучить их оптимизму?
Той ночью и в течение многих ночей после я размышлял о поставленном Джоном вопросе. Существует ли место для пессимизма в хорошо отлаженной компании? Есть ли обоснование для его присутствия в хорошо организованной жизни?
Чем хорош пессимизм?
Пессимизм окружает нас повсюду. Некоторые люди испытывают его воздействие постоянно. Всем, кроме, пожалуй, отъявленных оптимистов, свойственны его приступы. Является ли пессимизм одной из колоссальных ошибок природы, или в установленном порядке вещей у него есть свое место?
Пессимизм может укреплять нашу связь с реальностью, когда мы в этом нуждаемся. Во многих сферах жизни оптимизм может быть не оправдан. Время от времени мы сталкиваемся с поражениями, которые были неизбежны, и, если при этом продолжать смотреть на мир сквозь розовые очки, можно успокоить себя, но нельзя ничего изменить. В некоторых ситуациях, например во время управления самолетом, требуется не жизнерадостность, а безжалостно реалистичная оценка. Иногда нам необходимо трезво оценить свое положение, сократить расходы и инвестировать во что-то часть средств, а не искать оправдание своим привычкам.
Когда Кридон спросил, могу ли я что-то сделать с пессимизмом, типичным для руководства Metropolitan Life, я беспокоился не столько о том, смогу ли я обратить пессимизм в оптимизм, сколько о том, не принесу ли я тем самым вред. Может быть, в какой-то степени пессимизм руководителей важен для их работы. Должен же кто-то притормаживать чрезмерно азартные, нереалистичные планы. Эти пессимисты поднялись на верхние ступени карьерной лестницы - то есть что-то они делали правильно.
Той ночью, размышляя над словами Джона, я снова задал себе вопрос, долгое время мучивший меня: почему эволюция вообще допустила существование депрессии и пессимизма? Оптимизм определенно играл некую эволюционную роль. Лайонел Тайгер в своей любопытной книге Optimism: The Biology of Норе утверждает, что человеческий вид был отобран в процессе эволюции благодаря своим оптимистичным иллюзиям относительно реальности. Благодаря чему еще смог эволюционировать вид, который сажал семена в апреле и ждал, терпя засуху и голод, до октября; который оставался один на один с атакующими мастодонтами и стихией с одной лишь палкой в руке, который начинал стройки, завершение которых могло потребовать жизни нескольких поколений? Лишь способность действовать, надеясь, что реальность окажется лучше, чем обычно, могла сделать возможным такое отважное, или безрассудное поведение.
Или можно посмотреть на это так: многие люди убеждены, что Бога нет, что единственные цели в жизни - те, которые люди сами ставят перед собой, и что когда они умирают, то обращаются в прах. Если это так, то почему среди этих людей столько жизнерадостных лиц? Может быть, способность не замечать хранящиеся глубоко внутри негативные убеждения является нашей защитой от нависшей над нами депрессии.
Но в чем тогда роль пессимизма? Возможно, в том, чтобы корректировать наши действия в тех случаях, когда излишний оптимизм может привести к ошибкам, то есть в том, чтобы более тщательно оценивать реальную ситуацию.
Мысль о том, что депрессивные более адекватно воспринимают реальность, в то время как люди, свободные от депрессии, могут произвольно искажать ее, кажется необычной. Как терапевт я был убежден, что моя работа заключается в том, чтобы оказывать помощь людям, находящимся в состоянии депрессии и возвращать им способность радоваться жизни. Я полагал, что буду нести им счастье и истину. Но что, если счастье и истина - антагонисты? Может быть, то, что мы считали хорошей терапией для депрессивного пациента, не более чем навязывание иллюзий, заставляющих пациента думать, что его мир лучше, чем он есть на самом деле.
Существуют убедительные доказательства того, что депрессивные люди через печаль приходят к мудрости.
Десять лет назад Лорен Эллой и Лин Абрамсон, в ту пору аспиранты Пенсильванского университета, поставили эксперимент, в котором наделяли людей разной степенью контроля над освещением. Одни участники в полной мере контролировали свет, который зажигался каждый раз, когда они нажимали кнопку, и никогда не зажигался без нажатия. Другие были лишены этой возможности: свет горел независимо от того, нажимали ли они кнопку.
Людей из обеих групп просили оценить с максимальной точностью, в какой степени они контролируют ситуацию. Люди в состоянии депрессии были очень точны в своих оценках и в том случае, когда обладали контролем, и в том, когда он у них отсутствовал. Испытуемые в нормальном, не депрессивном состоянии, потрясли нас своими ответами. Они точно оценивали ситуацию, когда она находилась под их контролем, но будучи беспомощными, они не теряли уверенности и продолжали считать, что в значительной мере обладают контролем.
Посчитав, что включение света и нажатие кнопки не является достаточно значимым для людей процессом, Эллой и Абрамсон добавили в эксперимент материальное стимулирование. Когда свет горел, испытуемый получал деньги, когда не горел - он их терял. Однако это не устранило искажений восприятия среди испытуемых, не испытывающих депрессии; скорее эти искажения усилились. Когда по условиям эксперимента все участники имели определенный контроль над ситуацией, но в силу сформулированной особым образом задачи все равно теряли деньги, люди без депрессии считали, что контролируют ситуацию в меньшей степени, чем на самом деле. Когда задачу сформулировали так, чтобы участники выигрывали деньги, не подверженные депрессии испытуемые сообщали, что они контролируют ситуацию в большей степени, чем в действительности могли это делать. С другой стороны, депрессивные люди были устойчивы в своем мнении и очень точно оценивали ситуацию, независимо от того, выигрывали они или проигрывали.
В последнее десятилетие были получены подтвержденные данные, свидетельствующие о том, что люди в состоянии депрессии - большинство из которых пессимисты - точно оценивают степень контроля, которым они обладают. Не подверженные депрессии люди - по большей части оптимисты - уверены, что имеют больше контроля над ситуацией, чем на самом деле, особенно, когда они беспомощны и вовсе не способны что-либо контролировать.
Еще одним свидетельством в пользу того, что депрессивных людей печаль наделяет некой мудростью, является оценка собственных навыков. Несколько лет назад журнал Newsweek сообщил, что 80 % американцев считают, что по уровню своих социальных навыков находятся в верхней половине рейтинга. Эти люди, должно быть, не были подвержены депрессии, если результаты исследования, проведенного Питером Левинсоном и его коллегами из Орегонского университета, являются достоверными. Исследователи организовали дискуссионный стол с участием людей в депрессивном и в нормальном состоянии, после чего им предложили оценить самих себя. Насколько они были убедительны? Насколько располагали к себе? По мнению наблюдателей, участвовавших в эксперименте, депрессивные люди были не слишком убедительны и привлекательны; низкие социальные навыки являются симптомом депрессии. При этом они ясно видели свои недостатки. Удивительными оказались результаты людей, не испытывающих депрессию. Они заметно переоценивали свои навыки, считая себя гораздо более убедительными и привлекательными, чем это виделось наблюдателям.
Есть еще ряд свидетельств, связанных с памятью. Как правило, в состоянии депрессии испытуемые запоминают больше негативных событий и меньше позитивных, чем испытуемые в обычном состоянии. Но кто из них прав? То есть если бы реальное количество негативных и позитивных событий в мире было известно, кто из них продемонстрировал бы более точную картину прошлого, а кто - более искаженную?
Обучаясь на терапевта, я хорошо усвоил, что бесполезно расспрашивать депрессивных пациентов об их прошлом, вы не получите адекватного представления об их жизни. Все, что вы можете от них услышать, это как их не любили родители, как они терпели неудачи в своих деловых начинаниях, в каком жутком месте они жили и т. д. Но что, если они правы? Это легко проверить в лабораторных условиях; нужно предложить людям тест, который организован так, чтобы они 20 раз ошиблись и 20 раз дали правильный ответ. После чего спросить, как они справились с заданием. Данные свидетельствуют о том, что депрессивные пациенты достаточно точны; например, они могут сообщить, что 21 раз ответили верно и 19 раз ошиблись. При этом люди, свободные от депрессии, оказываются не свободны от искажений прошлого. Они могут сообщить вам, что ошиблись 12 раз и 28 раз ответили правильно.
Последняя категория свидетельств, касающихся того, являются ли депрессивные люди печальнее, но умнее, связана со стилем объяснений. Судя по объяснениям недепрессивных субъектов, поражение, как говорится, всегда сирота, а у победы тысяча отцов. Люди же в состоянии депрессии открыто признаются и в успехах, и в поражениях.
Эта модель постоянно воспроизводилась во всех наших исследованиях стиля объяснений: искаженное, перекошенное восприятие ситуации испытуемыми без депрессии и точное, взвешенное - депрессивными. В анкете, с которой вы познакомились в главе 3, вы должны были указать причины негативных и позитивных событий, которые представлены там в равных пропорциях. Вы подсчитали показатель (X - П), то есть разницу между вашими средними результатами оценки позитивных и негативных событий. Как выглядит ваш конечный результат по сравнению с результатами депрессивных людей? У них примерно одинаковый стиль объяснений тех и других событий; то есть их оценки немного выше средних для персонализированных, устойчивых и генерализованных объяснений как хороших, так и плохих событий. В итоге разность (X - П) у них близка к нулю, они объективны.
У испытуемых без депрессии этот показатель гораздо больше нуля, что свидетельствует
об искаженном восприятии. Если произошло неприятное событие, это вы мне подстроили, скоро все пройдет, и случившееся имеет отношение только к данной ситуации. Если событие позитивное, то это я сделал, так будет всегда, и это поможет мне во многих других случаях. То есть для не подверженных депрессии людей неприятные события оказываются внешними, неустойчивыми и специфичными, тогда как приятные - внутренними, устойчивыми и универсальными. И чем оптимистичнее их суждения, тем больше они искажены. В противоположность им, человек в депрессии считает, что его успехи вызваны теми же факторами, что и его неудачи.
Таким образом, имеется очевидное свидетельство того, что люди, свободные от депрессии, искажают реальность в выгодном для себя направлении, а депрессивные личности воспринимают реальность адекватно. Какое отношение имеет к проблеме оптимизма- пессимизма свидетельство, относящееся к депрессии? Статистически большинство депрессивных людей по оценке стиля объяснений попадают в разряд пессимистов, большинство свободных от депрессии - в разряд оптимистов. Это значит, что обычно оптимисты искажают реальность, а пессимисты, как высказался о них Амброз Бирс, «видят мир правильно». Пессимисту кажется, что он во власти реальности, тогда как оптимист обладает мощной защитой от нее, что позволяет ему поддерживать хорошее настроение перед лицом неумолимо безразличной Вселенной. Важно помнить, однако, что это среднестатистические отношения и что пессимист не владеет особым ключом к пониманию действительности. Некоторые реалисты, меньшинство, являются оптимистами, а некоторые носители искажающего взгляда, тоже меньшинство - пессимистами.
Может быть, свойственная депрессивным людям точность лишь лабораторный курьез? Я так не думаю. Скорее всего, это явление ведет нас к глубинному пониманию того, чем на самом деле является пессимизм. Это первая надежная подсказка к вопросу о том, почему у нас вообще бывает депрессия, почему в процессе эволюции депрессия не исчезла, а сохранила свои позиции. Если пессимизм лежит в основании депрессии и самоубийства, если он ведет к неэффективной работе, низким достижениям и, как мы увидим далее, к ослаблению иммунитета и здоровья в целом, то почему он не исчез столетия назад? Какой полезной для человеческого вида функцией обладает пессимизм?
Возможно, пессимизм продемонстрировал свои преимущества на последнем этапе нашей эволюции. Мы - животные Плейстоцена, ледниковой эпохи. Наш эмоциональный облик формировался под влиянием климатических катастроф, продолжавшихся сотни тысяч лет: сменяющие друг друга волны холода и тепла; засухи и наводнения; изобилие и внезапный голод. Наши предки, выжившие в Плейстоцене, возможно, обязаны этим своей способности постоянно заботиться о завтрашнем дне, воспринимать солнечные дни как прелюдию к суровой зиме, тревожиться. Мы унаследовали мозг этих предков и, соответственно, их способность замечать в первую очередь тучу, и лишь потом ее серебряную окантовку^О.
20 В оригинале: silver lining . Имеются в виду отливающие серебром края тучи, набежавшей на солнце. Словосочетание silver lining используется в качестве поэтического синонима к проблеску надежды, это часть фразы-пословицы every cloud has a silver lining (у каждой тучи есть светлая подкладка ). Ее русскоязычный эквивалент - нет худа без добра . - Прим. пер .
Иногда, в некоторых жизненных аспектах, этот укоренившийся пессимизм оказывается полезен. Представьте крупную успешную компанию. В ее штате представлен весь спектр типажей, каждый из которых играет свою роль. Во-первых, есть оптимисты. Исследователи, разработчики, планировщики, маркетологи - все они должны быть провидцами, фантазерами, визионерами. Они должны придумывать то, чего еще не существует, исследовать пространство за пределами зоны действия компании. Если они этого не сделают, это сделают конкуренты. Теперь попробуйте вообразить компанию, состоящую только из оптимистов, сосредоточенных исключительно на возможностях, открывающихся в будущем. Это была бы не компания, а катастрофа.
Любой фирме нужны и пессимисты, люди с ясным видением и точным пониманием ситуации. Их задача - следить, чтобы оптимисты не отрывались далеко от суровой реальности. Казначей, бухгалтера, финансовый директор, менеджеры, инженеры по технике безопасности - у всех них должно быть четкое представление о том, что компания может себе позволить и с какими опасностями она может столкнуться. Их роль - предупреждать, их знамя - желтый флаг.
Необходимо уточнить, что эти люди не обязательно должны быть закоренелыми пессимистами, стиль объяснений которых оказывает постоянное негативное влияние на успешность и здоровье. Некоторые из них могут быть подвержены депрессии, но кое-кто, может быть, даже большинство, несмотря на хмурую осмотрительность, которую они проявляют на рабочем месте, в других обстоятельствах вполне могут быть веселыми и жизнерадостными. Некоторые из них просто осторожные и взвешенные люди, которые именно на этих качествах строили свою карьеру. Джон Кридон никогда не предполагал, что его исполнительный корпус будет состоять из убежденных пессимистов, ставших нетрудоспособными из-за беспомощности. Но разница заключается только в степени пессимизма. Если бы эти руководители как группа были бы протестированы на предмет пессимизма, то их мировоззрение оказалось бы в основном, но не радикально, пессимистичным.
Такие умеренные пессимисты,- назовем их профессиональными пессимистами,- по-видимому, эффективно используют свойственную им точность (это их профессиональный ресурс), не испытывая каких-либо страданий, которые присущи пессимистичному характеру: приступов депрессии, недостатка инициативности, слабого здоровья и неспособности достичь высокого положения.
Таким образом, в успешной корпорации есть свои оптимисты, мечтатели, продавцы и творческие личности. Но корпорация - это форма современной жизни, которая нуждается и в пессимистах, реально смотрящих на вещи, чья работа состоит в том, чтобы напоминать об осмотрительности. Однако я хочу подчеркнуть, что во главе корпорации должен стоять генеральный директор, достаточно мудрый и достаточно гибкий, чтобы уравновешивать оптимистичное видение тех, кто занимается планированием, с жалобами тех, кому приходится все это исполнять. Кридон был именно таким директором, и его сетования на работающих в компании пессимистов были вызваны тем, что ему ежедневно приходилось примирять эти противоположности.
Гармоничное соотношение оптимизма и пессимизма
Возможно, для успешной жизни, так же как и для успешной работы компании, необходим как оптимизм, так и пессимизм, по крайней мере, периодический. Возможно, для успешной жизни также нужен генеральный директор, обладающий гибким оптимизмом .
Я только что изложил доводы в пользу пессимизма. Он обостряет наше чувство реальности и наделяет нас точностью, особенно необходимым качеством, если мы живем в мире, где бедствия и катаклизмы происходят неожиданно и часто. Теперь позвольте изложить аргументы против пессимизма (иначе говоря, в пользу оптимизма), чтобы можно было сравнить его плюсы и минусы.
• Пессимизм способствует возникновению депрессии.
• При столкновении с препятствиями пессимизм порождает инертность, а не активность.
• Пессимизм сопровождается плохим самочувствием: человек испытывает печаль, подавленность, беспокойство, тревогу.
• Пессимизм самовоспроизводится. Пессимисты не проявляют настойчивости в проблемных ситуациях и потому чаще терпят неудачу, даже в тех случаях, когда успех вполне достижим.
• Пессимизм негативно влияет на физическое здоровье (см. главу 10).
• Пессимисты терпят поражение в борьбе за высокие посты (см. главу 11).
• Даже когда пессимисты оказываются правы и небрежность приводит к беде, они чувствуют себя еще хуже. Их стиль объяснений превращает предсказанную неудачу в бедствие, а бедствие в катастрофу.
Лучшее, что можно сказать о пессимисте - его опасения были обоснованны.
Перевес, похоже, оказывается в пользу оптимизма, но и для пессимизма есть свое время и место. В главе 12 представлены рекомендации, кому следует остерегаться оптимистичного настроя и в каких обстоятельствах лучше опереться на пессимистичную позицию.
Все мы, в том числе крайние пессимисты и чрезмерные оптимисты, испытываем оба эти состояния. Стилю объяснений свойственна изменчивость. Периодические спады настроения могут быть частью естественного суточного цикла. У депрессии есть свой ритм, суточный, и по крайней мере у некоторых женщин месячный. Обычно мы более подавлены при пробуждении, а в течение дня постепенно становимся более оптимистичными. На это накладывается наш основной цикл покоя - активности. Как было сказано выше, максимальный спад в рамках этого ритма приходится примерно на 4 часа дня и 4 часа утра. Максимальный подъем - на позднее утро и ранний вечер, но точное время зависит от конкретного человека.
Во время подъемов мы настроены более оптимистично, чем обычно. Мы строим авантюрные планы: наше следующее романтическое завоевание, новый спорткар. Во время спадов мы в большей степени, чем обычно, склонны к депрессии и пессимизму. Мы видим, как суровая реальность вносит свои коррективы в наши планы: «Она никогда не заинтересуется разведенным мужчиной с тремя детьми». «Новый “Ягуар” стоит больше, чем я зарабатываю за год». Если вы оптимист и хотите наглядный пример, вспомните, как вы последний раз проснулись в четыре утра и больше не смогли заснуть. Заботы, которые легко выбросить из головы днем, теперь захлестнули вас: спор с супругой, вероятно, закончится разводом, неодобрительный взгляд босса говорит о том, что меня могут уволить.
Во время этих ежедневных приступов пессимизма мы можем заметить его конструктивную роль в нашей жизни. В этих умеренных формах пессимизм выполняет роль предохранителя, он ставит барьер перед рискованными шагами, вдохновленными всплеском нашего оптимизма, заставляет тщательно все взвешивать, удерживает от опрометчивых и безрассудных поступков. Оптимистичные моменты нашей жизни - это время планов, мечтаний и надежд. Действительность слегка трансформируется, освобождая пространство для раскрытия наших фантазий. Если бы не эти мгновения, мы бы никогда не добились ничего по-настоящему достойного, не попытались бы сделать что-нибудь находящееся на грани возможного. Эверест остался бы непокоренным, реактивный самолет и компьютер остались бы проектами, пылящимися в столе финансового директора.
Совершенство эволюции заключается в динамичном напряжении между оптимизмом и пессимизмом, постоянно корректирующими друг друга. По мере того как мы, в соответствии с суточным циклом, проходим через подъемы и спады, это напряжение позволяет нам рисковать и отступать, не подвергая себя опасности, поскольку в тот момент, когда мы приближаемся к одной из крайностей, напряжение тянет нас в противоположном направлении. В некотором смысле именно эти постоянные колебания позволяют человеческим существам добиваться так многого.
Однако благодаря эволюции мы также унаследовали мозг наших предков. С ним в комплекте мы получили и пессимизм с его ворчанием и вечным недовольством: успех преходящ, опасность за каждым углом, нас ждет беда, оптимизм - это надменность. Однако мозг, который точно отражал мрачные реалии ледниковых периодов, не совсем соответствует реалиям современной жизни. Агрономия и развитие технологий привели к тому, что жители развитых стран в наше время гораздо менее зависимы от суровой зимы. Мы прошли тот этап, когда двое из трех наших детей умирали до достижения пятилетнего возраста. Женщинам не приходится опасаться смерти во время родов. Продолжительные холода или засуха не оборачиваются массовым голодом. Безусловно, у современной жизни свои угрозы и опасности: преступность, СПИД, разводы, угроза ядерной войны, нарушение экосистемы. Но что бы нам ни говорили и какую бы статистику ни предоставляли, современную жизнь на Западе по уровню напряженности и сложности выживания даже не стоит пытаться сравнивать с теми условиями, в которых формировался наш мозг. И, возможно, есть свой плюс в том, что мы еще в состоянии расслышать сохранившийся с тех пор настойчивый голос пессимизма.
Из этого не следует, что мы должны стать праздными мечтателями. Лишь то, что можем себе позволить больше оптимизма, чем мы обычно испытываем. Можем ли мы сознательно выбирать уровень оптимизма? Можем ли обучиться навыкам оптимизма, совместить их с доставшимся нам из Плейстоцена мозгом, чтобы наслаждаться всеми преимуществами этого обновления, и сохранить при этом свой пессимизм на тот случай, когда он может понадобиться?
Я убежден, что мы можем это сделать, ибо эволюция дала нам еще кое-что. Как в любой успешной компании, в каждом из нас есть управляющий, способный сбалансировать стремление к отчаянным, дерзким поступкам и привычку сомневаться и осуждать. Когда оптимизм толкает нас на рискованный шаг, а пессимизм заставляет съежиться, некая третья сторона принимает во внимание и то и другое. Этот управляющий - мудрость, та сущность, которая лежит в основании теории, изложенной в этой книге: относясь с пониманием к единственному достоинству пессимизма наряду с его всеохватывающими и ограничивающими влияниями, мы можем научиться сопротивляться его голосу, глубоко укоренившемуся в нашем мозгу. Мы можем научиться делать выбор преимущественно в пользу оптимизма, но принимать в расчет и пессимизм, если это оправданно.
Как обучиться оптимизму и произвольно его использовать, вы узнаете из заключительного раздела книги, который называется «Трансформация: от пессимизма к оптимизму».