Однако, как только мы переходим к товарам предварительного выбора (стройматериалы, крупная бытовая техника, мебель), то мы видим, что в дополнение к продавцам, выполняющим работу по обслуживанию покупателей, в магазинах появляются также и продавцы-консультанты, которые ведут коммерческие переговоры, но только с теми из покупателей, которые к ним обращаются. Продавцы-консультанты сравнивают характеристики, дают рекомендации, информируют об условиях доставки и сборки, и даже обсуждают цены. Это справедливо для всех форматов торговли такой продукцией.
При продаже промышленных товаров, на B2B рынке, менеджер по продажам ведёт переговоры всегда.
Чем больше продажа, чем выше стоимость ошибки для покупателя, тем большее количество человек участвуют в переговорах. Одно дело, когда покупателю нужна запчасть к оборудованию, тут дело обходиться одним разговором с закупщиком.
Другое дело, когда покупатель выбирает себе поставщика комплектующих на конвейер, поставщика, с которым он будет сотрудничать многие годы. Такие переговоры могут длится весьма немалое время, мой «рекорд» два года. Каждый этап этого процесса требует одобрения и закрепления на разных уровнях управления и у покупателя, и у поставщика. В переговоры вовлекается всё большее количество людей с обеих сторон всё выше рангом и со всё большими полномочиями.
Задача менеджера по продажам управлять этим процессом. Для этого ему нужно слышать своих партнёров, понимать их без искажения смысла, задавая вопросы, а также организовывать каждый этап переговоров так, чтобы каждый их участник шёл к запланированному на данном этапе результату.
Об организации большого проекта, о его этапах мы поговорим позднее в следующих главах.
Сейчас же поговорим о том, как задавать вопросы.
2.1 Метод СПИН
Как и какие задать вопросы так, чтобы переговоры заканчивались нужным и запланированным результатом?
На мой взгляд существенным подспорьем в этом вопросе для менеджера является метод СПИН, разработанный коллективом авторов, под руководством Нила Рекхэма.
Разработка метода СПИН началась ещё в 60-х годах прошлого века и с самого начала была нацелена на повышение результата в B2B продажах.
При создании метода СПИН использовался научный подход, основанный на долгосрочных наблюдениях и анализе полученных данных.
Консультанты из команды Рекхэма присутствовали на встречах менеджеров по продажам с клиентами, фиксировали, что и как говорит менеджер, и соотносили это с достигнутыми результатами, выражающимися в заключённых сделках.
В итоге многолетней работы появился метод, показывающий, что наибольшее количество успешных сделок заключают менеджеры, которые на встречах не говорят и презентуют, а задают вопросы и слушают ответы.
СПИН трактует о том, какие надо задавать вопросы, как их задавать и когда, чтобы добиться нужного продавцу результата.
Я познакомился с методом СПИН, отработав к этому времени 11 лет менеджером по продажам промышленных товаров, и понял, что из всего, что я изучал и читал о продажах, СПИН наиболее полно соответствует моему опыту, моим знаниям и навыкам, и вот уже 9 лет я использую его в работе.
Я постараюсь здесь очень кратко описать основные идеи СПИНа, поделившись своим опытом его применения.
При желании вы всегда сможете найти возможность познакомится с этим методом подробно.
2.1.1 Вопросы СПИН
Вопросы, которые могут быть заданы на переговорах, делятся на 4 группы.
С – ситуационные
П -проблемные
И – извлекающие
Н – направляющие.
Ситуационные вопросы направлены на понимание текущего положения дел.
Сколько человек у вас на предприятии?
У вас используется сепарация или фильтрация?
Давно вы подключились к этому провайдеру?
На какую сумму ежемесячно вы покупаете у текущего поставщика (читай: нашего конкурента)?
В каких городах расположены ваши филиалы?
Какие уплотнения вы используете?
Оказывается, что ситуационные вопросы наиболее естественны для человека. Молодые менеджеры по продажам могут задавать такие вопросы бесконечно. Клиент быстро устаёт от них и отвечает вопросом: «Зачем вы меня об этом спрашиваете?» Затем говорит что-то вроде: «Давайте перейдём к делу». Менеджер, понимая, что его время истекает, бросается презентовать свой товар. Слушать и слышать клиента уже не получается. Встреча оканчивается, в подавляющем большинстве случаев, ничем.
Количество ситуационных вопросов нужно свести к минимуму, задавать их только по делу, и не все сразу.
Ситуационные вопросы необходимо планировать заранее, вспомните базовую компетенцию «готовься к встречам».
В современном мире получить информацию о потенциальном клиенте, не прибегая к расспросам, стало значительно проще. При подготовке к встрече можно изучить сайт компании, почитать в интернете и социальных сетях отзывы её работников и клиентов. Посмотреть ролики или даже целые фильмы о производстве, пусть и не этой конкретно компании, но выпускающей аналогичную продукцию. Зайдите на сайт отраслевой ассоциации, посмотрите о чём там пишут, какие проблемы волнуют отрасль. Посмотрите на реестр арбитражных дел, не ведёт ли ваш потенциальный клиент бесконечные тяжбы с поставщиками?
Если вы посещаете производственную компанию, то начните свой визит, если это возможно, с экскурсии по цехам, площадкам, складам. Опытный закупщик также стремится избежать сессии ситуационных вопросов, поэтому часто сам предлагает экскурсию по предприятию. Я неоднократно встречался с таким подходом. При первой встрече мне задавали однотипный вопрос: «Сразу пойдёте по цехам, или сказать что хотите для начала?». Мой совет – сразу идите. Если не предложили экскурсию, то первым делом попросите сами об этом.
Это ещё и возможность для клиента оценить визитёра, если он специалист в том, что продаёт и в полной мере владеет компетенцией «знай свой товар», одно посещение цеха скажет ему больше, чем бесконечные расспросы.
Такая экскурсия подходящее место для ситуационных вопросов, как, впрочем, и для проблемных, старайтесь оказаться там, где применяют или устанавливают товар, который вы продаёте (ваш или от конкурента), и на месте задавайте свои вопросы тем, кто непосредственно имеет с ним дело. Склад хорошее место для вопросов о логистике и т.д.
Отпущенный минимум ситуационных вопросов лучше всего использовать для выяснения того, кто в компании принимает решения и о их критериях, для получения информации о процессах, людях, ролях, интересах и подходах. К примеру,
– Кто принимает окончательное решение?
– Генеральный директор.
– Нам надо будет провести для него презентацию?
– Нет. Он приминает решение на основании служебной записки из Инженерного центра. А руководитель ИЦ подпишет такую записку, только на основании отчётов об успешных испытаниях пилотной партии.
– Как у вас организован процесс испытаний?
Также ситуационный вопрос можно использовать, как переход к проблемному вопросу.
Проблемные вопросы исследуют трудности, беспокойства, недовольства – они призваны вскрывать скрытые потребности клиента.
Сложно использовать это оборудование?
Перебои со связью случаются?
Трубопроводы на стыках теряют герметичность?
Бывают задержки в поставках?
Если потребность для клиента стала явной и осознанной, то он о ней прямо и говорит:
«Краска, которую мы применяем быстро выгорает на солнце и трескается на морозе. Каждые пять лет нам необходимо окрашивать заново 20 км трубопроводов. Это огромные деньги, не говоря уже об угрозе пропустить начало процесса коррозии. Нам нужна краска, которая будет гарантированно служить 10 лет.»
Проблема сформулирована, надо её просто решать. Доказывать, что ваша краска соответствует предъявленным критериям, конкурировать дополнительные услугами, сервисом. Работы много, но проблемные вопросы здесь излишни.
Но так бывает очень редко. Проблема есть, но клиент её не осознаёт. На предприятии давно смирились с необходимостью раз в пять лет производить окраску труб и считают это дорогостоящей текучкой, которая решается в рабочем порядке, а вовсе не проблемой, требующей разрешения.
Задача менеджера по продажам инновационной краски вытащить эту проблему из-под спуда и сделать её явной для клиента. Для этого он и использует проблемные вопросы.
Но, если он прямо спросит: «У вас есть проблемы с краской?», то получит такой же прямой ответ: «Нет, с краской у нас проблем нет». Какие могут быть проблемы, да ещё с краской? Всё идёт так, как шло всегда, да и краска есть. Поэтому менеджеру по продажам проблемные вопросы нужно формулировать так, чтобы проблема постепенно выходила наружу. Например, можно спросить:
Покрытие выгорает на солнце?
Существует угроза коррозии?
Сложно организовать окраску такого количества труб?
Вы довольны скоростью покрасочных работ?
Бывают перебои с доставкой краски на объект?
Проблемные вопросы надо готовить заранее, сами по себе они в голове не появляются. Перед встречей запишите проблемы, которые ваш товар может решить у клиента. Также запишите проблемные вопросы, которые вы могли бы задать клиенту. Помните, что проблемы клиента могут лежать не только в области характеристик и свойств товара, но и в области дополнительных услуг: доставки, отсрочки платежа, разработки и изготовления эксклюзивного варианта товара и т.п.
Задавайте уточняющие проблемные вопросы Кто? Когда? Где? Как часто? чтобы прояснить мотивы и значимость скрытых потребностей.
Вопросы необходимо готовить для каждого конкретного человека.
При работе с одним и тем же товаром проблемы у каждого сотрудника предприятия разные, у инженеров или технологов одни, у снабженцев другие, у начальника цеха третьи. Поэтому, готовиться к встрече с каждым из них нужно по-разному, и проблемные вопросы необходимо готовить для каждого из них отдельно.
Часто менеджеры по продажам начинают презентовать свой товар и предлагать решение проблемы, сразу же, как только клиент выскажет её или утвердительно ответит на проблемный вопрос. Это одна из самых распространённых ошибок, которая прямо ведёт к срыву переговоров.
Рассмотрим наш пример. На проблемные вопросы менеджера клиент отвечает: «Да, действительно мы тратим большое количество ресурсов на частую окраску труб». Это достижение менеджера, он нашёл проблему у клиента, которую может решить с помощью своего товара. Он тут же говорит: «Мы можем это исправить, вы будете красить значительно реже», на столе оказываются каталоги, химические формулы, расчёты и т.п. Клиент слушает и даже восхищается достижениями научно-технического прогресса и проявляет интерес. Провожая менеджера на выход, он обещает прислать вскоре конкретный запрос. Менеджер уезжает окрылённый, но запроса не дожидается.
Почему же так? Признание проблемы ещё не означает желания её немедленно решить, особенно, если требуются дополнительные траты. Проблема ведь не перешла для клиента из разряда «текущие дела» в разряд «требует немедленного решения». Клиент не готов платить больше, пока он не осознаёт масштаба этой проблемы для себя, её последствий для своего бизнеса, бюджета и т.п.
Поэтому менеджер по продажам от проблемных вопросов должен прейти не к презентации, а к извлекающим вопросам.
Извлекающие вопросы исследуют последствия проблемы, они направлены на осознание клиентом её значимости, готовят обоснование для вложений или покупки дорогостоящего решения.
Это привело к росту издержек?
Во сколько обходиться привлечение дополнительных бригад маляров?
Чем грозит ускоренная коррозия труб?
Сколько это будет стоить, если на рубли перевести?
Не стоит и забывать о персональных последствиях.
Если трубу прорвёт, кто и какую понесёт ответственность?
Ответ на каждый такой вопрос увеличивает значение и «стоимость» проблемы в глазах клиента. Значительные дополнительные затраты уже не кажутся ему такими уж необоснованными.
Однако, менеджеру по продажам стоит быть готовым и к тому, что разговор о последствиях докажет клиенту, что проблемы и нет вовсе, и текущее положение дел вполне удовлетворительно.
«Ну и что с того, что трубу прорвёт, у нас же там сжатый воздух, а не ядовитый газ. Перекроем ветку, заварим. Технология отработана, не в первый раз».
Это значит, что обсуждаемая проблема, в данном случае проблема коррозии, не имеет веса в глазах покупателя, так свой товар не продашь, нужно искать другие возможности, и обсуждать другие проблемы. Поэтому при подготовке к встрече нужно намечать несколько проблем, которые можно обсудить с клиентом, заранее наметить для них проблемные и извлекающие вопросы. Если же ваш товар предназначен для решения одной конкретной проблемы, то просто нужно готовиться к большему количеству встреч.
Никогда не забывайте и о том, что проблемы клиента могут лежать в области дополнительных услуг, а не в товаре. В полной мере необходимо использовать компетенцию «знай своё уникальное предложение», не ограничиваясь компетенцией «знай свой товар». Ну, не нужна клиенту инновационная краска, зато нужна стандартная, но в таре по 100 кг, а у всех вокруг либо по 80 кг, либо по 120 кг. Вот она, настоящая проблема для клиента, хотите быть поставщиком, решайте её.
Я неоднократно замечал, что разговор о последствиях очень часто наталкивает собеседника на мысль об его истинных проблемах, которые его действительно волнуют и последствия от которых он ощущает. Парадокс ситуации в том, что реальные проблемы клиента часто сложнее и неожиданней, чем те, к которым готовиться менеджер по продажам, но без обсуждения этих предполагаемых проблем, клиент своими реальными сложностями не делиться.
Увидев перед собой человека, который не произносит заученный текст презентации, а «желает разобраться», ваш собеседник может вдруг сказать:
«Что это мы всё о трубах говорим, у нас тут установлены два резервуара. Вот с ними действительно есть проблема».
Такой момент очень ценен для продавца. С ним делятся по-настоящему наболевшим, просят о помощи и зовут в партнёры. Тут главное не растеряться, не начать говорить: «да, да, у нас есть резервуарные варианты…», тут главное слушать и задавать уточняющие проблемные и извлекающие вопросы.
Извлекающие вопросы также устанавливают связь между интересами департаментов, между интересами пользователей и людей, принимающих решение.
Это затруднит работу механического цеха?
Это увеличит нагрузку на лабораторию?
Проблема растёт в глазах вашего собеседника, оказывается, что она влияет не только на него и его подразделение, но и на его коллег, на работу всего предприятия.
В крупных проектах сделки не заключаются при первом контакте, требуется пройти несколько этапов и провести встречи с многими людьми из разных отделов, в том числе и с теми, кто принимает окончательное решение. Продавцу будет гораздо проще получать их одобрение на совершение сделки, если он покажет, как предлагаемый им товар повлияет на жизнь многих отделов, какие последствия будут для функционирования всего предприятия.
Извлекающие вопросы исследуют последствия, а последствия – это язык людей, принимающих решения.
После того, как проблемы и её последствия стали явными и для продавца, и для покупателя, может быть пора поговорить о решении? Да, пора, но не форме презентации, а задавая направляющие вопросы.
Направляющие вопросы позволяют самому покупателю рассказать о выгодах вашего предложения, и высказать доводы в его пользу. Формируют явную потребность и делают понятной пользу от её решения.
Почему важно решить эту проблему?
По вашему мнению вам поможет сокращение времени на обработку данных?
Какие выгоды вы извлечёте, если краска будет служить не 5 лет, а 10 или 15?
Такие вопросы фокусируют клиента на решении, а не на проблеме.
Только выслушав ответ, в котором покупатель перечисляет выгоды, которые он хотел бы получить, продавец говорит:
«Как я понял, вы считаете, что, если вы будете применять краску со сроком службы 10 лет, то вы сможете отказаться от найма временных рабочих, тем самым существенно сократив расходы. Кажется я смогу вам помочь, вот посмотрите на этот вариант.»
Другими словами, продавец предлагает решение, в правильности и необходимости которого клиент сам себя только, что убедил.
По сути, это репетиция внутренней продажи. После встречи ваш контрагент пойдёт к своему руководству, к коллегам и этими же самыми доводами будет убеждать их в необходимости продолжить работу с вашей компанией, либо сразу купить, либо перейти на следующий этап проекта, на котором требуется уже что-то инвестировать, например запустить процесс валидации; провести опытные работы; начать углублённую разработку системы; протестировать программу; подготовить калькуляцию; выехать в командировку туда, где уже использовали такую краску; и т.д. и т.п.
Направляющие вопросы оказывают всегда положительный эффект на покупателя. Говорит он, а вы с ним соглашаетесь, подтверждая его мысли.
Если эти вопросы положительно влияют на покупателя, почему бы не задавать только их, и прямо сразу?
Однако, нельзя начинать встречу с направляющих вопросов.
Клиент может на ваш направляющий вопрос ответить:
«Пожалуй никаких особо выгод я от этого не вижу. Времени потратим изрядно, а что получим на выходе непонятно». Это значит, что потребность в вашем решении для него не стала явной, проблема в его глазах не выглядит серьёзной и заниматься ей он не намерен.
Менеджер по продажам задал направляющий вопрос слишком рано. Не выявил всех проблем потенциального клиента, не обсудил подробно их последствий, и как результат, не оценил правильно масштабы той или иной проблемы для клиента, что-то додумал за него.
Получив однажды, скорее раньше, чем позже, подобный ответ менеджер по продажам начинает понимать, что форсировать переговоры в надежде на быстрый результат не лучшая стратегия. Нужно слушать клиента, дать больше времени себе и ему на обсуждение проблем и их последствий. Нужно слышать клиента, правильно понимать то, что он говорит, задавая уточняющие вопросы, при необходимости переспрашивать, чтобы у вас формировалось решение для его проблем, а не решение вашего видения его проблем.
2.1.2 Преимущества и выгоды.
Часто продавцы в разговоре с клиентом используют выражения: «это будет вам выгодно», «ожидаемая выгода от применения нашей продукции…» и т.д. и т.п., и почти так же часто остаются разочарованными тем, что потенциальный покупатель вовсе не спешит воспользоваться «невероятно выгодным предложением, не так ли…». Почему же покупатель не видит выгоды там, где её видит продавец?
Чтобы внести ясность в этот вопрос Нил Рекхэм сформулировал чёткое определение выгоды. Выгода показывает каким образом продукт удовлетворяет явную потребность, высказанную покупателем.
Как мы видим из предыдущей главы, результат переговоров, к которому стремиться менеджер по продажам, заключается в том, чтобы покупатель сам сформулировал свою явную потребность, высказал какую выгоду он видит от вашего продукта.
Только на эту выгоду (выгоды) он ориентируется, принимая решение о покупке.
Как же быть с другими важными особенностями продукта, которые покупатель «не заметил»? Их Нил Рекхэм предложил называть преимуществами.
Преимущество показывает каким образом продукт может быть использован или помочь покупателю.
Например, наш продукт позволяет:
– привлекать к выполнению работ персонал с более низкой квалификацией;
– снизить энергопотребление;
– осуществлять обмен данными всего за 10 миллисекунд
– всегда доступен на складе в вашем городе
– уровень шума в два раза ниже, чем конкурентов
– продлевает срок службы механизма
– надёжно защищает от коррозии
– и т.д., и т.п.
Это всё преимущества, которые менеджер по продажам обсуждает с покупателем, используя вопросы СПИН.
Для менеджера по продажам важно вскрыть у покупателя не все его проблемы, а только те, которые он может решить, используя преимущества своего товара и услуг. Чем больше своих проблем покупатель признает, как явную потребность, тем больше преимуществ продукта перейдёт в выгоды покупателя.
После того, как покупатель говорит:
«Ммм, пожалуй снижение энергопотребления нам будет интересно, тогда мы могли бы направить освобождённые мощности на подключение дополнительного оборудования. Да и уровень шума для нас немаловажен, нам уже проверяющий орган предупреждение вынес, что у нас нормы по шумности превышены».
Это выгоды, которые покупатель видит для себя в вашем продукте.
Именно на них менеджеру по продажам стоит сосредоточится в дальнейшем общении с покупателем и в формировании коммерческого предложения. Если продукт имеет варианты, то следует выбрать те, которые более полно отвечают выгоде покупателя и продвигать только их.
Если ваш контрагент почувствует выгоду от вашего предложения, то он станет вашим союзником в продвижении вашего продукта среди своих коллег и руководителей.
Исследования, которые провёл Нил Рекхэм, показали, что преимущества забываются вскоре после встречи, покупатели помнят только выгоды. Менеджеру по продажам необходимо стремится к тому, чтобы к завершению переговоров покупатель сформулировал выгоды для себя, в противном случае сотрудничество продолжено не будет.
Иногда, а в некоторых отраслях всегда, менеджера по продажам приглашают сделать презентацию своего товара, специально избегая любых предварительных встреч.
В этом случае менеджер может говорить только о преимуществах своего продукта, которые быстро исчезают в памяти поэтому, чтобы повернуть ситуацию в свою сторону, продавец может вставить вопросы СПИН сразу в презентацию. Результатом же презентации должна стать назначенная встреча «для подробного обсуждения всех особенностей продукта».
2.1.3 Работа с возражениями
Проведя анализ большого количества встреч менеджеров по продажам с потенциальными покупателями, сотрудники команды СПИН обратили внимание на то, что существует прямая связь между высказыванием преимуществ и ответными возражениями покупателя.
Представьте себе ситуацию, в которой вы сами рассматриваете варианты крупной покупки, например автомобиля. Хватит ли у вас терпения выслушивать от продавца весь перечень достоинств модели, которая никак не подходит под ваши мечты? Наверное, вы попытаетесь его перебить. Если же продавец сумеет утопить вас в потоке слов, будете вы платить за вариант, который всё равно не подходит под ваши потребности? Вряд, ли. Под его активной презентацией вы подведёте кратный итог фразой-возражением: «Это не для меня» или «Дороговато» и т.п.
С другой стороны, если продавец выяснит ваши потребности, затем попросит вас самого перечислить все нужные опции, и только тогда предложит вариант, соответствующий вашим желаниям, будете вы возражать сами себе?
В B2B продажах та же картина. Когда покупатель сам выскажет свою выгоду от покупки вашего товара так, как это показано в предыдущей главе, то и возражений с его стороны уже не будет.
Покупатели никогда не возражают против тех выгод от вашего товара, которые сформулировали сами.
Ранее я писал о том, что нельзя сразу после того, как покупатель ответил утвердительно на ваш проблемный вопрос, тут же предлагать ему решение. Необходимо переходить к извлекающим и направляющим вопросам. Лучшим индикатором того, что беседа пошла в не ту сторону, являются возражения покупателя.
Покупатель всегда возражает против решений, потребность в которых не стала для него явной, а выгода очевидной.
К сожалению, в качестве естественной реакции на возражения клиента менеджер начинает с ними бороться. Давит, преуменьшает их значение, рассказывает примеры из жизни других своих клиентов.
Правильной же реакцией на возражения клиента является переход от обсуждения решения снова к вопросам.
Даже опытные менеджеры губят переговоры на этом моменте. Решение же очевидно, просто покупатель его не понимает, значит нужно его разъяснять. Продавец не замечает, что предлагает решение для своего видения проблемы клиента, а не решение для настоящей проблемы клиента.
2.2 Психология в переговорах
Необходимо чётко отделить психологические приёмы, помогающие в переговорах, от методов психологического манипулирования людьми, особенно техник НЛП.
В главе «Преимущества и выгоды» говорилось о том, что после завершения встречи покупатель быстро забывает высказанные преимущества и помнит только выгоды. Если продавец с помощью различных техник воздействовал на покупателя, вызвав у него прилив доверия и желание купить, то после встречи покупатель, освободившись от влияния, будет всё равно оценивать только выгоды от предложения, отбросив всё остальное. Более того, поняв, что он подвергся некоему психологическому воздействию, покупатель быстро отправит и продавца, и его компанию в чёрный список, навсегда закрыв им вход на своё предприятие.
В сегменте B2B решение о покупке принимается после нескольких встреч, иногда после длительного процесса валидации и тестирования пилотной партии, требует одобрения различных отделов и служб предприятия-покупателя. При таком процессе всякое психологическое воздействие, направленное на немедленное получение результата, теряет смысл, и является верным путём к потере покупателя.
На деле, закупщики зачастую очень нервно реагируют даже на такие невинные манипуляции, как техники закрытия сделки.
Как показывает опыт, наиболее успешной в работе менеджера по продажам является стратегия выстраивания «долгосрочных, взаимовыгодных и партнёрских отношений», где нет смысла в попытках быстро и любым способом что-то получить с «партнёра».
2.2.1 Психотипы покупателей
Есть ли место психологии в партнёрских отношениях, свободных от разного типа манипуляций? Да, есть.
Если менеджер по продажам может определить психотип своего партнёра по переговорам и подстроиться под него, то получать ответы на свои вопросы ему будет гораздо проще, взаимодействие будет эффективнее.
Существует несколько методик деления людей, конкретно покупателей, на психотипы. В этих же методиках даются рекомендации, как взаимодействовать с людьми определённых психотипов. Менеджеру по продажам, несомненно, стоит изучить одну или несколько из них, и остановившись на одной, применять в работе.
Сам я решил опираться на классический круг Айзенка, систему, которая делит людей по темпераментам, речь идёт о всем известных меланхолике, сангвинике, холерике, флегматике. Темперамент человека – это его врождённое свойство, которое не меняется под воздействием внешних факторов, поэтому, определив темперамент, можно достаточно уверенно предсказать поведение партнёра в различных ситуациях.
Для каждого темперамента психологами разработано большое количество практических рекомендаций по взаимодействию. Например, для холерика рекомендуется предоставлять на рассмотрение два варианта предложения, но не больше; сангвинику придётся несколько раз напомнить о достигнутых договорённостях; флегматик будет медленно, но верно прорабатывать несколько вариантов, и выбрав один с него уже не сдвинется; с меланхоликом придётся предложение рассматривать вместе, и далеко не с каждым он будет это делать, нужно сначала завоевать его доверие.
Однажды моим контрагентом был меланхолик, и для того, чтобы сделать следующий шаг в проекте, мне приходилось выезжать в командировку, садится рядом с ним и подробно объяснять, что именно мы предлагаем на этом этапе, какие есть варианты, и возможные последствия. После этого он объявлял своё решение, и мы двигались дальше.
Конечно, достичь такого уровня мастерства, чтобы через 20-30 минут встречи точно определить темперамент собеседника и начать под него подстраиваться, непросто для менеджера по продажам. Он же не профессиональный психолог. Однако, если вы с человеком встречаетесь несколько раз, и особенно при работе с постоянным клиентом, его темперамент ставиться очевидным, и используя рекомендации психологов можно будет создать комфортную среду общения с ним.
Есть экспресс-методы, например «Матрица социальных стилей» и другие. Эти методы будут полезны там, где уже первая встреча крайне важна и решает судьбу переговоров. Они позволяют за 15-20 минут определить психотип собеседника и построить с ним диалог.
Все говорят о том, что продавец должен подстраиваться под клиента, а как же он сам? Как быть с комфортной средой для него? Тут надо чётко понимать, пока «мешок с деньгами» у клиента, и тот, кто хочет его получить, подстраивается под клиента. Менеджер по продажам должен стремиться заключить сделку, и в этом находить для себя удовлетворение, а стиль общения клиента надо воспринимать, как внешний фактор, напрямую не касающийся личных переживаний продавца, его надо учитывать, но это лишь один из факторов.
Быть тонким психологом для менеджера по продажам не обязательно, это не входит в перечень базовых компетенций продавца. Однако, изучение любой (какая понятнее, больше нравиться) методики по психотипам, ненавязчивое изучение своих партнёров, применение рекомендаций по налаживанию взаимодействия, является существенным подспорьем в работе менеджера по продажам. Такую психологию нельзя отнести к манипулятивным техникам, но с её помощью можно установить с клиентом контакт, подтолкнуть его к нужному решению.
Необходимо только помнить, что психология не самоцель в переговорах, без поиска проблем и формулирования выгод ваш собеседник решит, что с вами приятно иметь дело, но жаль только, что вы не можете предложить ему ничего полезного.
2.2.2 Невербальное общение
Очень важно в переговорах невербальное общение, сигналы, которые менеджер по продажам подаёт своему собеседнику мимикой, жестами, взглядом.
Большинство людей бессознательно считывает невербальные сигналы собеседника и определяет свою реакцию на поступающую от него информацию в зависимости от этих сигналов.
Психологи уже давно подсчитали, что только 7% информации передаётся с помощью слов, 55% через невербальное общение и 38% через интонацию голоса.
Менеджер по продажам должен контролировать ход беседы, задавая вопросы, но контролировать ответы он не может. Все мы люди, многое из того говорит собеседник, может вызывать у нас раздражение, скуку, активное несогласие. Продавцу необходимо уметь контролировать свою мимику и жесты. Кто же будет покупать у человека, у которого на лице написано откровенное неодобрение всего, что говорит покупатель?
Контролировать мимику своего лица можно только контролируя свои эмоции. Это делать нелегко, контроль эмоций не входит в обязанности продавца, и не является вопросом первостепенной важности. Однако это вопрос эффективности. Можно задать себе простой вопрос: зачем я встречаюсь с этим человеком? Чтобы что-то ему продать или научить жизни, раскритиковать его убеждения и позицию личную или профессиональную? Если второе, то нужно задуматься той ли профессией вы занимаетесь. Если первое, то нужно чётко всё время повторять себе: любые эмоции, относящиеся к профессиональному разговору, излишни и вредны.
Только так вы можете взять под контроль свой разум и свои эмоции. Стремитесь к тому, чтобы транслировать доброжелательность и заинтересованность.
В открытом доступе существует масса сведений о том, какие жесты говорят о лжи, недоверии, напряжённости, неуверенности собеседника, о потере им интереса к разговору.
Избегайте сами этих жестов, контролируя свою позу и свои руки во время переговоров, и не забывайте смотреть на собеседника.
Сразу меняйте тему разговора, если видите признаки скуки или раздражения. Если вам вроде и не возражают, но явно демонстрируют недоверие позой или жестом, то это повод задуматься не презентуете ли вы товар раньше, чем покупатель высказал явную потребность и перечислил выгоды от решения.
Насколько важно для менеджера по продажам избегать жестов лжи, неуверенности, напряжённости, настолько же важно видеть, если такие жесты демонстрирует собеседник.
2.2.3 Защита от психологического нападения
Помимо недобросовестных поставщиков, о которых достаточно много говориться, и для защиты, от которых крупные предприятия используют собственные службы безопасности, существуют также и недобросовестные покупатели.
Об этой проблеме почему-то не принято много говорить, но практически каждый поставщик товаров или услуг в сфере B2B страдает от действий недобросовестных покупателей. Схема проста, добившись отсрочки платежа, эти контрагенты не торопятся возвращать долги. На балансе почти каждой компании поставщика есть безнадёжные долги.
Одна из задач менеджера по продажам состоит в том, чтобы защищать свою компанию от сделок с подобными «покупателями».
Конечно, есть стандартные методы проверки надёжности контрагента перед заключением договора, которыми не следует пренебрегать. Это изучение его финансовой отчётности, поиск по базе арбитражных дел и т.п.
Однако менеджер по продажам уже на этапе переговоров может понять, что покупателю доверять нельзя. Индикатором этого могут служить, как психологические манипуляции, направленные на продавца, так и невербальные сигналы, которые невольно подаёт недобросовестный контрагент.
Такому контрагенту необходимо скрыть многие важные сведения о себе и проекте, заставить продавца поверить в свою благонадёжность, не предоставляя для этого необходимых подтверждений, поэтому психологические манипуляции практически неизбежны в таких случаях.
Менеджеру по продажам полезно быть готовым к таким событиям, изучая методы манипуляций и способы защиты от них. Опять же такие навыки не являются обязательными для продавца, и должны осваиваться им только при желании.
Но одно менеджер должен помнить твёрдо, ни при каких обстоятельствах, каким бы привлекательным не казался проект, нельзя пренебрегать стандартными процедурами проверки контрагента.
Обычно в таких случаях поставщика очень торопят с заключением контракта, иначе время будет упущено, проект сорвётся, и он, покупатель, будет вынужден обратиться к конкуренту. Очень большую пользу для своей компании менеджер по продажам принесёт, если на подобное подстёгивание ответит:
«Очень жаль, что вы так поздно обратились к нам, когда уже нет времени на тщательную проработку проекта, будем рады видеть вас с новым проектом, а сейчас извините мы не участвуем.»
Жмите на тормоз, если поведение покупателя кажется вам неестественным для вашего бизнеса и отрасли.