. Мы принимаем во внимание, что один специалист может работать в нескольких диалогах с клиентами одновременно: обычно и максимально до пяти. Это позволяет предоставить сервис большему количеству клиентов, чем в «голосовых» каналах.
Эффективность работы в чатах сотрудников службы клиентского сервиса считается по следующей методике: количество диалогов, обработанных и закрытых сотрудником в час. Норматив выставляется вами самостоятельно и зависит от отрасли, сегмента бизнеса и тематики обращений. В среднем это от 10 до 15 закрытых диалогов в чате за один час. Этот показатель поможет вам определить, сколько сотрудников вам необходимо, чтобы соответствовать стандартному нормативу или плану консультаций за смену.
Для взаимодействия через электронные письма и соцсети модель Эрланга не подходит, прежде всего по причине более длительного времени, которое требуется на предоставление ответа. Поэтому для того, чтобы определить количество персонала для поддержки в социальных сетях, адекватной потребностям ваших клиентов, вам необходимо собрать статистику всех обращений к вашим аккаунтам в соцсетях в течение хотя бы месяца. Для соцсетей важными метриками являются охваты, взаимодействия, вовлеченность аудитории. Активность клиентов, их комментарии и вопросы и ваше оперативное взаимодействие с людьми напрямую влияют на показатель уровня вовлеченности аудитории.
К сервисной поддержке через соцсети выдвигаются особые требования. Ответы компании обычно рассматриваются публично. Это значит, что их можно взять за основу судебного разбирательства или намеренно использовать в целях очернения вашей деловой репутации – прием, которым с большим удовольствием пользуются конкуренты любых компаний по всему миру. Поэтому вы должны помнить об этом, даже отвечая на самый простой вопрос клиента. Рекомендуем предоставить вашей службе – маркетинга или сервиса – заранее подготовленный и проверенный юристами и утвержденный вами лично список ответов на возможные вопросы клиентов. В случае повышенной конфликтности клиента старайтесь перевести общение с ним в директ. Никогда не отвечайте грубостью на грубость. Ваша цель – предоставить качественный сервис, а не играть главную роль «мальчика для битья» в чьем-то хайпе. В главе 4 мы подробнее поговорим о тональности общения с клиентами, в том числе и в социальных сетях.
Клиенты в соцсетях ждут от компании детальной и качественной проверки и быстрой реакции на обращения. Поэтому чем больше у вас клиентов, чем известнее ваша компания или бренд, тем более жесткие сроки отводятся на время реакции на обратную связь подписчиков. Стоит также обратить внимание, что пиковое время обращений клиентов в социальных сетях отличается от нагрузки в чатах или на голосовых линиях. Пиковая нагрузка соцсетей обычно приходится на вечернее время и выходные дни. Советуем применить методику ретроспективного анализа за месяц для определения и вывода смен на линию для клиентского сервиса. Количество персонала рассчитывается исходя из общего количества обращений в час, смену, день.
Например, в среднем мы получаем до 20 обращений в неделю в соцсетях, или 4–5 запросов в день. С таким объемом вполне может справиться один работник. При этом, как мы уже рекомендовали выше, очень важно зафиксировать показатель норматива для времени ответа. Чем выше норматив (KPI) скорости ответа, тем выше доверие аудитории к странице компании. Клиенты в этом случае считают, что важны для компании или бренда, поскольку чувствуют особое внимание в оперативном реагировании на любые вопросы.
Еще один важный канал связи и сервиса с клиентами – электронные письма. Как рассчитать нагрузку на персонал, если вы активно используете имейл-маркетинг для информирования вашей целевой аудитории о продуктах, акциях, различных изменениях?
В отличие от приема голосовых обращений в кол-центре или текстовых обращений в чатах, электронная переписка не требует большого количества персонала. Время ожидания ответа сервисной службы может достигать нескольких часов – в пределах восьмичасового рабочего дня. Здесь мы не рассматриваем работу специальных почтовых сервисов, когда время реакции взаимодействия между заказчиком и исполнителем прописано в условиях технической поддержки. Мы говорим об обычном адресе электронной почты компании, который указан на вашем сайте в качестве публичного канала связи и сервиса.
Для анализа необходимо взять объем писем от клиентов, полученных через ваш электронный адрес, и выявить соотношение количества письменных запросов от клиентов с количеством персонала, который с ними работает. Нагрузка может быть распределена по существующему количеству сотрудников. Если вы можете отследить все время, которое потребовалось на предоставление письменных ответов, это позволит вам вывести параметр среднего времени обработки обращений (AHT – average handling time). Для этого сумму общего времени, потраченного на обработку обращений клиентов, нужно разделить на весь объем писем за учетный период. Важно в суммарное время, потраченное на обработку обращения, добавить время ожидания, когда письмо берется в обработку (очередь ожидания плюс время на подготовку ответа).
Возьмем среднее время обработки обращений (АНТ) на уровне 6 минут, или 360 секунд, и входящее количество электронных писем в количестве 1500 в месяц. В России норма рабочего времени в месяц составляет 160 часов. Для обработки 1500 электронных писем в месяц при среднем времени обработки одного письма 6 минут (или 360 секунд) при 160 рабочих часах (в пересчете на секунды) в месяц потребуется один человек:
Эта модель позволяет определить минимальное и необходимое количество сотрудников, чтобы обеспечить ожидаемо качественный сервис, который так необходим компаниям. Если система почтовых отправлений выдает автоматические ответы в нерабочее время, а также в ней настроены автоответы отправителю о приеме компанией обращения и у сотрудника сервисной поддержки клиентов есть готовые ответы – это значительно улучшит процесс обслуживания через канал электронной почты.
Вернемся к рабочему кейсу, описанному в предыдущей главе. Применим эту модель к базе из 200 000+ клиентов с более 4000 обращений на первую линию в месяц, из которых более 60 % нуждаются в анализе на вторых и третьих линиях поддержки, без клиентского сервиса в соцсетях и до 30 обращений от клиентов – юридических лиц в месяц по электронной почте.
Решение было таким: оставить на аутсорсе первую линию для консультаций по элементарным обращениям по поводу работы приложения и для ответов на вопросы по различным видам маркетинговой активности. Первая линия для этого проекта должна обеспечивать режим сервисной поддержки 24/7. Пиковая нагрузка приходится на часы утреннего, дневного и вечернего автомобильного трафика. Применив формулу Эрланга С, получаем трех человек, которые каждый час должны работать на линии для поддержки качественного сервиса в дневное время. Проанализировав статистику обращений по каждому часу, применяем модель Эрланга к ночным сменам, когда звонков было меньше, и ставим в смену двух человек в это время.
На вторую линию выводим трех человек со сменным графиком работы, включая субботу и один выходной день праздников, когда они выпадают подряд. В нашем кейсе рабочее время начинается с 09:30. Но так как первые обращения поступают в начале девятого утра, то был введен сменный график работы с учетом нормы и суммированного учета времени. Поэтому смена первого сотрудника начинается с 09:00, второго – с 10:00, а третий сотрудник выходит на линию в период с 13:00 до 20:00. Такой подход позволил открыть канал сервиса для клиентов с 9:00 до 20:00. Кроме того, он дал возможность поставить в субботу одного дежурного с рабочим графиком с 10:00 до 18:00. Такой подход создает более удобную форму почасовой оплаты при суммированном учете рабочего времени. Преимущество этого режима работы состоит в обеспечении нужного количества рабочих часов и вариативности смен без привязки к 8/12-часовому рабочему графику работника.
Почасовая ставка оплаты выводится по формуле: оклад до вычета налогов разделить на среднемесячный баланс рабочих часов, установленный для 40-часовой пятидневной рабочей недели.
Например: 37 000 рублей / 168 часов = 220,23 рубля – часовая ставка оплаты оператора до вычета налогов.
Проблему с долгой реакцией разработчиков на отработку и фиксацию обращений клиентов решили следующим образом. Определили все категории обращений клиентов. Выделили три категории проблем, наиболее значимых для клиентов, по которым чаще всего требовалась поддержка второй линии. Для первой категории обращений, которая давала более 90 % всего потока запросов клиентов, ввели в оргструктуру департамента позиции сотрудников технической поддержки, предоставив им права на проведение ручных корректировок по наиболее массовым кейсам обращения клиентов. По остальным двум вели работу с разработчиками и продакт-менеджерами, чтобы снизить количество обращений.
Главным каналом приема обращений в первое время были неавтоматизированные чаты в мессенджерах. В компании не было инструментов для регистрации обращений клиентов и отслеживания статуса их выполнения. Поэтому в течение месяца силами сотрудников департамента была разработана и начала функционировать прозрачная и понятная система онлайн-регистрации обращений с подключением к ней и аутсорсинговых работников кол-центра на первой линии, и штатных сотрудников второй линии департамента по сервисному обслуживанию клиентов. В результате уже через три месяца негативные отзывы клиентов в чатах были сведены к единичным, а к концу года исчезли полностью.
Техническая инфраструктура службы клиентского сервиса
В зависимости от масштаба вашего бизнеса, бюджета и стратегических приоритетов служба клиентского сервиса может быть реализована с использованием минимальных технических ресурсов: персональных компьютеров, двух смартфонов и тикет-системы[6]