Социально-демографические характеристики: пол, возраст, образование, регион проживания, социальное положение, доход.
Пример: «Ядро пользователей бренда … составляют мужчины в трех возрастных диапазонах: 25–30 лет, 30–35 лет и старше 45 лет. Чаще всего они являются жителями следующих городов или пригородных поселков: …»
• Национальность.
• Социальное положение (у 50 % ниже среднего: пользуются программой лояльности с кешбэком для экономии; предположительно 10–20 тыс. руб./мес. на члена семьи).
• Семейное положение (не менее 60 % состоят в браке).
• Образование (среднее/среднее специальное).
• Профессия (водитель, таксист, экспедитор, дальнобойщик).
• Место работы (логистическая компания).
• Условия проживания.
Описание жизненной позиции клиента, его цели, «боли», ценности и страхи, вещи/люди/услуги, которые делают его счастливым.
Образ жизни клиента: как организован быт, где проводит время (онлайн и офлайн), досуг и хобби.
Коммуникационные привычки: какими устройствами пользуется, к каким каналам обращается при поиске товара/услуги, в какое время чаще всего находится онлайн, частота покупок.
Как минимум 40 % клиентов пользуются смартфонами для поиска информации, в том числе для покупок и оплат в ХХХХ.
Кто принимает решение о покупке, что влияет на принятие решения, как часто клиент приобретает ваш товар или услугу; принципы, которыми руководствуется при выборе продавца.
Психография
• Эмоции.
• Мотивация.
• Интересы.
• Проблемы.
• Ценности.
• Привычки.
Поведенческие факторы
• Причины покупки.
• Средний чек:
• в возрасте 25–30 лет – 3500 руб./мес.;
• в возрасте 30–35 лет – 2500 руб./мес.;
• в возрасте 35–40 лет – 4100 руб./мес.;
• в возрасте 45+ лет – 3100 руб./мес.
• Сезонность продаж.
• Потребительский набор продуктов.
Теперь, когда профиль или профили (если вы имеете дело с несколькими сегментами клиентов) прописаны, необходимо выбрать, какой клиентский сервис выстраивать: стандартизированный – усредненный, один для всех типов клиентов – или особый для каждого сегмента, предоставляя клиентам привилегии в зависимости от среднего чека, прибыли и лояльности к компании. Возможно, вы захотите как-то отметить самых первых и верных вам клиентов с многолетним стажем. Или решите поощрить клиентов, купивших самый дорогой продукт. Вы можете ввести в сервисе дифференцированный подход в зависимости от возраста клиента, дать привилегии звездам-селебрити, лидерам мнений, инфлюэнсерам. Создайте собственные VIP-списки со специальными предложениями, подписками и условиями для потенциальных клиентов из этой категории. Типология или сегментация клиентов (объединение клиентской базы по определенным признакам) поможет вам в реализации двух бизнес-стратегий: обеспечение стабильного роста через приобретение новых клиентов и сохранение уже существующей базы клиентов. Выбор за вами.
Самый простой пример, как выглядит сегментированный подход к клиентам, вы видите почти каждый день в работе кол-центров различных компаний. Обычно сегментация клиентов при приеме входящих звонков выстраивается через такой инструмент, как IVR[2], и делится на три, максимум четыре уровня дозвона[3]. Больше категорий на IVR ставить мы не рекомендуем, поскольку это может негативно повлиять на качество сервиса в пиковые часы.
Уровни дозвона определяются в зависимости от среднего объема и частоты звонков клиентов каждого сегмента, средней выручки на клиента в сегменте и т. д., включая «средний срок жизни клиента» – период, в течение которого он активно покупает ваш продукт или услугу. Механизм предоставления привилегии «получить сервис первому» определяется по простому правилу Парето: максимальный уровень сервиса предоставляется 20 % клиентов, приносящих компании 80 % прибыли. В этом случае вы будете максимально сфокусированы на обслуживании клиентов, приносящих вам основной доход. Понимая свой особый статус, такие клиенты очень чувствительны к качеству сервиса. Если вы предоставите им особенный статус и подчеркнете его, то сможете укрепить их лояльность и поддержите свою прибыль, уменьшив или полностью прекратив потерю таких в прямом смысле слова дорогих клиентов.
А теперь приведем пример неэффективной сервисной сегментации. Он очень хорошо показывает, как в стремлении к лучшему сервису можно получить обратный эффект.
Крупный мобильный оператор для системы электронной очереди в абонентском отделе сделал приоритетным обслуживание клиентов, которые в течение 24 часов пришли с повторным обращением. Параллельно был введен еще один приоритет: на обслуживание юридических лиц, находящихся в этом районе. При этом количество персонала и график работы абонентского отдела не менялся. В результате компания столкнулась с массовыми жалобами клиентов на… плохое обслуживание! Клиенты, которые не смогли решить свои проблемы после первого визита в абонентский отдел, а значит, уже не очень довольные и не сильно лояльные, встали в одну очередь с бухгалтерами и представителями юридических лиц. Конечно, получался очень эмоциональный обмен не всегда прекрасным клиентским опытом. А поскольку физических лиц среди клиентов мобильного оператора всегда больше, чем юридических, то представители юрлиц выходили из этого абонентского центра, пребывая в очень сильных сомнениях относительно продолжения сотрудничества. Ошибка оператора состояла в том, что в одну очередь были поставлены два сегмента клиентов с совершенно разным уровнем ожидания по качеству, скорости и уровню сервиса. Итог – недовольны и те и другие. Рекомендация в этой ситуации простая: заранее продумайте ваши правила сервисного взаимодействия с разными типами или сегментами клиентов с учетом особенностей и психологии их поведения.
Есть еще одна ошибка, которая очень часто встречается в компаниях разного масштаба и уровня. Звучит она так: «Сервис клиентов обеспечивают они, кто-то там в кол-центре или где-то еще, но не мы – бухгалтерия, служба доставки, маркетинг, SMM или “святая корова” в лице IT и разработчиков. У нас другие задачи, мы с клиентами не работаем, и не надо к нам лезть со своим клиентским сервисом. Вы все это придумали, вы и выполняйте». Кивните, если хотя бы раз в жизни переживали эту ситуацию. Особый подход к клиентскому сервису, особенно если вы пошли по пути работы с разными типами или сегментами клиентов, всегда подразумевает единые ценности и философию для всех сотрудников вашей компании.
Для любого бизнеса клиент – всегда № 1: ведь именно он, покупая ваш товар или заказывая услугу, платит зарплату юристу, бухгалтеру, самому крутому разработчику и даже уборщице вместе с генеральным директором. Поэтому если в стандартах клиентского сервиса вашей компании написано, что жалобы клиентов из VIP-списка должны обслуживаться вне очереди, то такие же условия автоматически вводятся для IT, бухгалтерии, службы доставки и, конечно, службы клиентского сервиса. Все процедуры и бизнес-процессы внутри вашей компании определяются и выстраиваются с учетом принятой сегментации клиентов и построенных под нее стандартов клиентского сервиса.
Предлагаем рассмотреть, как могут выглядеть внутренние процедуры и бизнес-процессы клиентского сервиса:
• стандарты клиентского сервиса;
• соглашения о подходах к облуживанию разных сегментов клиентов компании;
• целевые показатели (метрики для замера качества клиентского сервиса) для разных сегментов клиентов компании;
• отчетность по уровню клиентского сервиса для разных сегментов клиентов;
• правила обработки жалоб;
• правила устранения несоответствий;
• оценка качества контактов с клиентами в каждом сегменте;
• контроль доступности каналов для контакта с клиентами из разных сегментов;
• работа с персоналом службы клиентского сервиса;
• другие внутренние документы.
Безусловно, служба клиентского сервиса должна всегда продуктивно (то есть на благо клиентам и в соответствии с интересами и целями бизнеса) взаимодействовать с другими подразделениями внутри компании. Этот подход необходимо применять всегда при определении внутренних правил компании, касающихся взаимодействия с клиентами. Все внутренние правила желательно вводить именно в формате документов, фиксирующих договоренности всех служб компании, связанных с клиентским сервисом, в отношении скорости реакции на жалобы, обращения и запросы по предоставлению информации, на решение проблем и различного рода инцидентов.
Выстроить клиентский сервис с нуля – достаточно сложная и долгая по времени история. Она может занять от нескольких месяцев до одного года. И это еще не конец! При взаимодействии с клиентами вы будете получать большое количество их отзывов, эмоциональных реакций, позитивных и негативных результатов взаимодействия с вашими процессами и процедурами, которые на практике оказались не такими удобными, как планировалось. Поэтому вам придется пересматривать систему сервисного обслуживания ваших клиентов по всем сегментам ежегодно или хотя бы раз в полгода. Ведь отличный клиентский сервис – это всегда непрерывный процесс улучшения обслуживания, совершенствования клиентского пути. И у этого процесса есть вполне конкретная и понятная любому бизнесу цель: обеспечить прибыль за счет удержания текущих клиентов и притока новых без существенных затрат на маркетинг и рекламу. В клиентском сервисе оставаться на месте не получится, даже если (по вашим собственным ощущениям) было сделано все возможное, чтобы соответствовать ожиданиям клиентов.
Мы живем в стремительно изменяющемся и максимально нестабильном мире: привычки людей, их предпочтения, настроение, культура отмены, новые возможности цифровой цивилизации – все это