И вот с чем пришлось иметь дело в реальности. Первая линия аутсорсингового кол-центра принимала обращения клиентов. Когда операторы могли, они консультировали, а когда не понимали, как помочь, просто отвечали: «С вами свяжутся специалисты и проконсультируют». При этом ни одного человека, к которому могли попасть обращения клиентов, в компании определено и назначено не было. Не существовало даже системы регистрации таких обращений и системы контроля их решения. Единственным каналом, по которому клиенты могли получить поддержку, был чат с кассирами АЗС, которые отправляли фискальные чеки для доначисления бонусов в программе. Эта нагрузка лежала на разработчике программы лояльности и не была его основной работой. Поэтому запросы клиентов ожидали обработки неделями.
Все это привело к вполне ожидаемому и прогнозируемому результату: тысячи недовольных клиентов, множество негативных отзывов в соцсетях и магазинах приложений, низкий NPS – готовность клиентов рекомендовать приложение своим родным и друзьям. Но главное – это большой риск потери лояльности клиентов в ближайший год запланированного и очень активного развития проекта.
В результате анализа этой ситуации руководство компании приняло решение создать подразделение, отвечающее за клиентский сервис. Руководителю необходимо было решить несколько задач.
• Первая и главная – определить ресурсы: создать организационную структуру, прописать должностные инструкции, определить требования к рабочему месту и локации.
• Вторая – сделать расчет бюджета на фонд оплаты труда (ФОТ) и техническое обеспечение.
• Третья – успешно защитить проект и получить на него финансирование.
Как определить ресурсы
Для этого вам потребуются данные об общем количестве клиентов, объеме ежедневных обращений клиентов в вашу компанию с разбивкой на обращения за консультацией и сервисной поддержкой (решение сложных вопросов, спорных ситуаций: возвраты или неполучение товара, доставка не того товара, срок годности и так далее в зависимости от специфики вашего бизнеса). Запишите все каналы обращений клиентов. Определите, через какой канал поступает наибольшее количество обращений, и распределите их по категориям или темам.
Соберите информацию и проанализируйте, сколько времени занимает консультация клиента – от момента первого обращения в каждом из каналов до момента предоставления ему ответа. Кто дает эту консультацию сейчас? А кто должен был ее предоставить на самом деле? Если вы еще ни разу не консультировали клиентов, то подумайте, сколько времени хотите этому уделять. Обязательно проработайте потенциально возможные темы обращений или жалоб и время на их отработку. Только после этого у вас будет достаточно информации, позволяющей определить, сколько человек необходимо для качественной сервисной поддержки.
Почему данный этап очень важен? Ответ простой: детальный сбор и анализ информации помогут вам понять структуру подразделения, отвечающего за клиентский сервис, и описать функционал каждого ответственного сотрудника. Оценка времени предоставления сервиса позволит посчитать количество штатных единиц персонала, которых необходимо нанять в это подразделение.
Возможно, вы решите, что для вашего бизнеса главное в клиентском сервисе – сроки предоставления ответов, консультаций для клиентов или реакция на запросы от онлайн-покупателей. В этом случае нужно не только понимать количество сотрудников и нагрузку на каждого из них в рабочие дни, но и предусмотреть все форс-мажоры по временному отсутствию персонала из-за больничных, плановых отпусков и внеплановых «отпрашиваний» по той или иной причине. Как вы будете работать по праздникам и в выходные? Клиенты в крупных городах привыкли к режиму работы продавцов практически любых товаров и услуг 24/7. Не можете предоставить обслуживание клиентов или проконсультировать их в субботу, воскресенье, 1 Мая или в другие праздничные дни? Тем хуже вам и лучше вашим конкурентам. Клиенты не будут ждать до 9 часов утра рабочего дня, чтобы попасть к вам, если только у вас не единственное предложение на рынке. Обратите внимание: работа с клиентами в выходные потребует ввода работы по сменам в скользящем графике, поэтому возникнет необходимость в правилах формирования смен и составлении графиков смен ежемесячно с обязательным контролем их соблюдения. Пересмотр сменных графиков лучше делать каждые полгода – это позволяет выявить регламенты, устаревшие вследствие изменившейся ситуации в вашем бизнесе и на рынке.
Очень важно оценить вашу маркетинговую активность: как часто вы проводите акции для привлечения клиентов и стимулирования продаж? Ваши акции вызывают повышенный отклик или клиенты на них особо не реагируют? Если акции «заходят», поток обращений большой, но клиентам приходится долго ждать вашей реакции, то вы рискуете упустить существенную долю выручки. Если сотрудников слишком много по сравнению с потоком обращений, то вы теряете на неоправданно высоких издержках по фонду оплаты труда.
При построении качественного сервиса необходимо учитывать пиковые часы нагрузки – в какое время дня к вам поступает самое большое количество обращений клиентов. Будет просто отлично, если вы сможете собрать эти данные в ретроспективе. Например, для входящих обращений целевое время ответа устанавливается в часах, минутах или даже в секундах. Поэтому интервалы времени для изучения и прогнозирования определяются по дням, неделям, месяцам и в итоге сводятся к годовому выражению. Это поможет вам корректно распределить нагрузку на персонал по входящим обращениям и сделать точный прогноз по наиболее загруженным интервалам во всех каналах контакта с клиентами.
Расчет количества сотрудников службы клиентского сервиса рекомендуем делать, опираясь на модель Эрланга[4]. Для этого необходимо оценить всего два параметра в час пиковой нагрузки: количество звонков за час и среднее время разговора в группе. Здесь вам очень пригодится аналитика по количеству обращений клиентов по всем каналам, которую ранее мы очень рекомендовали вам собрать. По модели Эрланга вы рассчитаете оптимальное количество сотрудников службы клиентского сервиса в час.
Попробуем применить модель на практике. Допустим, в месяц мы имеем 10 звонков в час, а среднее время разговора составляет 2 минуты 30 секунд. Если количество звонков меняется каждый месяц, то лучше взять средний показатель всех месяцев. Обратите внимание: если за три последних месяца звонков и времени на обслуживание клиентов уделяется больше, чем за предыдущие, то примите за основу эти максимальные показатели. Так вы заложите корректную нагрузку на ресурсы, учитывающую растущий объем обращений.
Итак, мы опираемся на 10 звонков в час при среднем времени разговора 2 минуты 30 секунд. Вывод на линию трех операторов в каждый час работы обеспечит доступность дозвона в вашу сервисную поддержку на уровне 95–99 % максимально. Это вполне приемлемый результат. При работе одного оператора на линии каждый час (даже если менять одного сотрудника за другим по двум сменам) сервисная служба будет пропускать от 30 до 90 % звонков. Конечно, этого лучше избежать. Поэтому оптимально выделить трех операторов в час, как и предлагается по модели Эрланга В[5]. Там же показано количество телефонных линий в зависимости от частоты неудачных соединений, когда клиент слышит сигнал «Занято».
Чтобы вывести весь численный состав группы и узнать, сколько человек вам нужно, ресурсный показатель или количество сотрудников в час умножается на коэффициент отсутствия 1,27 и коэффициент сменности 2,14:
3 × 1,27 × 2,14 = 8,15.
Таким образом, для группы приема входящих звонков нужно заложить в штатное расписание восемь человек.
Для восьми штатных сотрудников необходим контролер или супервизор. Супервизора обычно ставят на группу от 5 до 15 человек. Если у вас несколько команд и они многочисленные и при этом большая нагрузка по сервисной поддержке клиентов приходится на ночное время, то рекомендуем предусмотреть возможность введения в штат начальника смены или старшего оператора либо ментора, который будет помогать и подчиняться супервизору.
Как правильно определить ресурсы, если ваша сервисная служба занимается не голосовой поддержкой клиентов, а предоставляет консультации в формате текстовой коммуникации – через чаты и чат-боты?
Здесь можно применить формулу Эрланга С. В отличие от непрерывных звонков по телефону, в чатах сотрудники могут обрабатывать несколько обращений одновременно – обычно не более пяти диалогов. Пока сотрудник сервисной поддержки набирает текст в диалоге с первым клиентом, второй клиент еще только думает или пишет информацию в ответ на вопрос сервисной службы. Очередь может возникнуть при превышении лимита максимального количества ведения диалогов, когда все операторы будут заняты обработкой обращений.
Предположим, в ваш чат поступают 7 обращений клиентов за полчаса, или примерно 14 диалогов в час. При этом среднее время обслуживания в четырех чатах составляет 10 минут. Если вы поставите четырех специалистов службы клиентского сервиса, которые в среднем отвечают в пределах 1,6 минуты, то более 83 % ответов будут предоставлены клиентам в интервале от 1 до 3 минут. Насколько приемлем такой уровень сервиса? Это зависит от сегмента клиентов, специфики и тематики обращений и рыночной специфики, в которой вы работаете.
В таблице ниже показан пример, который мы разбирали выше, пытаясь определить, сколько сотрудников потребуется, чтобы в чатах предоставлять поддержку по семи обращениям в полчаса при среднем времени ожидания ответа 10 минут и со средней скоростью ответа 1,6 минуты.
Конечно, каждый руководитель хочет, чтобы сотрудники сервисной поддержки клиентов через чаты были продуктивными, а уровень сервиса стремился к 100 %. Для этого определим показатели эффективности и результативности работы в чатах