Нам никто не высказывал его прямо и чётко, вывод этот нам пришлось сделать самим, и на нашу удачу он был верным.
Компании, заинтересованные в быстром росте, имеющие ресурсы (финансовые, производственные) для работы с крупными и крупнейшими предприятиями страны, могут «входить» к потенциальным потребителям значительно быстрее, обращаясь напрямую к их высшему руководству, и быстро узнавать о всех требованиях (формальных и неформальных) к поставщикам.
Авторитетные люди из отрасли, знакомые всем и со всеми, получают приглашение возглавить такие амбициозные компании. Они легко входят на самый верх, обсуждают с руководителями, принимающими решения, возможности совместной работы, проще получают приглашения к работе над конкретными задачами.
Однако и в этом случае список проблем и последствий крайне необходим, т.к. вопрос: «с какими конкретно проблемами вы нам предлагаете помочь?», – неизбежно возникает и при общении больших руководителей.
Итак, на этапе «ВХОД» задача менеджера по продажам – это поиск у потенциального клиента человека, которого заинтересует возможность работы с вами и вашей компанией. Человека, который откроет вам дверь изнутри.
Результатом, в зависимости от вида бизнеса, может является либо назначенная встреча, либо приглашение к работе над конкретным проектом, задачей.
Также у менеджера по продажам появляется список проблем и последствий, пока носящий теоретический характер.
4.2. Этап второй «Поиск союзника»
На крупном предприятии решение о начале долговременного сотрудничества с поставщиком принимается коллегиально. Ваше предложение, прежде чем будет одобрено на высшем уровне принятия решения, должно пройти согласование в нескольких разных отделах.
Если речь идёт о товарах для промышленных предприятий, то первыми ваше предложение рассматривают технические специалисты (технологи, инженеры, дизайнеры, химики и т.д.), затем должен сказать своё слово отдел качества, а также отдел снабжения, финансисты выдвигают свои требования, и служба безопасности. Требуются испытания образцов, подтверждение их хим. состава, сертификация и т.д. и т.п.
Только после того, как собраны все документы, и все сотрудники предоставили свои выводы и заключения, вопрос о подписании с вами контракта решает руководитель.
Кто-то из читателей может сказать, что в его бизнесе набор отделов совершенно другой, но сейчас не это главное. Главное, что ваше предложение проходит через несколько разных отделов и должно быть ими одобрено или, как минимум, не отвергнуто.
Во многие из этих отделов менеджеру по продажам хода нет, например финансисты существенно влияют на выбор поставщиков, но встречаться с ними не любят, делают это редко и вынужденно. Но, если встретиться со всеми, кто влияет на решение, нельзя, то, как же узнать их требования и критерии отбора поставщиков?
Очевидно, что кто-то из сотрудников потенциального покупателя должен будет рассказать вам о том, как у них всё работает, какие требования предъявляются к поставщику разными службами, кто принимает решения и на основе каких критериев. Подсказать продавцу, как выполнить эти критерии, с кем-то помочь встретиться, организовать совещание, кому-то из своих коллег напомнить, что ему надо изучить отчёт и дать отзыв о предлагаемом товаре и т.д. В тех отделах куда не пускают менеджера по продажам и на внутренних обсуждениях привести доводы в вашу пользу и убедить своих коллег в том, что ваш товар и ваша компания нужны им в качестве поставщика, выступив в качестве внутреннего продавца.
Таким союзником внутри потенциального покупателя для продавца может стать только сотрудник, проблемы которого могут быть решены с помощью вашего товара, для которого сотрудничество с вами будет выгодно.
Хочу напомнить определение понятия выгода, которое было дано в главе 2.1. Выгода показывает каким образом продукт удовлетворяет явную потребность, высказанную покупателем.
Этап «Поиск союзника» – это этап полномасштабного применения метода СПИН, который мы подробно рассмотрели в той же в главе 2.1.
Встречаясь с людьми, указанными в вашем списке проблем и последствий, задавая им вопросы СПИН (Ситуационные, Проблемные, Извлекающие, Направляющие) продавец стремится выявлять скрытые проблемы, переводить их в явные потребности, и просить своих собеседников формулировать выгоды от своего предложения.
Начинать надо, конечно, с человека, который «открыл вам дверь» на предприятие. Приглашая вас навстречу, он уже представлял зачем он это делает, и какие свои проблемы хочет с вашей помощью решить. Однако вовсе не обязательно, что именно он станет вашим союзником. Вполне может случиться, что наибольшее взаимопонимание вы найдёте с его коллегой или подчинённым.
Поэтому не нужно стремится в обязательном порядке превратить человека, который открыл вам дверь на предприятие, в своего союзника. Нужно просить его исполнить свою роль до конца, т.е. не только «открыть дверь изнутри», но и «познакомить со всеми». Просите его организовать вам встречи с людьми, которые есть в вашем списке, так вы получите гораздо более объёмное представление о потенциальном покупателе и вернее найдёте себе союзника.
Наиболее лучшим союзником для менеджера по продажам, настойчивым внутренним продавцом, как правило, становиться человек, который помимо выгоды для своего предприятия, видит в сотрудничестве с поставщиком также возможности персонально для себя.
Вспомним пример с автопредприятием.
Получит начальник гаража выговор, если несколько грузовиков не смогут выйти на линию в морозную погоду? Получит.
Будут лишены премии он и его подчинённые в этом случае? Будут.
Хочет он получить выговор, остаться без премии и лишиться авторитета у своих подчинённых? Не хочет.
Сохранить свою должность, упрочить свою репутацию, как умелого руководителя, у которого подчинённые всегда с премией – вот персональная мотивация начальника гаража приложить усилия для внедрения наших фильтров у себя на предприятии.
Безусловно люди стремятся решать свои производственные задачи, и не допускать, чтобы им объявляли выговор или лишали премии, поэтому проблему они тем или иным способом решают.
Если это решение эффективно, то это уже для них не проблема, и чтобы продать свой товар продавцу надо искать союзников в других отделах или обсуждать другие проблемы, которые могут быть решены с помощью его товара.
Если же это решение требует дополнительных трудозатрат, постоянных авралов и усиленного внимания, то продавец получит своего союзника, если приложит к этому усилия.
Трудность в том, что годами существуя в определённых рабочих условиях, люди не осознают истоки своих сложностей.
«Какая ещё проблема «холодного запуска»? У нас нет такой проблемы, грузовики же заводятся каждый день и выезжают на линию. Вот паяльная лампа, которой отогреваем топливопровод, сломалась, вот это проблема».
Поэтому от продавца и требуется искусство задавать вопросы так, чтобы вытаскивать на свет истинные проблемы и обсуждать их последствия, в том числе и персональные для собеседника.
Персональная мотивация для помощи поставщику может быть самой разнообразной, и часто не имеет прямой связи с материальным вознаграждением.
Инженер стремится к совершенству своей конструкции и готов отстаивать поставщика, который откликается на его идеи и готов адаптировать свой товар под его требования.
Молодой амбициозный менеджер стремится выдвинуться, сделать карьеру. Начальство идёт ему навстречу и поручает сложный проект, который надо выполнить без отрыва от основных обязанностей. Такой менеджер поддержит поставщика, который имеет возможности и желание, сильно не торгуясь, полностью соответствовать параметрам (финансовым, по срокам и т.п.), заложенным в этот проект, и брать значительную часть работы на себя, помогая в его осуществлении.
Кого-то может привлечь возможность пройти обучение по обслуживанию нового оборудования в учебном центре в Европе, внести разнообразие в свою профессиональную жизнь, одновременно повышая свою квалификацию.
Бывают случаи, когда персональная мотивация работает против кандидата в поставщики.
Прикинули технологи, что, если «пройдёт» этот поставщик, их ожидает полгода интенсивной работы над освоением новой технологии, и «зарубили» его, выдав отрицательный отзыв. Если у менеджера по продажам нет другого союзника внутри клиента, заинтересованного именно в этой технологии, он успеха не достигнет, сопротивление технологов не преодолеет.
Не стоит ждать, что собеседник продавца вот так сразу выложит ему свои персональные мотивы. Как правило, продавец узнаёт о них, если вообще узнаёт, гораздо позже, после довольно длительного периода совместной работы.
Однако, следует помнить, что персональная мотивация очень мощное подспорье в поиске союзника. Поэтому в разговорах с различными персонами из списка проблем и последствий менеджер по продажам должен подталкивать своего собеседника к тому, чтобы тот задумался о своей личной мотивации.
Например, задавая извлекающие вопросы:
– Это уменьшит количество переработок на вашем участке?
– Персонально на вас это как-то повлияет?
Или ситуационные:
– Как у вас подбирают руководящие кадры? Выдвигают из своих?
– Если всё пройдёт успешно, то на патент будете подавать?
Параллельно идёт работа над списком проблем и последствий. Актуальность некоторых проблем, изначально внесённых в теоретический список, вашими собеседниками не подтверждается. Эти проблемы из списка вычёркиваются, вместо них в список добавляются проблемы и их последствия, о которых продавцу рассказывают собеседники, и которые их реально волнуют.